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行政人力资源管理初步诊断结论与改进建议
通过一周来的专业诊断——对25名公司员工代表的访谈和现场察看及书面资料详阅，基本上得到了xx公司较为客观的行政人力资源管理信息。经过综合分析归纳，现将公司优势与亮点、初步论断结论与改进建议阐述如下：
一、公司优势与亮点
公司的主要优势与亮点集中在省内行业领先地位、首脑的高瞻远瞩与精细化管理指导思想及一批忠诚踏实的跟随者等几方面。因本次诊断的主要目的是寻找不足并改进，故在此不进行详述。
二、行政人力资源管理初步诊断结论
（一）分权与授权管理严重不足，管理效率偏低
不可否认，高度集权式管理在公司发展初期发挥了重要作用，但随着市场竞争的多样性与急剧变化和公司的快速发展及人员的增多，高度集权式管理的弊端越来越明显。由于各中心管理人员无权限审批，就出现了购买拖把、笔芯及送小礼品也需核心领导审批的现象。另外，审批缓慢，常常直接影响到相关工作的良性开展，如对设计师的返点结算太慢等。
由于缺乏分权与授权，有不少敬业的管理人员也搞不清楚什么该请示什么不该请示，只能干等。
（二）制度执行力不足，监督检查方式单一效果不明显
公司管理制度基本完备，但执行力明显不足。主要原因有：有部分管理人员没严格遵守制度，部门重视度不够，监督检查不到位，奖惩力度不够等。
公司行政监督检查养成了习惯，这是一件好事，但近来检查效果却不甚理想。主要原因有：只有行政单方面检查太薄弱；缺乏自检措施；缺乏高层巡查措施；没将检查与改进有效结合起来；行政地位偏低，影响力小等。
会议管理不成系统，会后跟进及考核缺失。无专人实施会议决议跟踪及考核，形成了有首无尾的不良会议管理局面。
（三）绩效考核基础不稳，前景不容乐观
当前绩效考核试运行的确是一种平稳的过渡措施，但前景不明朗。绩效考核中存在明显的打分误区，主要影响因素是个人情感；考核技能也有待提高。尽管规定在考核工资中只要达到80分，就可全拿绩效工资，但员工们对此并不认可，甚至认为是变相扣工资。如果按现有考核方式进行，试必会引起部分管理人员波动。
在当前公司人员流动大，缺口大，志气低落，心态不稳、工资不高的情况下，不便于进行严格的绩效考核。员工心态不稳，是公司变革的大忌。
（四）薪酬管理明显滞后
从社会发展繁荣趋势，国家新《劳动法》实施，更多实力企业进入河南争抢人才的现状来看，我们的薪酬管理明显有些滞后。主要表现为：仅是一岗一个薪资等级标准，缺乏一岗多薪制；有不少员工几年来工资没有任何增加，而近几年社会薪资行情普遍上涨；福利偏少；稳定性措施不足，如缺乏工龄工资，三金办理较少等。
（五）在职人员培训严重不足，管理后备人才匮乏
在变化快、变革不断的今天，唯有学习、持续学习方可保持竞争优势。通过对公司培训现状了解后发现，在职人员培训严重不足。公司管理团队成员接触业务与管理培训较少。需要加强的培训为：业务知识与技能，管理知识与技能。
随着公司的快速发展和组织架构的拉大，对管理团队的要求也越来越高，强化管理团队培训与学习势在必行。同时管理后备人才匮乏。我们需要在对现有管理团队强化培训的同时，兼顾对后备人才的培养。
（六）公司文化活动少，缺乏快乐工作氛围
公司虽有一些文化活动，但有些偏少。部分管理人员对员工缺乏尊重，沟通不注意方式，员工工作压抑，快乐工作氛围淡化。员工工作压力大，缺乏释放渠道与空间。
（七）缺乏以正激励为主导的文化氛围
我们公司拥有正激励，但负激励大于正激励，给员工们留下的印象是负激励。业绩主要来自于正激励。我们有必要增加正激励的种类，如短期性、临时性、针对性激励等。如果激励周期太长，则起不到应有的作用或效果大打折扣。
（八）组织结构设置庞大，易出现官僚倾向
根据公司所处发展阶段和人员规模，我认为我们的组织结构设置过于庞大，主要表现为：中心制和事业部制是对公司的高端要求，但当前人才能力存在不匹配现象；设置分事业部制并不具有实际意义；物流部与仓储部当前没必要分开。庞大的组织结构，易出现大企业病：协调能力差，反应速度慢，要场面摆架子，官僚倾向明显。
（九）综合协调职能缺乏，易出现各自为政倾向
当前，若出现管理问题，共同协商的局面少，推卸责任的局面多。这说明，我们的综合协商能力不足。如某些重大投诉事项，仅仅依靠店经理或导购来协调推动是难以从根本上解决的。
三、行政人力资源管理改进建议
（一）建立授权与监督体系，确保放权有效且可控
（二）建立全面监督检查体系，维护公司制度良性运营
（三）绩效考核暂缓进行，待时机成熟时推进
（四）完善薪酬管理，使其与时俱进
（五）建立培训体系，重视后备人才培养
（六）适度增加文化活动，营造快乐工作氛围
（七）建立以正激励为主的文化氛围
（八）根据企业发展实际调整组织架构
（九）强化公司综合协调职能
管理变革咨询师：王金印
2010年5月
