上海家化业务及产品分析 上海家化 分析

1.品牌概述

上海家化拥有六神、美加净、家安、佰草集、清妃、高夫、珂珂等诸多知名品牌。犹如鲜花的斑斓色彩，亦如水晶球的耀眼光芒，在不同的细分市场中成为领导品牌。其品牌分布情况如下：

2.六神LIUSHEN

六神品牌致力于为大众消费者提供全家共享的夏季清洁、护理产品，帮助他们畅享夏日， 体验清新。主要产品如下：

六神品牌的主打产品为六神沐浴露，其目标消费者及营销策略分析如下：

第一，顾客夏天洗澡的频次比较高，在意一种“清凉舒爽”的感觉，以“清凉舒爽”为产品诉求的六神沐浴露更易于取得“精确制导、直达受众”的效果。

第二，六神巧妙地利用中国人全爱全家的家庭观念，用“全家贡献”的情感诉求扩大产品的“群众基础”。

第三，六神坚持把握中国消费者的特殊品位——对传统中医文化的信赖，确立了六神沐浴露独特的产品定位——中药成分的沐浴液，为自己建立了强势的市场区隔。

第四，相对国际品牌沐浴露的普遍偏高的价格，六神沐浴露的价格比较适中，很快赢得了顾客的认可。

3.美加净MAXAM

1962年，美加净品牌诞生，1978年推出明星产品银耳珍珠霜，历久弥新，畅销不衰。1990年，美加净成为行业当中的第一品牌。但是，为了配合特殊历史时期吸引外商的政策，美加净进入外资企业，进而被其雪藏。直到1995年，才被上海家化赎回。

同时，以2004年9月美加净广告登场央视为标志，上海家化开始了对美加净品牌的复兴策略。目前，美加净已拥有面部护理、手部护理、身体护理等系列产品。具体情况如下：

美加净的目标市场是大众个人清洁和护肤品市场，其目标消费群体此前定义为30岁以上的中国女性，致力于为其提供最高性价比的个人护理解决方案。但是在2008年，美加净对人群和产品的定位重新进行了梳理：定位于3-5岁孩子的年轻母亲，追求健康、轻松、身心愉悦，以积极的生活方式面对人生。

美加净单品价格不高于30元，主要竞争对包括大宝、隆力奇和丁家宜等。主推产品为手霜。

“安全、踏实和质朴的历史传承感”是美加净试图向消费者传递的品牌认知，

4.佰草集HERBORIST

佰草集是上海家化1998年推向市场的一个具有全新概念的品牌，是中国第一套具有完整意义的现代本草中高档个人护理品。“佰草集”——集百草而成，含蓄、清新、古典，顺应了现代人追求健康、追求天然的返璞归真的情绪。

佰草集的产品线是较为全面的，其中，有几款产品是佰草集的主推产品，具体内容如下：

在“佰草集”这个品牌上，寄托着上海家化的一个“高端”梦想。因此，也是上海家化最为重视的品牌之一。在其营销策略方面主要需要注意以下几个方面：

第一，在产品功能上的差异化诉求，是佰草集最为基础的品牌策略。因此，在其品牌诉求方面，不断地进行调整，如下图所示：

1998年8月，佰草集经过市场调查，考虑到中草药所给予人的直观联想——难看的颜色和难闻的气味，避开中草药的宣传点，而以“清新自然”为诉求。但是，“清新自然”并未产生差异化，市场上以“清新自然”为卖点的护肤品牌过多，因此，佰草集重新转向中草药，并以“中草药添加剂”为重点。从2005年开始，佰草集产品的功能诉求更进一步，从“中草药添加剂”演进到“中草药复方”。与“中草药添加剂”相比又上了一个台阶，复方是从中草药当中提取的，1+1大于2，产生复合效应。

确定了佰草集“中草药复方”之后，佰草集开始着重建设清新、自然、健康的品牌形象，同时延续佰草集一贯的中国感、时尚感，将太极、水墨等中国元素运用于广告及渠道推广当中。

第二，以中草药个人护理用品为切入化妆品高端市场，目标消费群体为20-35岁受过高等教育的知识女士。在此基础上，佰草集围绕如何找到并留住这部分消费者而努力。为了更好地传播佰草集的品牌，佰草集选择了通过“会员制”实施精准化数据库营销。

通过会刊、积分计划、年度聚会等会员活动，为消费会员提供更为便捷、深入的服务来提高顾客的忠诚度。目前，佰草集的会员数已经达到27万，而它的全部销售当中，有45%以上的份额来自会员。下一步，佰草集将建设面向会员的专属会所，以及网络互动社区，从而继续深化基于会员的服务内容。

第三，在渠道建设方面，佰草集主要经历了如下三阶段：

经历曲折的渠道建设过程之后，佰草集目前构建了覆盖海内外的多方位销售渠道。大体情况如下图所示：

在内地以外市场的拓展方面，2001年，佰草集进入香港市场。2005年进入国际市场，加入全球最大的奢侈品品牌营销集团LVMH旗下的丝芙兰连锁店，成为唯一入驻丝芙兰的中国品牌。

第四，佰草集下一步将扩大目标消费群体的外延，主要是在营销传播的方式上做一些调整，扩大一些接触面。通过一些新的传播模式，接触更多的消费者，看看在其原有的认知之外，佰草集的接受度怎么样。

5.清妃CHINFIE

上海清妃化妆品有限公司是上海家化的全资子公司。其旗下清妃品牌于1992年上市，定位于“时尚，精致，关爱”，是中高档现代个人护理美容品牌，旨在为目标受众传递时尚的审美观和智慧的生活价值观。

目前，清妃已拥有包括护肤、彩妆、香氛在内的七大系列产品，具体如下：

具体来说，清妃目标消费群体特征为：以清妃女人为代表的时尚女子，如同都市一道格外靓丽的风景，时尚优雅，富有女人味。她们开朗乐观，关心自己，爱护自己，时刻保持健康的心态。她们修身养性，知书达理，具备独立精神，也主张男女平等。她们紧跟时尚，擅长拿捏国际潮流，扮美每一天的生活。

在销售渠道的构建方面，清妃已经在全国拥有460余家专柜，在此基础上，将展开渠道下沉策略，不仅将品牌下沉到二、三级市场，也将渠道扩展到专卖店。

6.高夫GF

高夫是上海家化唯一的男性化妆品品牌，也是中国第一个男性化妆品品牌。于1992年上市，2003年，重新包装定位，以全新的姿态出现在中国市场。

高夫的产品主要如下：

高夫的目标是打造市场占有率第一的男士品牌。其目标消费者为中国从容男士。主要特征为：

现代都市生活，不仅要求男人能够游刃有余的处理工作，拥有比肩他人的事业，而且要求男人能够关爱家庭，承担事业和家庭的双重责任。

高夫男士，面对生活，他们从容不迫，始终保持镇定自若，兼顾自身的同时，能够承担更多压力和责任，真正做到掌控生活的成熟男人。

7.其他品牌

珂珂品牌

珂珂品牌是上海家化针对年轻女性推出的化妆品牌。具体产品如下：

珂珂品牌理念：美丽由我。

珂珂品牌定位：

不以他人眼光来打扮自己、不用潮流的标杆来束缚自己、不为取悦别人而追求美丽。

倡导感悟时尚魅力的内涵，掌握时尚美丽的主权，让美更加出乎意料、独特动人，让美丽更加率直自然、令人倾心，让时尚的美更加“平易近人”。

家安HomeAegis

家安致力于成为家庭环境清洁护理领域的专家，提升中国现代家庭的家居护理理念，引领现代家庭进入健康安全的家居时代。主要产品如下：

可采

2008年3月，上海家化以自有资金6521.62万元增资，收购四川可采化妆品股份有限公司51%的股份，深化在中草药化妆品领域的开拓。

可采致力于传承和发展中国的中医中药美颜文化精髓，开创了中药护肤面膜养颜的创新之路。是护肤品面膜类别中创新崛起的民族品牌。


上海家化业务及产品分析 - 易观智库

http://www.enfodesk.com/SMinisite/index/articledetail-type_id-9-info_id-259.html

中国内地的化妆品市场竞争日趋白炽化，各种各样的本土品牌如雨后春笋般出现在市场上，这两三千家本土化妆品企业中，真正拥有广泛品牌记忆度的仅十余家。本土化妆品企业应该如何在如此激烈的市场竞争中寻求长远的发展?我们将借助上海家化旗下品牌佰草集的发展寻求一些规律和启事。

