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推荐人：北京拉卡拉公司总裁孙陶然
推荐语：
这个写的不错，其实我一直在考虑是不是应该拍一个《中国合伙人2》？讲蓝色光标的创业故事，讲议事规则下的创业。选股东比选老婆还重要。宁缺毋滥，必须志同道合优势互补，婚前协议也很重要。一旦有错误的股东在，企业就像先天不足的婴儿，发展起来步履维艰。办企业，有一个模板式的章程远远不够，股东之间事先必须签署股东协议，对于企业方向、制度、股东权利义务以及退出机制要做出明确规定。
蓝色光标在过去几年的迅速“膨胀”——他们是中国第一家上市公关公司，目前也是亚洲规模最大的营销传播集团，市值接近180亿元。两年前，360与腾讯之间那场著名的“3Q大战”，正是蓝色光标一手策划。
5个合伙人被很多人称为“并购高手”，还被一部分人赞为公关业的创新者。他们也被另一部分人认为带坏了行业风气，甚至被冠以“黑公关”之名。
赵文权是学政治的，吴铁是学财务的，孙陶然是学经济的，吴铁跟陈良华是电脑专业的。每个合伙人背景各异，可以互补，“大家是不错的朋友，觉得几个人在一起可以做一些事。”赵文权介绍，此时公关行业门槛低、风险小，也让他们无所顾虑地一起创业，5个人每人出资5万元，人均持股20%。
蓝色光标创立之后，吴铁被其他4人推举为董事长，直至2008年。因为他“学财务出身，知道怎么管钱”，大家觉得创业公司管钱比较重要。
吴铁并不参与蓝标运营。“我们的董事长更像是一个会议召集人。”赵文权笑了笑说，他现在做董事长也如此。
由于其他4人都有自己的“主业”，吴铁热衷于互联网，孙陶然已经有了多个创业项目，而许志平和陈良华也要忙于各自的策划事业，他们并不参与公司运营，更像是投资人。
那时只有26岁的赵文权没有工作，且有多年“做公关的经验”，于是他成了这家公司的首任总经理。蓝色光标的运营实际上只有他一人负责。
被大家称为“博士”的陈良华，虽然2007年才正式担任蓝标高管，但“他一直是蓝色光标的首席策划师，构建知识体系、方法论。”孙陶然称。陈良华对于公关颇有见解，他提出保持与记者亲和、制造概念、少登广告、多发稿件争取版面，甚至以稿件上报作为业绩标准。
1999年，赵文权觉得“有些累”离开过蓝色光标，但依然参与蓝标董事会决策。接替赵文权的是原长城电脑副总经理高鹏，出身于清华大学计算机系。赵的离开，使高鹏进入公司董事会，其通过购买股份成为与其他5人同等地位的股东。2002年，蓝色光标一名负责大客户思科的副总离开，赵文权应邀重返蓝标，再任蓝标总经理。
决定“生死”的三次分歧
尽管大家都希望把蓝色光标做成功，但每个人都会有自己的想法。
2000年，互联网泡沫破碎之后，蓝色光标的客户群体集体低迷，收入受到较大冲击。同时，蓝标5个合伙人发现，蓝标规模做大之后，利润率反倒不如从前。
“我们发现，公关公司在30人至40人规模的时候是最赚钱的，一旦大了之后，不一定有规模效率。”赵文权介绍。1999年，蓝标创立了第二家公关公司智杨公关。
对于公司如何走下去，蓝标5个合伙人在董事会上曾有多次争论。
当时，有合伙人主张开一堆更赚钱的小公司，一个一个开，每一个都不大，但是利润率很高。“从赚钱的角度看这样最合算。”赵文权称，但他不同意这样的转变，认为只有做大蓝色光标，企业才有价值。
开小公司的想法让部分合伙人也有过犹豫，不过，因为赵文权反对而作罢。
讨论的当天，孙陶然觉得服务业在中国不受待见，“没什么机会”，提出做实业。他觉得做实业比较踏实。此前，孙与人合办恒基伟业，推出的掌上电脑“商务通”风靡市场。
其他合伙人中有些对孙陶然的提议表示赞成，不过，最后因为有一名合伙人坚决反对而同样被放弃。
自蓝标创立以来，其创业合伙人一直坚持“一票否决”，这是他们定的规则之一。“我们是少数服从多数。”赵文权笑道，任何事情，只要有一个合伙人坚决不同意，就得放弃。“这样的规则避免(通过)某一人因为头脑发热而提出的建议。”
赵文权2002年重返蓝标之后，公司开始调整战略布局，不再局限于IT领域。蓝标业绩随之出现较快增长，2004年营收增长将近100%。
“并不是所有人都同意。”赵文权说有个别合伙人认为蓝标不靠资本只靠人，没必要上市。合伙人之中，还有两人坚决要上市，但有1人并不同意，其他人则并不表态。
