矛盾纠纷排查化解台账 化解家电销售渠道两极化矛盾



2005年11月,美的空调国内营销总裁王金亮,在近两年取得佳绩的情况下调任他职,据称新上任的总经理龚志安在“专业连锁大卖场”销售渠道具有很强的工作能力,已有不会自建专卖店的做法。无论是自建销售网络,还是与家电连锁渠道商、大卖场结盟,是如今家电行业与社会都在争吵不休的两个极端问题。

  如何确保企业的利益与个人的发展前途,取决于销售经理是否对渠道策略有着清晰、正确的认识。正确的做法是,花费更多的时间去选择一个方法,而不是选择一个办法再花更多的时间去修改,每次撞的头破血流才能找回正确方向,营销经理不要让销售占去营销的过多时间。

  销售渠道的变革

  如同我们对海尔服务竞争力的评价,不能停留在自带鞋套、不抽客户烟等细节,而必须放到社会与家电行业的发展过程中去研究,大概了解家电行业的销售渠道变化也是必须的,而且家电业的渠道发展过程,与企业在不同发展周期对渠道的选择,有着异曲同工之处。

  第一阶段:

  1997年以前,中国家电的渠道策略是以总代理、批发商运作为主,即小厂商大经销。郑百文无疑是焦点之一,据称郑百文当时控制着40多个全国性的家电营销网络,一年销售的长虹彩电占长虹总销量的l/3。

  第二阶段:自建网络

  Tcl从1998年初开始,建立销售分公司,取消一批商、二批商,代之以专卖店和店中店,把经销售商做到了县级市场,到年底,建成1万个售点。这个庞大的销售网络是TCL能够持续增长的动力,“终端为王、渠道制胜”的理念,被很多家电企业所接受,海信、创维等企业相继跟进。

  2000年,彩电企业昏招频出,针对欧盟反倾销案集体诉讼、价格联盟的集体限价、后来又集体“跳楼”。激烈的竞争带来的是利润的降低,渠道变革又一次被推到面前。

  第三阶段:大终端与连锁终端

  1990年开始与厂家搞包销的国美电器,1999—2000年走出北京,在天津、上海、成都、重庆开设连锁店,至今已拥有400家门店的国美,2004年底基本完成在国内一级市场的网络建设,开始在较为富裕的二、三级市场跑马圈地;苏宁电器称在中国27个省和直辖市,90多个城市拥有近300多家连锁店。家电零售业发生了变化,家电连锁成为宠儿。三星2005年电子平板电视产品60%的销售量,归功于全国性连锁卖场;在一二级市场,三星的渠道主要以国美、苏宁、等连锁卖场为主,在三四级市场,则是通过五个分公司负责销售。

  生产企业与渠道商之间的各种矛盾也开始突现出来。

 游戏规则何在?

  无论是海尔对家电连锁等大终端的衷情,还是格力的厂商合股销售公司,美的的批发商模式,以及区域性代理等等,争论的焦点无非是风险、资金、销售网络、终端市场开拓成本、价格等等,这些都没有超出旧的销售模式。

  不要忘记了,我们现在讨论的自建网络与家电连锁终端,都是在约6年前兴起的。局限于对这两条道路的取舍进行喋喋不休的争论,说明很多人的思路仍停留在6年前。

  首先我们看到一个失败的案例:

  乐华彩电2002年上半年乐华月月亏损,5月开始进行的“渠道变革”——砍掉30多家分公司及办事处,将彩电销售业务全面交给大型家电连锁企业代理。但是到了当年9月,乐华电子总部当月的回款额仅10万元,2003年6月,长城数码广播有限公司开始清盘。

  乐华的败北,绝对不是仅仅因为渠道变革。

  家电连锁能够加快企业的物流、现金流,这些指标,是不能用企业销售量、利润率指标衡量的,是让众多企业趋之若鹜的重要原因;同时随着家电连锁在三、四级市场的扩张,单一企业很难找到空白的网络去布控了,从主客观来看乐华的选择都是正确的,错误在于乐华在内部管理、营销策略等方面已经陷入混乱,失去了对终端与市场的控制与反应能力。

 矛盾纠纷排查化解台账 化解家电销售渠道两极化矛盾
  2余额3日,海尔被评为“2005中国家电零售终端卖场综合竞争力最强空调品牌”,我们不能仅关注海尔选择了哪些终端而后放任自流,重要的是海尔的具体做法:在一、二线市场设立店中店、专柜,对直销员进行严格考核,并在各主要城市设立销售中心,负责网点的设立、管理、评价与人员培训。

  一正一反,我们可以找到重点:渠道的选择,并非渠道策略的全部,更不是营销策略的全部。它的源头又回到了市场营销的宗旨——一切以客户的需求为中心。之所以出现众多争吵的原因,在于太多人将矛盾集中到了对于不同渠道的取舍,而忘记了其后面垂帘听政的“市场需求”,这如同将液晶电视、CRT电视与等离子电视置于同一细分市场开打一样,体现的是对市场的误解和自身的浮浅,如果有人需要40-60英寸的电视,是否有企业能够提供CRT而不是等离子电视?