上海家化是我国具有112年历史的大企业，主要生产六神、美加净、清妃、高夫、佰草集、-飘洒等系列洗浴、护肤、护发及美容产品。依靠科研创新的源动力，上海家化正在奋起直追，与世界同行业巨头争夺国内市场份额。

其中佰草集品牌是上海家化在上世纪末就开始研发生产的品牌，起初作为上海家化的较高端产品在香港上市。上市初期，由于品牌定位的不明确，店铺装修为欧式风格，并未得到消费者的认可。后经不断的改良升级，现已成为上海家化旗下，增长率最快，利润率最高的品牌。07年即实现了4.2亿的营业收入，并通过化妆品高端零售业巨头丝芙兰进入欧洲市场在欧洲市场上引发了“草本热”。

有人说，佰草集的成功是成功的搭上了草本热的顺风车。这种观点仅仅是停留于表象而已，草本风潮并非平地生波，是谁引导了这场风潮我们已经很难得到准确的答案，但是它成功内后原因会给予本土化妆品行业的发展重要的启示。那就是错位营销的概念。佰草集的成功是一次成功的错位营销案例，在佰草集之前，上海家化集团旗下一半的营业额都来自于六神这个单品售价不超过十元的低端品牌。中国大陆的高端日化市场均被宝洁、联合利华、强生三大巨头企业抢占。上海家化想在进入这一市场的难度极高。试想，在宝洁公司每年的广告投入额超过70亿美元的之后，他们的品牌将处于一种怎样的强势地位?

上海家化想在这一情况下生存，其出路唯有差异化竞争一条。他们的六神花露水是跨国公司所根本不能生产的，同样，主打中草药成分的佰草集也有外资企业无法比拟的先天优势。而佰草集的错位并不仅仅局限于此，他们在宣传方式和营销渠道上也进行了成功的错位，他们巧妙的避开了竞争最为激烈、竞争成本高的核心商圈，转而试着在一线商圈的边缘地带开出一些门店，不断摸索产品的定位和市场接受度。用了接近10年的时间，摸索出现在“专柜+专营店+SPA”的渠道模式。正是这样一系列的错位之后，佰草集取得了自己的成功。

本土的日化企业普遍面临着，产品特色不突出，品牌记忆度弱得问题。加上自身实力的不足，多是在区域市场的中低端档次生存。

好在中国的人口基数比较到大，中低端市场的份额更是占到了一个很大的比值。这样使得一些本土化妆品企业生存下来，甚至在某种程度上得到了很快的发展。可是这种情况能维持多久那?随之数字化得程度进一步提升，物流等硬件设施的进一步跟进，区域市场的这个概念将进一步弱化。除此之外更为危险的一点就是，本来占领高端市场的国际巨头们也开始将目光投向市场份额更大的中低端层次。

举例来说，宝洁公司曾经以高端产品著称于世。但是，近年来，宝洁公司实施一种战略——让发展中国家的低收入消费者能够买得到和买得起宝洁公司产品。2009年宝洁公司来自发展中国家市场的销售收入占公司销售收入比例从十年前的20%上升到32%。十年间，宝洁公司的销售收入增长1倍，从380亿美元增长到790亿美元，其中，销售收入增长的42%和利润增长的29%来自发展中国家市场。宝洁公司来自发展中国家市场销售收入每年达到250亿美元，是宝洁公司的主要竞争对手们平均在发展中国家市场获得销售收入的5倍。

宝洁公司的利润增长是从哪里来的?是从本来属于本土日化品牌的市场份额中夺得的。并且由于价值观和所受教育的转变，这种侵蚀将随着一代人的老去和新一代人的成长不断扩大。本土化妆品品牌的出路在哪里?就在于进行错位营销走出自己的特色。因为无论是从品牌知名度、品牌信誉、研发投入、市场投入等诸多方面本土企业都是无法和国外巨头们抗衡的。唯有在巨鳄还没能完成市场的围剿之前用错位竞争的方式不断使自己壮大，扩大自己的品牌影响力，才能在将来生存下去。

曾经辉煌的双妹品牌

可惜这一点始终未能引起国内企业的重视。始终还是想着怎么能将自己的产品线做的高大全，迎合更多的消费者层。即使是已经尝到了错位营销甜头的上海家化集团也没能将这一经验沿用开来。他们将时间和精力投入到唤醒一个早已沉睡的品牌“双妹”身上。力争能将其打造为一款高端奢侈品牌，能在被国外巨头们垄断的高端消费市场上分得一杯羹，可是真的就能如他们所愿吗?

中国高端女性人群基本都比较自恋，她们已经形成了自己一套基于高端产品的护肤和使用心得，并不愿轻易改变，也很少原意使用一款别人都不知道的产品。上海家化在这种切入困难的情况下，即使甘心用长时间培养新的使用人群，也是一个很难完成的任务。女人们可能原意花3000块买一瓶香水，但是有几个女人原意花300块买一块香皂那?

虽然近来有路易酩轩集团对双妹品牌产生兴趣，意图收购的消息传出，但主观上并不认为这对“双妹”这个品牌来说会有多大的帮助。不知出于何种目的路易酩轩集团近来大规模的在世界范围内掀起收购风波，前段时间闹得沸沸扬扬的与爱马仕之间的收购与反收购，意大利品牌宝格丽以及众多其他品牌都卷入与路易酩轩相关的收购风波中去。此次入股双妹，很难说会给双妹穿上一层怎样华丽的外衣。毕竟双妹作为一个极具传统、极具历史的品牌已经沉睡了太久。

用来走奢侈品道路上将充满险阻，我们的上海滩名媛很难在满是荆棘的道路上走的很快。即使勉强取得些成就，对本土化妆品行业来说也没有多少意义和模仿性。毕竟上海家化过往积累的资源，尤其是佰草集这个新的增长点为他们带来的收益是绝大多数本土企业难以企及的。对于大部分的本土企业来说、进行错位营销才是发展的出路所在。

　　鄢祝兵

　　高夫成长迅速，男士日用品前景广阔。高夫是上海家化1992年开发的针对男士用品品牌，2003年经过品牌再定位，并请梁朝伟为品牌代言人，成功地将一个上市十年的大众化的低档男士化妆品成一个走商场专柜线的中高档男士化妆品，高夫是中国首个男士护肤品牌。目前公司有专门的研究团队研究男士化妆品领域。2008年高夫收入为6000多万元，2009年高夫收入8000万元，增长40%，毛利率达到60%，呈现较好的增长态势。公司未来将力争培育目前尚属于二类的高夫品牌，抓住细分市场的机会，综合考虑我们保守给予未来3年35%-40%左右的增长。

　　盈利预测与投资评级

　　收购可采迈出外延式扩张第一步

　　六神作为“现金牛”，稳健增长。六神是上海家化的首个品牌，有50多年的历史。六神在国内花露水和沐浴露产品市场的占有率分别为60%和7%。2009年六神销售收入为12亿元，贡献公司销售总收入的50%，六神毛利率约为45%，2010年上半年受到长江流域入夏推迟等不利因素影响，公司2010年1-6月六神销售收入约为6.8亿元，较去年同期仅增长1%左右。六神多年来持续为公司提供稳定“现金牛”，我们预计，六神未来仍然维持好于日化行业2个百分点的增长，预计未来年复合增长率为11%左右。

　　玉泽未来成长空间广阔。2003年，家化与上海瑞金医院建立了研究合作项目，研发医药护肤品准备进入药妆市场，药妆是其产品线上的最后一个空白。测试做了3年，产品效果比较好，具备了推广的基础，家化下一个目标是打造药妆品牌玉泽。其竞争对手是雅漾、薇姿和理肤泉，光这三个品牌就已经占有了中国药妆市场60%的份额，并且每年以30%的速度增长。Synovate市场研究数据显示，2008年中国药妆市场的年增长率在10%至20%之间，淘客帝国购物网到2010年，中国化妆品市场销售总额可达到1200亿元左右，其中药妆销售额将达480亿元。我们相信未来玉泽将是公司新的增长重要来源。

