中国企业向德国学什么/闫肖锋 闫肖锋

据报道,南京有工厂引进了德国最先进的工业设备,却未能生产出和德国一样的产品,其中的“秘密”就是人的问题。德国产业制造里有一批“工匠”,即熟练技工,这些技工对产品硬件的精度、尺寸的配合、磨具的温湿度都能精妙把控,生产出的产品质高价贵,行销全球。反观中国,以前的“八级老师傅”所剩无几,光有设备不能成活。工业4.0非一日之功,技能积累(所谓know-how)是中国和德国企业最大的差距。

在许多国内企业迷上互联网思维之际,做快做大,唯“快”字当头;而工业4.0的创始国德国却一直秉持“工匠精神”,凭借对产品的精雕细琢、追求完美和极致品质行销全球。

德国企业

为什么不热炒互联网思维

近日,记者在德国法兰克福、斯图加特、纽伦堡、柏林等地走访了8家家族企业,包括保时捷、瑞特斯波德巧克力、铅笔品牌辉伯嘉、哈尼尔集团、威乐公司等企业,其中有的企业已传承数百年。

保时捷是其中较年轻的家族企业,1936成立,已传至第三代,仍以斯图加特为研发和生产中心。该企业在现代化的厂区仍保留有红砖老厂房。据保时捷的人介绍,那是他们传统的标志,也是家族企业哲学所在。

保时捷有3条哲学。

一是品质精神。这里组装一部车只需9小时,后序检测调适需5天,出厂则需要数月。保时捷的订单最快也需要3个月交货,有些配置高的甚至需要提前一年预订。尽管需求旺盛,但该企业并不急于扩张。

为保障品质,保时捷除玻璃和发动机外,均为手工组装。挡风玻璃过于沉重,机器人操作更精准严实,而拧发动机螺丝较单调费力,也由机器手代劳,其他的工序均为手工组装。

可见,好的工人永远比机器人更精准,更具灵活性。这就是制品与艺术品的区别。

保时捷共有7500名组装工人、6500名研发和服务人员,可见研发和服务在该企业的重要性。

参观时,工厂负责人提醒记者不要踩脚下的黑色磁胶带,那是机器人的工作轨迹。所谓工业4.0的优势,表现在订单处理和生产自动化上。在保时捷工厂,工人负责组装,机器人负责搬运,全场通过Wi-Fi遥控和联络,井然有序。

二是不盲目扩张。保时捷保持着细水长流的生产节奏,从未有所谓淡季,即便在金融危机时也不淡。介绍人员的解释是,保时捷的需求是不会受金融危机影响的,因为这个群体不差钱。

由于受厂房限制,又处于市区,保时捷每天只能生产200辆车,年产不过6万辆,仅二三百亿元产值,和其他汽车巨头动辄上千亿元产值无法类比。不轻易急速扩张、不愿加班,与其说是德国家族企业的特点,不如说是德国企业的普遍特点。

三是精益精神。宝时捷售价每部12万欧元起,属汽车中的奢侈品。客户一般都是购第二、第三辆车时才选保时捷。人们购买的与其说是一部车,不如说是精益求精的哲学:你开的是一个艺术品,或者驾驭的是某种人生态度。

据介绍,保时捷的技工至少要培训3年以上,上岗前还要集训二三个月。为避免单调,各工种之间可以调换,这需要技工是全面手。据记者观察,这里上年纪的熟练工不少,他们一般会干到老(60~65岁退休,现在可以延长至67岁)。负责人Pierre Schippert 道出了一个令人感到震惊的事实,虽然保时捷在德国其他城市也有一些生产工厂,但技术含量最高的发动机,以及整车的组装,都是在斯图加特的工厂完成的。其中老技工的技艺(know-how),是核心竞争力。

德国制造之所以能成为品质的标志,除德国人动手能力强、讲究精益精神外,技工教育是关键。德国实行双向教育,学生从初中开始分流,大部分去了职业技术学校。在德国,熟练工人很抢手,由于这方面短缺,不得不到南欧进口技工,高级蓝领比普通白领收入高,企业领导人也经常从蓝领中提拔。