  就零售业态来讲,家电连锁是一个非常大的家电产品销售平台,它已经超出了销售渠道这个概念的范畴,成为品牌、产品、价格、网络、促销等竞争的集中地,消费者满足需求的超级市场。

  家电行业,渠道商的竞争行为已经部分主导了生产企业之间的竞争,消费者购买习惯变成首先看重渠道商的促销力度,其次产品,然后才是的品牌。

  但渠道商的市场运作能力,要远低于企业销售部门的市场营销能力,简单的降价、促销会给市场带来混乱局面,表现在:

  1、 渠道商的运作模式决定了他们不会为以后3个月、1年、3年后市场的变化做出预测与反应,因为现金流才是他们最需要的,而企业行为若没有没有对将来趋势的预测,将成为瞎子摸象。

  2、 渠道商通过团购、买断的形式,能够给企业带来单一产品的巨大销量,使企业成为渠道商的生产后院,同时企业也会失去各种营销策略组合——比如延长产品线、高中低端组合带来的整体市场运作策略,因为渠道商有更多的选择来组合出市场的需求,企业将失去根据自身与市场状况,制定营销策略的力量,这对企业是致命的。

  3、 渠道商与厂家直销员,对于市场营销的理解远不及销售部门与客户的专业沟通,导致在大终端面前,很多企业与消费者的距离越来越远了,两者的关系在交易后即告终止,除非出现质量等问题。失去与客户的联系,失去与客户面对面的沟通,企业就失去了对客户需求的感知,失去了对市场的控制与反应能力,是致命的危险。

  曾经有一个小品:一个文化素质比较低的人,与一个姑娘恋爱,托一个朋友代自己写情书,结果时间一长,反而成全了人家两个的好事。

  自建销售渠道网络——记住是6年前建立网络的企业就能克服,能够随时对市场动态保持一个清醒的头脑和快速反应能力,而且要这一点足以弥补自建网络高成本的压力,资本的压力影响的往往是发展速度。新入市场的品牌,区域性专业渠道商做销量,生产企业做市场是比较经济、有效、快速的做法。

  即便现在家电连锁是渠道热点,它本质上仍然是企业销售策略中的一个补充环节,2005年家电连锁的销售额应该占行业销售额的30%左右,还不达不到控制市场网络资源的地步。任何渠道商的职能都不会超过分销、物流、资金流等方面,它有再详细的统计数据也不能代替企业的市场工作,导致只有海尔等一些具有强大市场运作能力与品牌拉动力的企业,能够在与家电连锁亲密接触时,不被其毒牙伤害。 

  类似于海尔设立的各地销售中心,都是弱化销售强化管理,职能重点转变到前期市场开拓、销售工作的促导和后期对客户的跟踪服务上,通过附加的服务,提高客户价值。

  而将各企业、品牌的售后服务资源整合到自己旗下,应该是是渠道商下一步目标,跑马圈地毕竟是投入高于产出,05年家电连锁单店收入普遍下降就是例证。家电连锁应该学习一下啤酒行业、石油行业(加油站)的扩张经验,在一段快速发展之后要给自己休养生息的时间,才能保持一个良性循环的发展轨迹,否则只会给他人作嫁衣。

  选择何种渠道策略并不是最重要的,做渠道商的后院生产车间,甚至需要把自己的商标揭下来换成渠道商的商标也不丢人,生产企业与渠道商一样都没有谁是完美无缺的。

  游戏规则在于,你选择了一个游戏,都应该按照新的规则去行事,选择了与渠道商结盟,在每天为日进斗金兴奋时,不要指望他们能每月给你一个全面的市场分析报告,告诉你市场需求在那里,趋势指向什么方位。

  要市场还是要销量,这是个问题。  

  本文在讨论“家电连锁”时,其涵义不仅代表国美、苏宁、大中等家电连锁商,也包括大卖场与商超家电部,只是为了便于写作,以及家电连锁目前正处于争论的焦点,对于家电销售渠道来讲,比较具有代表性而作的简化。  

  

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