　　公司于2008年3月迈出了品牌并购第一步，以自有资金6521万元增资收购四川可采化妆品股份有限公司51%的股权。可采以中草药贴膜类产品为核心，是国内第一个护肤膜品牌，开发了面贴膜、眼贴膜等产品。公司通过收购四川可采，进入护肤膜这一增长较快的细分市场，并对可采进行战略整合，在进一步拓展销售渠道及丰富产品线的同时提升品牌形象，力争成为中国膜类的领导品牌，丰富公司的品牌资产组合。护肤膜在过去几年中市场容量每年平均增长30%左右，目前已超过10亿元，预计未来仍将快速发展，2012年达到30亿元。目前可采在护肤膜类别中的市场份额排名第二，渠道基本集中在屈臣士、家乐福等全国大型连锁超市，销售情况良好，多年来居于屈臣士面膜类销售冠军位臵。今年7月份，公司完成可采的管理团队、技术人员和营销人员重新整合，至此迈出外延式收购整合的关键一步，我们未来对于公司外延式收购有更多期待。

　　佰草集高速增长，公司业绩增长主要源泉。佰草集旗下产品丰富，洗发、沐浴露、精油、护肤品、面膜在内总共有200多个单品，在产品类别上，佰草集与碧欧泉、欧舒丹等竞争对手无太大区别。到目前为止，佰草集品牌在全国共有700多家经销店，其中30%为上海家化自营店，其余为加盟店。2008年佰草集销售收入超预期实现增长78%，毛利率达到70%；2009年佰草集收入增长在45%，实现销售收入5亿多元，绝对收入增长1.5亿元；2010年上半年佰草集实现45%左右高夫男士护肤品大评测上海家化：品牌布局合理长期稳健增长的销售收入增长，毛利率超过70%。下半年随着新品的不断推出和持续的广告营销，预计全年收入增速维持在50%左右。

　　(作者单位：国海证券)

　　公司目前持有天江药业股份为26.49%淘客帝国购物网，为天江药业第一大股东。天江药业08年6月23日合并广东一方，新的天江药业成为中药颗粒配方领域的绝对龙头老大，这是一个新兴的中药细分市场，成长性较好。估计未来年增速保持保持30-50%。如果未来全国建立中药颗粒配方标准，各地均纳入医保范围，实现50-100%的增长均有可能。如果天江药业按40%的年增长率估算，2010年天江净利润可望达到1.8亿元，上海家化2010-2012年的收益分别估计为4700、6600和9300万元，如果天江药业未来成功上市，这一块的股权价值可以达到15-20亿元左右。

　　在需求稳步增长的前提下，我国的日化行业正处于成长期，具有巨大的发展潜力。未来上海家化有望通过内生性增长和外延式收购兼并，分享比国内化妆品行业更高的成长。

　　上海家化以自行开发、生产和销售化妆品、个人用品以及洗涤类清洁用品为主营业务。2010年上半年公司实现营业收入15.8亿元，同比增长10.7%，营业利润为1.7亿元，同比增长6.2%，归属于母公司净利润1.59亿元，同比增长10%，实现EPS为0.377元。公司2010年上年通过优化产品销售结构，加强研发、采购、生产、物流等环节的成本管理，公司毛利率提高1.4个百分点达到53%，公司2010年上半年销售净利率达到9.68%，公司管理费用率出现一定幅度下滑，而公司上半年加大佰草集等广告的投入费用使得公司销售费用率提升3%。2010年上半年公司主营业务收入来自于六神、美加净、佰草集、清妃、高夫、Addias、家安等系列产品。目前，六神和高夫男士护肤品大评测上海家化：品牌布局合理长期稳健增长佰草集两种产品占公司营业收入和营业利润总比重均超过65%，为公司主要收入和利润来源。

　　美加净中规中矩，稳健经营。美加净的品牌在国内认可度还是比较高的，占公司销售比重也比较大，未来还是有可能通过推出新产品提升整体品牌的盈利能力，保守预计未来美加净保持与日化行业同步增长，淘客帝国购物网未来几年内美加净销售收入年均增速保持在10%左右水平。

　　随着2005年佰草集业务的转向，上海家化成功从大众市场家用产品生产商转型为中高端个人护理产品公司。在51%的2006-2009年净利润年均复合增长率推动下，该股经历了明显的估值提升过程。我们预测公司2010年~2012年EPS分别为0.77元、1.08元、1.49元，公司目前股价对应于未来三年内的动态PE分别为47、33、24左右，公司未来三年内保持年均35%以上的净利润增速，六神和美加净是“现金牛”，可贡献稳定的现金流，未来3-5年佰草集仍将是最大的增长推动力，家安、高夫、双妹品牌则正处在品牌培育阶段，接下来几年有望贡献较高增长。公司属于典型攻防兼备的防御性品种，我们首次给予公司“买入”的投资评级。

　　清妃增长较为平缓。清妃始于二十世纪九十年代初，是公司进入中高端护肤品牌市场的首次尝试。清妃和高夫共用分销渠道，拥有460多个销售点。目前这两个品牌主要在二线百货商场销售。公司计划将清妃的销售渠道扩展至低线市场并开设专营店。2008年清妃销售收入7800万元，2009年和2008年基本持平，清妃的目前的毛利在60%以上，公司在清妃是走了弯的，出来的时候走百货渠道，品牌设计偏成熟女性，和资生堂、羽西构成了正面竞争，我们认为清妃在产品定位较佰草集还不够清晰，谨慎给予未来两年8%左右的增速。

　　参股天江药业贡献稳定收益

　　双妹剑指高端。上海家化2010年的新尝试是推出首个高端化妆品牌双妹。该品牌是上海家化的传统品牌补水护肤小窍门冬日干燥打造水漾豆腐嫩滑肌爱美网美容…，曾是二十世纪初上海最受欢迎的产品。上海家化将双妹定位在与雅诗兰黛和兰蔻类似的水平，产品种类更加广泛，包括护肤、彩妆、身体护理和配饰等。双妹定位比佰草集更高，是家化进军高端品牌的一个利器。为了将双妹打造成时尚奢侈品牌，家化还牵手蒋介石曾孙蒋友柏的橙果设计公司，全程负责双妹的全新LOGO、产品包装及店铺设计。新双妹也不会沿用100年前的老配方，所有配方都将经过重新研发。目前双妹已有40多个单品，首个双妹门店已于今年8月下旬在上海外滩开张。由于双妹定位为高端品牌，该品牌仅在专营店有售，并无积极开店计划。最近两年双妹对业绩贡献较小。

葛文耀：收复日化失地，上海家化找到了对抗国际巨头的独特发展方式

　　■ 文/沈伟民

　　细数一下中国本土日化企业，还剩几家？剩下的，有谁能与外资分庭抗礼？

　　“我们的国际对手，都是那些资产过百亿的欧美重量级企业。”作为本土最大的日化公司上海家化的董事长葛文耀，并不想掩饰自己孤军作战的尴尬。

过去30年里，中国日化行业一半以上市场份额已被外资企业蚕食。但幸运的是，葛文耀领导的上海家化守住了自己的地盘。上海家化去年1至9月净利润同比增长10%，达2.1亿元，全年业绩有望再次刷新记录。宝洁、欧莱雅和联合利华已将上海家化视为有威胁的对手。

　　不过，就自身前途来看，上海家化正面临来自国企内部的又一次改革风暴。上海明确提出“推动一般竞争性领域国资的调整退出”。而身在日化行业的上海家化正是退出之列。但它究竟以何种方式从国资中退出？

　　葛文耀已经有了盘算。接受《经理人》采访后的次日，上海家化就进入停牌期，而按照上海家化停牌前的37.13元/股计，家化集团所持有的38.16%上海家化股权市值达59.97亿元。停牌期间，上海家化将在本地国资企业之外引入新的股东，从而完成葛文耀一直想做的改制计划，并从原有的国资体制中松绑出来。

避实击虚

　　《经理人》：从上世纪90年代开始，外资已取得半壁江山，那么中国企业将如何收复失地？

　　葛文耀：中国的消费市场其实是一个二元化的市场，七八年前，我就讲，假如中国现在的消费水平到日本、美国这个水平，中国的民族企业就死掉了。但幸亏中国是个两元化市场，两元化市场就是说，有一个比较高端的市场，外资企业比较强；还有一个是大众化的市场，是我们中国企业比较强，这个大众化的市场还要持续10年、20年，甚至更长。那么我们采取的策略就是，在大众化的市场上要树立起像六神这样的品牌，做一个成功一个，要站得住脚，这是我们的优势。