保时捷这类德国企业的核心竞争力是老带少、传帮带式的师徒制,这样技艺会被传承下去;而家族企业的长期稳定又让企业哲学、企业文化得以传承。正是工匠精神、家族传承和现代科技形成的铁三角让德国制造立于不败之地,身处互联网的风口而不曾动摇。

所谓互联网思维不过是手段,最终目的是能让产品行销全球、企业基业长青。

德国企业为什么不热衷于上市

“德国为什么能成为欧洲经济发展的引擎?”面对记者的这个问题,德国咨询公司Berlin Partner国际事务负责人Thomas Einsfelder的回答是:“因为德国的股市不发达。”

这个回答实在有点出乎记者的意料。Einsfelder解释说,德国企业98%是中小企业,因为德国的股市不发达(全德国不过800家上市公司),企业经营者很难在把公司做好之后立刻拿去上市,圈钱后退出,因而不得不做更为长远的发展规划。这些中型企业中,有很多是家族企业,其经营者比较“一根筋”,信奉世世代代流传下来的经营哲学——“活下去”比什么都重要,因此他们不会纯粹追求利润,也不擅长资本运作,更是从来没想过上市。这也进一步加剧了德国股市的不发达。“不过,也正因为资本市场不发达,许多德国企业,尤其是家族企业,都会老老实实地把产品做到最好,把管理做到最好,反而让德国的实体经济变得特别强大。”

目前,对中国企业影响最大的企业经营模式可分为美国模式和日德模式。美国模式以连锁模式和互联网模式为主,追求做快做大,上市扩张,以尽快占领更多市场份额为目的,手段是价格战、营销战和资本运作。与此相对的是日德模式,与其家族企业和民族性高度相关,其特征表现为本分、执着、技术控、完美主义,区别于美国的高速扩展模式、上市模式,因此在日德鲜有超级互联网公司诞生。

美国模式对中国企业影响甚巨,集中表现就是“唯上市论”,好像一上市,企业的问题就一了百了,这种观念所导致的隐忧正在成为问题。对照当前上市的浮躁之风,日德家族企业步步为营的作法更有借鉴意义。

德国企业中92%是家族企业,有些是业界翘楚,有些是“隐形冠军”,比如化工医药界人们耳熟能详的拜耳、汉高、默克……家族企业的一个共同特点就是“念旧”。

记者曾经采访过玻璃业的“隐形冠军”——汉氏玻璃(Glausbau Hahn)的第三代掌门人汉氏夫妇。汉氏玻璃的重量级客户包括埃及国家博物馆、卢浮宫、北京故宫等世界顶级博物馆。这家百年企业坚决不上市,甚至刻意把企业规模控制在150人以内(超过150的熟人圈极限容易叫不上圈内人的名字)。

Hahn先生告诉记者,公司规模是其父亲提出来的,当公司的人数在规定范围之内时,作为老板,你叫得出每个人的名字,了解他们的性格、家庭,知道他们的需求,老板和员工之间的情感维系极为密切。人数一旦超出,老板就可能叫不出员工的名字,就不得不聘请职业经理人来管理公司,老板和员工之间的关系就逐渐疏远,于是员工或许就会不那么卖力地工作,或许会离职,原本那种“以公司为家”的气氛就不复存在了。

家族企业会把员工及其忠诚、技术、生产工艺都保留在企业内。不会像一些大公司那样,为了更低价的劳动力成本迁厂或将生产在全球范围内外包。即使在经济最不景气的时候,家族企业也不轻易裁员,许多员工在这些家族企业中一干就是一辈子,甚至三代同在一家企业的也不在少数。

而企业一上市,一切就随之改变。为业绩扩张,为业绩迁厂,为业绩裁人,而且按上市条例,企业必须公开专利技术……

上市重要还是将企业打造成命运共同体重要?金钱能长久维持一个命运共同体吗?钱聚人(心)散的现象在中国企业中并不鲜见。

德国制造为什么能行销全球

德国版工业4.0的基础是精益制造。换句话讲,是德国制造“+互联网”,而不是“互联网+”德国制造。工业4.0首先要求你的2.0、3.0得扎实,包括扎实的工业基础、扎实的企业制度、扎实的技工队伍。