赵文权和孙陶然认为蓝标要发展，必须上市融资，所以一定要尽全力推动这件事。
为了说服这名同伴，在董事会上，赵文权反复阐释：“不上市，一切无从谈起。只有完成上市融资，才能去做并购，把蓝标做大。”
“主要是讲道理。”赵文权称这名同伴最终被他们说服了。
赵文权等人之所以坚持上市，主要是为了推动并购。2005年，蓝色光标的年利润为1700万元，发展触及到天花板。“PR(公关)这个行业发展到一定程度后，再增长很有限。”许志平称。
蓝标的合伙人决定把公司卖掉。赵文权等人在与巨头们谈判的时候，发现对方所以能成为行业寡头，无一例外都是通过不断的并购实现的。
“我一年赚1000万，他一下子给我7000万，挺合算的；但站在他的角度，本质就是，市场给我们20倍市盈率，他用10倍去并购我，赚取市盈率差价，赚得更多。”许志平介绍。
赵文权称，谈判也让他们学会了如何去买一家公司，包括怎么给公司估值，怎么设置对赌，怎么做标准内的所有东西，“知道老外是怎么玩的。”
2007年下半年，蓝标合伙人鸣金收兵，他们再也不卖公司了，他们要并购，要做“葡萄串”。赵文权等人也不再只是做公关，同时去收购广告、策划等相关公司，要做一家WPP式的营销传播集团。
“在整个营销传播领域，广告占据了整个行业一半的收入，而公关领域的收入远远低于此。”这也是为什么赵文权等执着于并购广告企业的原因。
5人结束谈判回国之后，即开始准备IPO。“我们用自有资金去做并购是不可能实现的，所以必须IPO。”赵文权称蓝标上市就是为了做并购。
他预测，广告将会占到蓝标未来收入的一半，公关则会在30%至35%之间，未来并购会更倾向于数字营销领域。
微妙关系：合伙17年，只吃过一次饭
2010年2月26日，蓝色光标正式在创业板挂牌交易，5个创业合伙人一同出现在深交所，这是他们第一次在公众面前同时露面。
上市之后，赵文权经常一个人代表蓝色光标出席各种活动。孙陶然认为他是蓝色光标的领军人物。
在过去的17年，蓝色光标5个创始人组成的合伙关系颇为牢固。
2008年，为了上市，蓝色光标完成股份制改造。赵文权、孙陶然、吴铁、许志平、陈良华分别持有蓝色光标13.06%、12.84%、12.31%、12.25%和12.24%的股权。
这种没有实际控制人、股权过于分散的现象，被外界认为可能会影响公司治理，但赵文权认为，这正是是蓝色光标的优势。
同年底，5个合伙人签订《一致行动人协议》，成为联席股东，依然以合伙人的姿态出现在资本市场，并承诺锁定股权3年。
5个人都是公司的实际控制人，5个人具有同样的话语权。
在A股市场，这种联席股东的模式并不常见，一般多出现在有亲属关系的股东之间。而蓝标5个合伙人之间的关系并非特别熟稔，也不传奇，但颇为稳固。
5个人兴趣迥异，除了工作很难聚在一起。赵文权透露，合伙创业17年，只在一起吃过一次饭。那是2010年春节，蓝色光标已经过会，马上要上市之时，为了庆祝大家一起吃饭过年。
赵文权介绍：“我们之间的私人交往并不多，每次开完会就各自回家。”但他们之中，两人之间的私下交流却不少。许志平与陈良华之间有一些共同话题，赵文权与孙陶然是好友，二人常在一起玩，都喜欢打牌。吴铁因为与赵曾是邻居，互动也不少。
赵文权觉得这或许跟每个人的性格有关。孙陶然是5人中最为活泼之人，赵文权更理性一些，只喜欢打牌或宅在家看历史书，吴铁最为保守。
许志平与陈良华都喜欢宅在家里看书，不喜欢玩。许志平不苟言笑但性格温和，各种书都看，有耐心玩各式拼图。陈良华是个学者型的人，性格较“倔”，只看对自己有用的书。
“我们很熟，但并不是那种兴趣相投的朋友，我们是志同道合的合作伙伴。彼此有信任，但不是密友。”
赵文权认为，正因为每个人之间不是特别亲密，互相之间保持了某种距离，避免了各种摩擦与矛盾。
赵文权总结：“通常我们看到合伙创业分裂的，最核心的是两个东西，第一是对于企业发展理念不同，会导致冲突；第二是利益摆不平的时候，就会产生问题。”蓝色光标合伙人与之不同的是，从最开始即建立其一套规则，大家始终小心翼翼地维护这个规则，哪怕它是不公平的。同时，蓝标5人并不都在一线，不可能出现业务上的分割。
“想退出也不是那么容易，得有人来买。”赵文权低头说道，蓝标也曾遇到过类似的问题，但“比较幸运的是最终还是一起走了下来”。
来源：《南方人物周刊》