　　《经理人》：作为一家100多年历史的本土日化企业，上海家化是如何做到重回国际时尚产业起跑线上的？

　　葛文耀：必须谈到1991年我们与美国庄臣公司的合资。合资有代价，也有收益。合资以后，我们输出了美加净、露美，但如果不是1994年被我们主动回购，它们的命运将和其他被收购的中国化妆品一样，逐渐消失于市场。我们损失了4年的发展时间，损失了我们在国内第一的地位。

　　然后我们必须重新做起，我得到的就是，我和几百个骨干，都在合资企业里受到各种培训，我们理解了这个市场是怎么运作的，比如品牌经理制度，科研方法和其他一些方法，我们每个岗位都有人后来回到家化来了，等于庄臣公司给我们培训了一次。回来后，我们懂得如何经营一家化妆品企业。

　　《经理人》：无论是出自国企，还是后来民营的本土化妆品，在过去的10年中，已经大多被外资收购，但为什么上海家化不仅能守住，而且还能继续做强、做大？

　　葛文耀：我不认为被并购就能帮助中国品牌做强，相反这是外资夺取中国市场最便捷的路径。

　　与外资品牌竞争上，我们采取了避实击虚的战略。具体是两种策略，第一，主打中草药概念，与外资形成差异化竞争；第二，资源集中后，采取正面进攻。我们的六神浴露和佰草集都属于中草药概念，但采用的市场策略完全不同。

　　我们给六神浴露的定位是，投向仍然眷顾传统产品的中低层消费群体。这个产品是1994年推出来的，比一些国际大公司的浴露推出得晚。当时，洋品牌投入了是我们五倍多的广告费，另外，他们价格比我们还低。而正是由于正确判断国人对传统中医药的信任度，我们连续推出具有祛痱止痒、清热解毒功能的系列产品后，反而迫使大多洋品牌在这个领域止步，或干脆退出。

　　在佰草集的战略上，我们认为，既然你骚扰我的大众化市场，那么我就要骚扰你的高端市场，所以这个品牌从一开始就是朝着高端市场走。在经营模式上，我们采取连锁的形式。从等级上说，这个产品是对中草药档次的一次提升。最近两三年都以百分之六七十的速度增长，特别是在办公室的白领当中口碑非常好。我们通过三年的谈判和努力，现在已经通过全球最大化妆品连锁企业—丝芙兰在全球销售。

　　《经理人》：上海家化是继续集中发展自己的品牌，还是会采取收购的方式扩大产品系列，另外，如何推高品牌级别？

　　葛文耀：在大众化的市场上，我们主要是发展自己的品牌，因为我们的品牌空间很大，前几年应该说我们在市场运作上还有些问题，在资金的投入上不够。现在我们在做一些安排，希望能够投入更多的资金。

　　当然我们也会采取并购的方式，比如我们2008年收购可采51%股权。但是资本并购的前提，首先是要看我们之间的互补性，我们和可采的共同点就是中草药。我一直认为，中国的企业可以联合起来做，有些企业有一定的市场份额，有一定的品牌知名度，但是缺乏比较强的科研能力，而科研能力我们家化有。我们拥有国家级的技术中心，有最好的设备、最好的基础研究，在国外还有实验室，我们可以提供这方面的技术，我们可以互相商量，互补地域优势。

　　在高端市场，我们一方面延续佰草集模式，比如我们最近挖掘出上世纪30年代的双妹品牌，将它重新时尚化包装上市，另一方面，我们计划将设计放在全球、采购放在全球，甚至制造放在全球。具体地说，我们正计划将ODM放到日本，未来佰草集产品的生产来源将被标注“Madein Japan”。

　　改制在途

　　《经理人》：上海正在全国率先推进国资证券化，这一步对国资改革有什么重要意义？

　　葛文耀：现在推动国资证券化方向是对的。为什么？因为国资委体系成立以后，有两个方面的问题值得探讨：第一是国资委的定义，以前说要学习淡马锡，做最大的老板。但国资委应该是个监管者，不应该走淡马锡模式，最后终于明确了国资委的定位，是监管者和出资者。第二是监管对象也要有区分，如果是垄断性的国企，就不要搞期权激励了，但对于竞争性国企要给“国民待遇”，不能给这么多限制性条件。

　　我认为上市公司制度是目前中国最好的企业制度。为什么呢？第一个原因是，证监会已经参考了美国、中国香港地区等一整套制度，财务制度、信息披露制度、关联交易制度都和国际接轨了；第二，上市公司现在很难做“猫腻”，因为有基金和股民盯着；第三，上市公司已经规定了许多惩罚制度，直至刑法。

　　《经理人》：上海家化是否通过继续推进股权激励，加速国有股稀释？在这轮国企改革中，会有什么样的变化？

　　葛文耀：我们现在股权结构上，基金占比超过40%。如果整体上市，家化就是公众公司，国资委就转变成了一个股东。

　　在内部，我们主张贡献与回报结合。我们1000多名员工创造出了近30亿元的销售额，整个家化股份的净资产利润率达到了18%。另外，我们公司有“分配自主权”。政府只管我葛文耀一个人的收入，对于家化其他员工，则把权力赋予了企业。可以说，上海家化的经营非常市场化。

　　而在这轮国企改革中，上海家化属于竞争性国企，因此势必会引入新的股东，但究竟是央企收购，还是民营参股、多元化持股，整个定案还需要经过中介机构资产评估、挂牌转让、对投资者尽职调查等一系列程序后，才能最终确定。

　　附文：

　　“80后争夺战”决定企业生死！

　　有企业问，在外资密集的市场领域，本土企业如何以自己的方式生存？

　　我以上海家化这么多年积累起的经验，来和企业界分享。上世纪90年代，化妆品巨头高歌猛进地进入中国市场时，中国日化企业不是被外资兼并，就是倒闭。

　　我当时对公司说过一句重要的话：“中国存在二元消费结构，我们比外资企业更了解中国消费者。”我的意思就是，在外资以高端姿态切入高消费领域的时候，我们走物美价廉的战略。

　　有企业反问，现在外资的渠道也在下沉，做企业比你上海家化当时更难。但我要提醒的是，上海家化和你的企业一样，现在都面临共同的问题，就是主力消费对象已经换代，不再是60－70后，而是80后。80后就是中外资共同争夺的市场。因此，我建议中国企业多化心思去研究80后的消费兴趣。

　　我发现80后崇洋意识要比60－70后减弱许多，这就传出一个信息，就是消费品企业不必担心没有消费主力群，而应把精力放在产品与品牌建设上。

（声明：1、此文纯系个人研究，任何情况下均不构成投资建议；2、投资价值取决于公司股价相对于内在价值被低估的程度，内在价值一般是相当稳定的，因此此文只做内在价值的分析，具体的介入时机只能由市场来提供；3、此文不做任何具体的盈利预测，也略去过于细致的各细分业务分析^_^）

一、为什么跟踪上海家化（600315）？

跟踪上海家化，是基于以下因素考虑：

1、公司是民族化妆品的龙头，表面上看这是一个竞争很激烈的市场，但是化妆品种类很多，市场空白处还是很多，上海家化与跨国巨头竞争方面，采取的是“差异化的集中”战略，专攻一两个有优势的细分市场，其主打产品六神、佰草集有很高的市场占有率和很强的优势；

2、公司在化妆品方面有近百年的积累，对东方文化、中草药化妆品的药理、东方人的皮肤特征方面有很深刻的理解，而且从1990年以来，公司经历过合资失败、国企解困、多元化困境等种种挫折，现在彻底调整战略，剥离医药业务，专攻化妆品主业，因此公司具有较强的文化张力、持久耐力和核心生存力；

3、预计未来若干年行业景气度均较高，上海定位为“时尚之都”，而且化妆品市场日益规范，对于上海家化这样有知名品牌的民族化妆品公司而言存在较好的发展机遇；

4、公司产品线日益合理，主打产品“六神”已经是相当稳定的现金牛产品，而盈利能力最强的佰草集产品是明星产品，现在已进入了高速成长期，公司综合毛利率逐渐上升；而其他如美加净、清妃、高夫等品牌也有相当稳定的市场。现在六神销售额已经超过10亿，佰草集扩张势头非常迅猛，现在销售额已经超过3亿，在可预见的将来，公司保持一个较高的增长速度是确定无疑的。