“德国制造”成为质量和信誉的代名词,其过程最值得被当作廉价代名词的“中国制造”借鉴。直到20世纪初,“德国制造”仍以山寨别国出名。而今天德国的机械、化工、电器、光学,直到厨房用具、体育用品,都成为世界上质量最过硬的产品。在这一逆袭过程中,品质主义和工匠精神功不可没,家族企业的传承不可或缺。

德国人生产的圆珠笔摔在地上10多次,捡起来依然可以用。国际铅笔业隐形冠军辉柏嘉的员工对记者说,他们的现任董事长会爬上数十米高的塔顶将铅笔扔下,确定不折才对产品品质放心。

据媒体报道,在一次记者招待会上某记者问彼得·冯·西门子:“为什么一个8000万人口的德国,竟然会有2300多个世界名牌呢?”回答是:“这靠的是我们德国人的工作态度,是对每个生产技术细节的重视。”记者反问:“企业的最终目标不就是利润最大化吗?”答:“不,那是英美的经济学,我们德国人有自己的经济学。我们德国人的经济学就追求两点:一是生产过程的和谐与安全;二是高科技产品的实用性。这才是企业生产的灵魂,而不是什么利润最大化。企业运作不仅仅是为了经济利益,事实上,遵守企业道德、精益求精地制造产品,更是我们德国企业与生俱来的天职和义务。”这位西门子掌门人说到“天职”上去了。“天职”是什么意思?就是“上帝要你干的事”。

武汉大学历史学院教授李工真曾问过一位德国企业家,为什么德国的产品动不动就“能用100年”。对方这样回答道:“这有两方面原因。一个原因是,我们德国没有资源,几乎所有重要的工业原材料都是从国外进口来的,所以必须物尽其用,尽量延长使用期,这才是对原材料最大的节约;另一个原因是,我们德国人认为,产品质量的好坏,主要体现在是否经久耐用上。”

务实耐用曾经是“中国制造”的标志,只是这些“传统美德”在企业做大做快的过程中丢掉了。当然,企业制度是另一个根本问题——谁来对“中国制造”长久的品牌美誉度负责?

疯狂的股市最终需要坚实的产业来支撑。“妖股”股价再攀升,也要回到企业竞争力的基本面上来。

中国经济的转结构、上档次需要基本面上的改观,这个基本面就是中国制造的智能化和精益化。其中,品质主义和工匠精神是需要把持不变的精髓。

德国专注家族传承研究的WIFU学院的Tom Russen教授介绍说,德国企业以家族企业为主,但只有10%的家族企业能传至第四代。看来,在德国,“富不过三代”这个定律也成立。但10%成功传承的企业一直积累下来,也是相当可观的。

德国家族企业也讲求家道家风传承的重要性。各知名家族企业都建有自身的博物馆,如本次巡访的哈尼尔博物馆就类似于中国的宗祠。老哈尼尔留下的自传,类似于家训,成为企业理念。东西方在传承方面,方法和手段是非常类似的,只是讲法不同而已。对于一个立志基业长青的企业来讲,家道家风的传承比业务更重要——业务会更新换代,但家道家风不变。

精诚的员工是企业“做久”的另一个重要元素。辉伯嘉的负责人Erich Kunde称:“经济危机是暂时的,但那些具有技能的员工一旦走了,就不会再回来了。”

企业竞争力来自为客户创造的价值。是谁创造的这些价值?是员工。企业不妨将员工当作内部客户善加对待,小心呵护。

对于德国家族企业而言,面临的问题是股东太多以至难以决策。比如国际医药巨头默克有300多人的家族股东,所以你是否愿意为家族牺牲个人利益成为守则。

对于尚年轻的中国家族企业而言,面临的问题是接班人太少或二代不愿接班的问题。由于缺乏职业经理人制度,中国家族企业只有传下一代。但前提是企业要先经营好自己的家族,这是所有事业的根基。只要这棵“家族树”还在,事业不在二代,或许可以在三代、四代有“真命天子”出现。当然,首先要保障财富安全,否则一切都无从谈起。

致力于家族企业研究20年之久的Sabine B.Rau教授画出了一棵“家庭树”,根基是家庭,树干是企业,树叶是环境。说明树要长得好,首先根基要稳。

(倪轶容、刘晓彬对本文亦有贡献。摘自《中国新闻周刊》)

  

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