5、公司目前股本很小，扩张能力较好，而且现金充裕，负债率很低，会计政策相当稳健。从表面上看公司账面净资产较少，只有9亿，但其真实的重置成本极高，公司每年仅销售费用就是税前利润的3倍，加上研发、品牌维护成本，这些项目均是一次性从损益表中走掉的，但其实具有“准资本支出”的特征，不考虑公司的基础盈利能力和成长性，初步测算公司真实的重置价值至少有50亿元以上，公司具有坚实的资产负债表和稳固的资产价值。

二、公司经营策略分析

1、公司的业务特性

公司的产品线目前只覆盖到洗浴、护肤、面部护理用品等，专攻一两个细分市场。主导产品“六神”定位于“清凉、清爽”，在花露水、沐浴露方面有很稳定的市场；佰草集是第一套中草药化妆品。公司的产品系快速日用品或最多是半耐用日用品，反复使用中有很好的口碑和客户忠诚度，业务的稳定性很强，而且公司是民族化妆品中实力最强的公司，公司的品牌定位及延伸易引起文化共鸣。总之，公司以化妆品为唯一业务，在此领域有深厚的积累，该业务也大部分具有定价权和良好的前景及不错的成长性。

2、产业结构

化妆品行业目前是春秋战国，巨型跨国公司虽具有很强的优势，但化妆品很多领域有市场空白，民族化妆品在细分领域内也具有各自的竞争优势。化妆品行业进出均不太困难，生产一般不存在瓶颈，主要得有过硬的品牌及知名度，产品内材的差异并不大。

公司目前所经营的领域的产业结构是比较理想的，因为独特的定位使得公司享受较高的壁垒，洋品牌制不出而内资品牌又无力去争，其典型就是“六神”品牌，它在花露水及夏季沐浴露领域的竞争力是首屈一指的。

3、公司的竞争优势

由于公司的战略是“差异化的集中”战略，在所在细分领域有相当强的竞争优势。公司的研发能力非常强大，日用化妆品品类多，销售渠道设计及销售配送均属于核心能力，公司从2003年起进行销售物流外包，价值链得到很大的优化。

目前公司的问题是：1）销售拓展能力尚需要加强，如六神产品向农村市场的推广，向北方市场的推广、佰草集加盟店的拓展；2）公司的品牌管理和品牌整合能力尚不太强，尽管个别子品牌较强，但“家化”这个母品牌尚未形成清晰的品牌定位；3）具体细分市场上仍需要精益求精，如六神花露水就细分不够，像立志美丽的“宝宝金水”就占领了原属于六神的不少儿童花露水市场；4）营销创新能力尚不够强。公司有一半的产品是六神，但部分产品已经老化，而且最关键的是原瓶装的六神产品容量过大，事实上变成了耐用消费品，消费频率过低，当然最近几年公司有改观，已经大量生产、销售喷雾花露水。

4、对公司所处生命周期的判断

公司目前大部分产品线都相当成熟，从研发到销售到服务，公司均形成了相对成熟的体系。六神、美加净是公司最成熟的产品，美加净复兴有难度，六神尽管已经有较高的市场份额和销售额基数，但仍有焕发第二春的迹象，公司又陆续开发出了“冰露花语”系列及喷雾式系列的花露水。佰草集则是处于高速成长期的产品，在可预见的未来，佰草集所占销售比重越来越大，是公司未来成长的最大亮点。佰草集的成功及未来将推出的“双妹”品牌，均属于“纯天然”、“中草药”系列的化妆品，随着人们保健意识的增强，纯天然的、中草药的化妆品具有很大的市场空间，对家化这样老牌的民族化妆品企业的发展提供了良好的契机。因此，对公司总体生命周期的判断是处于成长期和成熟期之间。

总之，公司是民族化妆品领域的龙头企业，尽管处于跨国巨头和其他民企的包围之中，但公司采取的是“差异化的集中”战略，而且在所在领域有较强的竞争优势，公司的业务特性也还算不错，主导产品遭受到的替代品的攻击主要为民营产品，近年来公司剥离了不相关产业，聚焦于化妆品主业，而且整合了销售渠道，优化了价值链设计，同时公司所面临的产业结构相比较而言是较好的。公司未来的亮点是佰草集业务的成长能力，其次是拓展六神业务，同时第3梯队的“双妹”品牌也值得期待，最大的难题是销售管理能力尚不太强，尤其是品牌管理能力是一个大问题。

三、会计分析

上海家化采取了最稳妥的会计政策，无论是各种费用化支出，还是资产折旧、待摊费用摊销，均采取了最稳健的会计政策，目前公司货币资金、应收款项这2项就占全部资产的50%，存货和固定资产合计占资产的35%左右。

上海家化的关键会计政策应该是各种费用支出的处理、资产折旧、存货政策、应收账款管理等，从历史数据来看，这些会计政策是相当稳健的。

如果是做盈利预测，最不确定的就是销售费用的估计，公司的销售费用一直是税前利润的3倍，因此利润对销售费用率特别敏感。

四、财务分析

1、基础盈利能力

公司最近交出了一份靓丽的中报，最新期初ROIC是22%（半年是11%），公司资产变动不大，周转率主要取决于销售，周转率略有提升；毛利率接近于50%，系产品结构调整所致，毛利率最高的佰草集业务增长达80%左右，直接拉高了毛利率。

2、现金流量分析

公司销售收现大于销售额，经营现金流也远大于净利润，从现金流量表附表来看，公司的营运资本管理能力也颇见功力。

化妆品行业一般主要设备为搅拌机、包装机，设备通用性很强，主要是配方和包装问题，上不同的产品线，一般不需要大量的设备更新。公司所需要的净投资很少，与折旧额相当。公司大部分销售是现金销售，总之，公司的自由现金流也相当乐观，显示了不俗的现金创造能力。

3、关于销售费用

销售费用是公司业绩最大的变数之一，此前公司的销售费用一般是税前利润的3倍左右，最新的中报也是税前利润的2.7倍，销售费用主要内容是：广告费用、销售渠道费用、促销费用等，总的来说，销售费用基本上是固定费用。前几年销售费用很大，主要原因是佰草集业务尚未接近盈亏平衡点，但从2003年起，佰草集业务几年时间内销售额从2000多万上升到3.5亿（全年的估计数），相应的销售费用率从78%降到40%，可以预见的是，公司未来的销售费用率将逐步走低。当然，第3梯队的“双妹”品牌走什么渠道，是否需要开辟新的渠道，新增广告费用会是多少，目前也是变数。

4、关于经营杠杆

根据经营杠杆DOL=Q*(P-V)/(Q*-F)，因为固定费用如销售费用、固定管理费用的比例很大，公司存在很大的经营杠杆，销售变动对税前利润变动的影响极为猛烈。令F=Q*k，k代表固定费用率，那么DOL实际上取决于毛利率和固定费用率k，公司目前毛利率为50%左右，固定费用率k为30%左右，毛利率的逐步升高和固定费用率的逐步走低，总的来说公司的经营杠杆程度将逐步稳定，目前初步测算DOL稳定在2-2.5是比较合理的估计。

总之，上海家化目前的ROIC接近了22%的水平，而且未来的成长性也较强，公司的现金创造能力也很强，未来的利润增长速度及质量也是较高的，其内在价值在将来有一个较大的提升。

五、公司估值

1）用FCFF来估值

上海家化目前的FCF明显为正，而且资本支出接近于折旧额。至于成长性及其成长的确定性，考虑到家化的日用品的性质、相当稳定的市场、主导产品六神、佰草集的盈利能力及前面对DOL的估计，公司目前已经进入了高速增长的快车道。公司负债较少，可以近似用FCFF的方法来估值，FCFF=NOPLAT+Dep-⊿OWC-CAPEX，目前公司的营运资本变动⊿OWC虽为负，但为稳妥起见，对未来的⊿OWC估计为0，因此可以近似用NOPLAT代替FCFF。

前面分析过，公司的DOL为2-2.5左右，也就是说销售每增长10%，EBIT增长将达到20-25%左右，这里设定未来10年的增长率为20%，折现率估计为10%，永续期增长率设定为1-3%。

永续期增长率为3%的时候，计算过程如下表：

永续增长率为1%的时候，公司永续期价值为138亿元，而不是177亿元，估算出来的价值区间为90-100亿元。

2）如果认为公司上述未来增长率的假定不能成立，认为公司处于一个充分竞争性的市场，竞争会削弱公司的盈利能力，则应该用重置价值来估算。

重置价值估算如下：

公司当前净资产10亿元

加：相似强度的品牌力度、销售网络、品牌忠诚的重置成本6*5=30亿元（5年销售费用）

加：相似的研发能力2*5=10亿元（5年的研发及其他费用）

加：其他特许权0

合计：重置价值50亿元

由重置价值法算出来的内在价值只有50亿元，相当于FCF估算的一半。

六、操作区间

上述两种方法计算的内在价值区间为（50-100亿元），如果不考虑未来的永续期价值，公司未来10年创造的现金流折现值为33亿元，目前公司的市值为70亿元，对应的TTM口径的PE是42倍，对应的PB是7.2倍。目前没有足够的安全边际，计划操作区间为市值30-40亿元附近，此时的价值低于重置价值的20-40%左右，而且与FCF方法预测期价值相当。

七、风险提示

1、公司的主导产品所构筑的壁垒被国内同行攻破，原有的六神业务、佰草集业务的市场份额被竞争对手蚕食，则公司未来盈利能力将受很大影响；

2、公司的品牌管理能力仍要经受较大的考验，整合母子品牌、合理进行品牌定位和延伸，是保证未来成长性的关键。

豹豹于2008年8月17日中午

（转载自：《环球企业家》）

法国梧桐遮盖下的巴黎香榭丽舍大道汇集了全世界的游客，也汇集了全世界的时尚品牌，奢侈品巨头LVMH旗下化妆品零售商丝芙兰（Sephora）在巴黎的旗舰店就在这条街的72号。三个月前，这家全世界面积最大的化妆品零售店里发生了一些变化：一进门的专柜，被装饰成竹绿色的立柱上以中国画笔法绘着花卉，同店里黑白相间的立柱相比格外醒目。大幅产品广告牌上是一款有着翠绿瓶身、太极图案瓶盖的化妆品，似乎为了与这个太极图案相配，一旁还有太极拳表演。

这不是中法文化交流项目，事实上，这是丝芙兰为中国本土化妆品品牌佰草集在巴黎上市作出的特别推介。佰草集的表现没有浪费丝芙兰给予的机会：那款太极图案瓶盖的化妆品售价49欧元，上市不到一个月的时间便卖到脱销，在店内2300个护肤品中销售名列前五位，而佰草集全系列产品的总销售量，也进入了全店护肤品的前十位。

对中国日化行业来说，这是一场前所未有的胜利—在此之前，中国化妆品从未以全品牌产品的形式进入过时尚圣地巴黎。考虑到中国本土日化企业在过去的十几年中面对跨国公司的强大攻势几无还手之力，花费十年时间塑造佰草集品牌的上海家化第一次用本土化妆品改变了跨国巨头书写的时尚谱系，就显得尤为珍贵。

另类”佰草集

很少有人会将佰草集同上海家化联系起来，在一般人的概念里，上海家化的产品应该摆在超市的货架上。事实上，在佰草集之前家化的产品也确实以低端为主。但是，这些年来跨国日化巨头在中国市场不断“低端化”的策略让上海家化董事长葛文耀产生了一个新的思路：“你骚扰我的大众市场，我就要骚扰你的高端市场。”

日化行业门槛并不高。“技术是一点就透的。”上海家化事业一部市场总监秦奋华说。这是一个高利润率，同时对品牌高度依赖的行业。而品牌背后是文化，只有给品牌注入了文化基因，才有可能构筑起所谓的壁垒，其它企业才会难以模仿。（对！有进入壁垒，才有像样的长期收益率）

对于家化这样的本土企业来说，最能够在这一点上同跨国公司形成差异的就是中医中草药概念。“他们洋企业做不了的。中医的有效成分他们说不清楚，中医和西医不同，不是分解式的，所以我们强调复方，就是成分的混合使用会产生效用。中医讲究由内而外的改变，日化产品要做好也要形神兼备。欧美彩妆的优势在于形，中医草药的改变就在于神。”秦奋华说。事实上，十几年前家化在推出带有功能性的六神花露水时，就已经在其中尝试了使用中药成分，以“汉本草”概念作为佰草集的核心竞争力，正是家化这一理念的延伸。

1995年12月，上海家化成立佰草集品牌小组，花费3年时间对产品定位、研发和营销进行了全面的可行性研究。1998年佰草集产品上市，2001年正式成立佰草集化妆品有限公司。家化刻意将佰草集塑造成一个与过往产品完全不同的品牌，葛文耀最担心的，就是消费者将佰草集同超市里的六神联系起来。因此，小到名片模板，大到产品包装，甚至保定路总部5楼的佰草集办公区域，其形象均独立于家化之外。佰草集身上唯一能够找到家化印记的地方，就是产品包装盒上一行很不起眼的小字：“生产商：上海家化”。

除了在产品形象上自成一体，上海家化也给予佰草集极大的自由度，将市场销售、客户服务、人力资源等权力全部下放佰草集公司，家化仅保留部分财务上的控制权。正是在这个相对宽松的环境下，佰草集成长出了家化内最细分的市场部、最纯粹的品牌经理和最完善的CRM系统。其市场部目前分成品牌部、产品开发部、CRM部、媒介传播部四个部门。佰草集化妆品有限公司总经理黄震介绍，部门构成之所以与其它家化品牌不同，是因为随着细分化品牌市场的扩大，为满足新需要添加了某些区格。例如，佰草集新品上市对于全年的销售增长具有决定性作用，所以佰草集专设了“产品开发”的岗位来提高效用。“在其它事业部，品牌经理带着品牌经理助理，还是要一把抓，很多事情都管。”但是在佰草集，品牌管理的框架非常细分，有人管品牌形象的塑造，有人管品牌活动的策划，有人管品牌核心要素的管理，有人管忠实客户的维护。在去年，佰草集还设立了首席设计师，这也是从品牌经理原职责范围内分离出来的一个角色。“对品牌视觉语言的把握是专业性非常强的一个工作，要一个品牌经理去覆盖其实很难。”黄震对《环球企业家》说，“所以我们调来原家化设计中心的设计总监，特地担当起这一新职位来把控产品、传播及终端形象。”市场部依然是权力核心，重点把握抽象语言，而首席设计师则负责将这一系列抽象的定位和规划转化为具象语言。

在维护客户关系方面，佰草集的会员制功不可没。（注：会员制是高招！）佰草集通过对CRM数据库里的问卷回馈进行分析时发现，有相当比例的客户在购买国际品牌化妆品后仍会继续成为佰草集的顾客，对佰草集品牌有很高的忠诚度。为了增强同客户之间的黏度，佰草集发展起了会员制，通过网站、直邮、杂志、定期聚会、积分兑换、汉方SPA等方式有效维护住了客户对品牌的忠诚度。佰草集的调研结果显示，在销售最好的美白类和身体护理类产品中，50％以上的销售额来自会员。

在销售渠道上，佰草集完全抛弃超市等家化传统渠道，模仿国际品牌BodyShop模式设立了连锁专卖店。1998年8月，佰草集第一家专卖店在上海淮海路的香港广场开业；到2003年，佰草集入驻徐家汇高端购物中心港汇广场，标志着佰草集已经成为人们认可的高端化妆品。

佰草集的单店模式分为两种，为了确保一线市场万无一失，在上海、北京等九大中心城市设立自营店；在其它城市则实行特许加盟制度。佰草集显然吸取了同行“NB自然美”的教训，坚守加盟店宁缺勿滥的原则。目前佰草集自营店和加盟店的比例约为1∶2。（注：加盟店还有较大的市场空间，佰草集的销售过10亿元，才是第一大关）

作为一个高端化妆品品牌，必须能够不断提供新的产品。在这方面上海家化研发中心为佰草集提供了强大支持。一款佰草集产品的问世通常经过几个环节，首先是创新概念，来源有几个，一是国际上竞争对手的动作；二是科研部人员的技术发现，如新原料的启用；三是消费者的新需求报告。“三者融汇贯通，然后按照成本、可行性、评估标准等进行清晰的产品描述，交由科研部在期限内研发，最后投入生产。”一款产品问世的周期通常需要一年左右的时间。“所以佰草集100多个产品的积累，其实是需要很多时间的。”黄震说。

研发、品牌、渠道，包括佰草集那层迥异于家化的办公区域，都需要资金的投入。事实上，在2005年之前，佰草集一直都处于亏损的状态，“但我们的亏损是可控制、可预见的亏损，在预算控制范围内，是品牌投入的一部分。”黄震说。由于另一支柱品牌六神强大的盈利能力，上海家化能够以足够的耐心和资金来支持佰草集的发展，正如葛文耀的判断，“创新品牌需要足够的时间与投入，且须承受得起。”当佰草集用7年时间度过它的投入期之后，家化终于等来了收获：现在佰草集年增长率在70％以上，利润率超过100％。

从香港到巴黎

2001年，佰草集将“骚扰”高端市场的触角伸向了香港，当年7月，在旺角和铜锣湾开设了两家专卖店，第二年11月，又成立了佰草集香港公司。

但是佰草集的首次国际化尝试以失败告终，好在家化是一个善于从失败中学习的公司，他们总结了香港失败的经验，归纳出两点教训：一个是自营店模式超出了家化的能力和资源。

“光靠自己的力量，进入一个完全陌生的国际市场，在市场的熟悉度、服务、成本方面都难以预计。对于家化这样一个海外运作经验不丰富的企业来说，必须寻找当地合作伙伴，这样才能快速、成功率相对高地进入国际市场。”黄震说。另外一个教训则增强了家化打中国元素牌的信心：佰草集进入香港时，特地做了全英文包装，但消费者并不买账，黄震最后发现，“还是应该着眼于自己的企业品牌和文化特色。”

这两条教训改变了佰草集以后的国际化路线。

2005年，化妆品零售商丝芙兰准备进入中国市场，由于中国政府在零售业方面对外资的政策限制，丝芙兰必须在中国寻找合资对象。丝芙兰中国大陆区总经理亢雅军向《环球企业家》介绍，此前丝芙兰的海外模式有两种，一是在当地设立全资子公司，二是收购当地化妆品公司。“中国是一个特例。”在对家化进行了多方考察后，丝芙兰选定了家化作为合资对象。

这是一场真正双赢的合作，丝芙兰如愿以偿地消除了进入中国市场的门槛，家化的佰草集则于2005年4月进入丝芙兰中国门店，迈出跻身世界高端化妆品行列的第一步。但这一步也并不如想像得那么顺利。丝芙兰对家化想要通过合作放入丝芙兰门店的佰草集与清妃进行了苛刻的考察，最终后者以“太过模仿法国产品，当地特色不够”的理由被拒绝。

国际化的第二步是重启香港市场，吸取了上一次的教训，这回家化选择了同香港万宁化妆品专卖店的渠道合作。2006年9月，佰草集品牌进军欧洲项目正式启动，家化与丝芙兰开始了谈判。

最初，丝芙兰选中了佰草集的5个手足部护理产品，但葛文耀并不满意这样的结果。他认为必须要进入国际主流化妆品市场—即面部护肤与香水市场。“必须要在这一点有突破，不然光手足护理，这只是一个细分市场的产品进入，对品牌国际化没有太大意义。”黄震对《环球企业家》说，如果以产品进入，要从细分向主流市场转化很难。必须要做出一个主流品牌，再开发细分市场、进行产品衍生。

但是说服丝芙兰不是一件容易的事情，谈判桌上无法让丝芙兰改变主意，家化就把丝芙兰高层邀请到上海参观家化总部和工厂。2007年底，丝芙兰欧洲采购总监和欧洲护肤品高级总监生平第一次来到上海。“通过三四天时间，我们让其参观佰草集在中国丝芙兰门店内的表现，参观家化在供应链、生产线、研发层面上的表现。”黄震说，“通过实质性的接触和沟通，他们终于相信，家化的确能够产出符合国际标准的面部护肤产品。”2007年12月20日，双方确定了17款产品分两批在巴黎上市的进度和规划。

从香港失败经历中获得的教训再次派上了用场，为了让当地消费者理解中国的“阴阳”、“太极”，家化找了一家法国广告推广公司，最终将其诠释成了“平衡”。丝芙兰也为家化提供了一个外来者通常无法获得的信息：法国时尚媒体的构成十分复杂，初入市场的小品牌如果在这些媒体上投广告，不仅不能引起注意，还会白白浪费精力与资金。丝芙兰安排佰草集在每季度一次的例行新品发布会上特别亮相，发布会现场被特别布置成中式庭院风格，法国全境200多名出席发布会的记者都注意到了这个颇具东方文化色彩的品牌。不久，佰草集就作为新品推介的当季新角之一，出现在ELLE等当地主流时尚刊物上。由此佰草集在正式上市时才取得了令人满意的表现。

不过，对于葛文耀来说，他更关注的是每月能够收到来自丝芙兰的销售数据：“这对佰草集的国际化程度，是更为真实的考量。”

家化的逻辑

上海家化能够在本土日化企业哀鸿遍野的境况下独立支撑，并在跨国公司统治的高端市场谋得一席之地，源于这家公司持续的学习能力。

1985年葛文耀进入上海家化工作的时候，家化的固定资产只有400万元，“员工没有食堂，工人洗澡的条件也非常差，工作上是典型的计划经济体制下的老国企作风。”葛文耀认为，只有价值观念改变了，企业才能改变，于是他开始尝试用市场化的观念转变老思想。1987年时，家化98%的产品都是包销，他外出考察发现在武汉市场上家化只有两个销售渠道，仅占市场的4%。而广东和福建民营企业灵活的营销策略给葛文耀留下了深刻印象，“我意识到终端的重要性，开始搞自销。”其后，上海家化也开始在组织架构上摆脱老国企的印记，成立了法律室、审计室和市场部。甚至还创办了上海第一家美容院，开通第一条美容咨询电话。到了1990年，上海家化已经以4.5亿元的销售额和占国内16%的市场份额稳居国内家化行业之首。

后来，在上海市政府的推动下，上海家化以旗下主要资产同美国庄臣公司进行了合资。合资公司最后以失败告终，经过这一番变故，家化已经落后于国内的一些竞争对手。

与庄臣的合资虽然以失败告终，但是葛文耀和上海家化也并非没有收获，甚至可以说，正是与庄臣的合资，奠定了上海家化未来发展的基石。这块基石由三部分构成，即葛文耀从庄臣带回的毛利概念、人才细分和品牌经理制度。

其中除了毛利观念，对家化影响最为深远的是品牌经理制度。葛文耀意识到，品牌管理的行为不是短期性的，所有市场工作都围绕着品牌管理，销售和科研等部门也都是为品牌服务的。“1992年我们就开始实行品牌管理制度，在国企中是第一个采用的。”

当然，作为国企的上海家化不可能全盘照搬庄臣。“就制度的细节和流程来说今天还有很大问题。”六神市场总监秦奋华说，不过，他认为家化掌握了其中的精髓：一是研究消费者；二是调整了很多部门的运行机制，一切都围绕品牌计划进行。每年，家化最先拿出来的是品牌预算，然后是生产布局、销售计划，最后是财务预算。“1993年以前就是各做各。这是很大的一个改变。保证了所有公司资源都是围绕品牌发展来配置。”

在过去的十多年里，围绕品牌管理，上海家化一直在不停改善其流程，优化其组织结构。最初，品牌经理囊括了一个品牌的营销管理等全部事务，销售部也是和供应链、生产部、科研部、人事部一样，都是共享平台。2001年，家化进行了一项重要改变，销售部和市场部合并，组成营销事业部。销售部不再是一个共享平台，而是根据不同品牌的需求自建不同的渠道，分为事业一部、二部和三部，分管不同品牌。“对于品牌经理来说，随着平台越来越专业化，品牌经理角色越来越专业化，对市场的研究思考也就越来越深。”黄震说。在黄震14年的家化履历上，一半的时间是担任品牌经理。

一切围绕品牌展开，这个思路带给上海家化的第一个成果就是六神。

1994年，上海家化借庄臣在全球调整产品线的时机回购了露美和美加净，但由于合资公司的经营不善，这两个蒙尘的品牌已经很难作为家化的支撑，家化需要一个能让它重振雄风的新品牌，这个重任落在了“六神”身上。

六神最早推出的产品是花露水，“花露水主要是中国人的市场，老外是做不了的，他们擅长的是香水。”秦奋华说，上世纪90年代初，六神花露水通过增加功能性诉求改变了花露水行业的游戏规则，“以前花露水是没有功能性的，而是以香味取胜。”当时六神主要面临的竞争对手是八仙、施美、上药等本土品牌，依靠质量和口碑，六神很快坐稳了这个细分市场的头把交椅。

但接下来的仗就不那么好打了，此时，以宝洁和联合利华为代表的日化巨头们已经在中国市场建立了优势地位，六神不论进入哪一领域，都势必与这些跨国公司展开激烈争夺，而六神当时整个规模也就在一两个亿，根本无力与外资品牌做正面对抗。事实上，已经有很多本土品牌在与跨国公司的直接冲突中倒下，“比如重庆奥尼、武汉丝宝，输的不仅是品牌，连企业都会失去。”

上海家化很清晰地看到了自己在中国日化战场中的地位，葛文耀回忆，“家化在1990年虽然是市场第一位，但在后来陆续被政府干预的过程中，国际巨头已纷纷进入了中国市场，并逐步开始扩张，家化只能步步为营，逐步征服市场。”“就像两头大象打仗”，秦奋华打了个比方，“小动物若想生存必须寻找到可供生存和发展的空间，并坚守。试图成为第三头大象是妄想，若挑起其他两头大象的联合进攻就更是悲剧。”既然不能力夺，六神只好巧取。

1995年，联合利华第一个把沐浴露的概念引进中国，原装进口的力士沐浴露开始在上海、北京等一线城市流行，但在全国市场的渗透率还很低。家化感觉到这会是一个切入点，于是在全国考察市场。秦奋华至今还记得，当时曾陪同葛文耀到贵州最穷的秀水县，看当地人用什么洗澡，结果发现他们根本不用沐浴露，甚至不用香皂，直接拿洗衣粉在身上擦。

即使是在这样一个渗透率很低的市场，家化也不敢贸然与跨国公司全面开战，最终的决策是，从花露水的成功出发，占据夏季位置，借助消费者对六神花露水的固有认知优势，专注于做夏季个人护理品牌。

这是一个差异化路线，在某种程度上说家化开创了一个新的竞争方法，因为外资品牌从不按季节划分产品。市场最终给家化的这张“夏季牌”打出了高分：六神沐浴露在市场上获得了成功。

如同家化预料到的一样，六神沐浴露的成功果然引来了跨国公司的进攻，宝洁引进了“激爽”系列沐浴产品，前后耗资10亿元与六神展开争夺。由于同宝洁之间的激烈竞争，以及家化内部对于六神继续做夏季品牌还是全年品牌争论不休，从2002年开始，六神经历了长达三年的增长停滞期。2005年，六神沐浴露市场占有率从原来的13%下降到11%，家化被迫降价10%。不过，相比之下，家化的对手更惨，虽然投入巨大，宝洁“激爽”系列的市场占有率始终在1％左右徘徊，2005年7月，宝洁不得不宣布“激爽”退出市场。六神最终取得了市场垄断地位。

这是一场经典的以弱胜强的战役，它奠定了六神在夏季的第一品牌地位。如果将花露水、沐浴露、香皂一并计算，六神有超过2亿多个产品单位，换言之，1年至少有2亿人次购买六神系列的产品。而在家化内部，六神也扮演了利润机器的角色，“如果把毛利减去营销投入，六神的赢利能力是很强的。”秦奋华认为，如果从投入产出的角度来看，六神在行业内也是最有效率的品牌之一。”

从庄臣学习到的三个概念，过去十几年间对品牌管理的不断锤炼和完善，以及六神提供的强大利润支持，这正是佰草集得以诞生并成长的土壤。

豹豹于2008年12月14日中午

Remarks:

1、公司的策略很明显，是差异化的集中的竞争战略。从大的战略逻辑上看，这一招是很高明的；12月13日晚上海新闻综合频道，也谈到了家化的品牌管理案例。

2、公司的成长性不错，收益质量也较高，但目前的价格不是很有吸引力；

3、公司处于一个垄断竞争市场，这个市场有一定的规模经济效应，但更有范围经济效应和学习效应，因此有质量的高成长是很有意义的，公司目前的销售额约为25-30亿，从长期来看，销售额过50亿了，才算是过第一大关。

4、要密切关注管理团队的稳定性，尤其是葛总离退后的关键技术专家、关键管理人员的去留问题，如果关键技术专家不稳定，则公司的未来前景有较大的不确定性。

5、子品牌的“六神”、“佰草集”较强，但母品牌“家化”则不强，公司的品牌管理能力与宝洁相比，仍有较大的差距。此外，美加净是鸡肋，宜放弃而非继续追回广告投资。

上海家化携手日本花王迈开延伸产业链步伐

2011年11月26日02:18 来源：上海证券报 作者：郭成林

市场恐怕会很惊喜，平安甫一入主，其曾给予家化集团的延伸产业链、提升国际化品牌等竞标承诺已开始兑现。有趣的是，记者了解到，虽然此次上海家化与日本花王的战略合作，并非平安的牵线之功，但这或许更能体现改制中家化贯彻“业务发展为首要任务”、平安承诺“认可家化多元化时尚产业发展战略”等，均非空言。

昨日，上海家化与日本花王集团举行战略合作签字仪式。据悉，上海家化旗下的上海家化销售有限公司和花王集团旗下的花王(上海)产品服务有限公司达成销售合作协议，以花王集团在中国开展的个人护理用品和家庭用品事业为中心，借助上海家化所拥有的广泛的销售组织、丰富的经销商渠道资源等优势，向更多中国消费者提供产品和服务。而上海家化将借机进入以前未曾涉足的一些重要产品类别，拓展公司业务范围。

签字仪式上，双方均表示，今后还将进一步探讨在其他领域进行合作的多种可能性。

资料显示，花王集团为日本、乃至亚洲最大的日化企业之一，2010年全年实现销售11868亿日元。

投资者最关心的是，此次合作的具体内容与规划是什么？一定时间内将给双方带来怎么收益？

“此次合作首先是销售层面上的，主要针对国内市场，在保留双方原有的销售渠道上加强合作；此后还有第二步、第三步的战略合作。”上海家化董事长葛文耀表示，“此次合作对上海家化而言存在有形与无形上的双重意义：有形上，家化将在销售规模和市场份额方面得到提高，现金流将得到增长，但毛利肯定不及自有产品；无形上，合作将增加家化对终端渠道的品牌实力与议价能力。”

相较葛文耀，日本花王集团社长尾崎元规介绍得稍显详细：“我们与家化合作，首先是类似于厂商与渠道商的合作。我们每年除了支付相应的‘销售手续费’(渠道费)外，多创造的收益也归属于双方。”

尾崎元规透露，双方全面的合作将于2013年开始，“目前花王在华收入100亿日元，短期内我们计划提升至500亿日元，最终目标为1000亿日元。”

值得一提的是，此前上海家化的母公司家化集团刚启动改制，平安集团旗下平浦投资以51.09亿元竞得前者100%股权。

是时，平浦投资在竞标中向上海市国资委承诺：为家化集团提供360度保险支持、银行信贷、债券融资等全方位金融支持，并针对家化集团日化产业链延伸、化妆品专卖店、直销品牌、SPA汉方店、高端表业等时尚产业拓展，承诺追加70亿元投资；同时，着力提升家化相关品牌在国际上的知名度，愿意以自身投资实力、本土网络以及投资团队通过并购模式来帮助完善家化的日化全产业链和时尚产业拓展。

这两项“承诺”似均符合此次家化与花王的合作意义。是否平安在“入主”之前，已参与、甚至牵头两者的合作谈判？

“不是平安牵头撮合，我们与花王商议合作距今已将近一年。且家化始终把业务发展放在首位，改制与此并无直接联系。”葛文耀对记者说，“同时，截至目前，我们与花王还没有资本合作上的考虑，所以也不是平安所说的以并购方式拓展。”

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