如何打造正规军,看《走出软件作坊--三五个人十来条枪 如何成为开 走出软件作坊 pdf

2010-04-03



文章分类:软件开发管理

《走出软件作坊--三五个人十来条枪 如何成为开发正规军》,这是一个很有噱头的标题

抛开软件项目,时间倒转2000多年,来看看先秦人是如何打造正规军的。

第一支正规军是春秋晚期战国初期魏国的军队,名为“武卒”。其实正因为有这只军队才导致“三家分晋”,从而进入战国时代。正规军之前春秋时代的军队是怎么样的呢?

春秋时代,征兵工作主要面向城市户口,随着战争规模的扩大,农村征兵工作也有声有色了,但征来的人没工资,还得自己解决武器和粮食。有时候打仗打到半道,天转冷了,还得自己写信给老家,让老娘给做冬衣,让老爹给送过来,真是赔本又赔命啊。打完仗,征来的兵员摸摸脑袋如果还在的话,就各回各家继续从事乡间劳动。战场上的事,好像梦一场,只把那黄沙战血染过的武器藏在地窖里,希望再也不要拿出来用它。

这种局面到了魏国的吴起这里被改变了,吴起师从孔子徒孙曾申,学的是儒学那套东西,但吴起本身的治国却又是法家做派,吴起曾在老家鲁国带兵小有名气,但遭人嫉恨也难以适应鲁国的儒学气氛,只好到魏国谋求发展,吴起受魏斯(魏文侯)重用。

吴起改革了这传统的征兵制,他以苛刻的筛选标准招募士兵,一旦入伍吴起就发给他们工资,成为职业军人,而不是临时征发打完仗就回家。这些人放下手中的农活出来扛戟,相当于找到一份长期工作,不但拿薪水,还“一人入伍,全家光荣”:全家免去徭役赋税,还赐给土地房屋。

这种“募兵制”的选兵标准很高,要求全副三层衣甲——即“上身甲”、“股甲”、“胫甲”。穿好这三层衣甲,脑袋上再着胄(青铜头盔),操十二石之弩,挎箭五十枚,荷戈,带剑,裹三日之粮,负重奔跑,由拂晓至日中,能奔跑一百里者,才能应征人伍。当时的一百里相当现在的41.5公里,等于全程马拉松赛,要求半天跑完,而且这些大兵背了那么多兵甲武器。。

“募兵制”选出的人就叫做“武卒”,录取之后按各人特长进行编队,职责与武器各有序列。吴起采取由单兵到多兵、分队到合成的循序渐进的训练方法,使武卒完全脱离生产,专心操演,成为“常备兵”,明显不同于过于业余兼职的“征发兵”,是一种史无先例的创举,开后代募兵制的先河。这些职业化的军人,骁勇善战,立了功还有赏爵和田地。

吴起对于这只能征惯战的队伍,像眼睛一样爱护。他睡觉不设席子,和普通士兵吃相同的饭菜,穿一样的衣服,行军时不乘车,而是背负干粮,坚持与士卒一道步行,从不搞特殊化。吴起尽得士卒之心,士卒乐死。据说有一个士兵长了毒疮,脓血满身,辗转呻吟,痛苦不堪。吴起发现这一情况后,便毫不犹豫地跪下身子,把脓血一口一口吸吮出来,解除了这位士兵的痛苦。吴起这种率先垂范、爱兵如子的行为,极大地感动了西河驻军上下,增强了部队的凝聚力。

治军还需要法令,有一次,一个士卒还没得到命令就奋勇冲向敌阵,斩获秦人两只首级提了回来,吴起不但不给赏,反而立即将他斩首,因为他不听命令任意行动。吴起还曾“迁木立信”以强化法令的信用。他把一个柱子放在西河驻地,下令:“有谁能把它搬到西门的,行赏。”老百姓争先去搬。吴起认为民心可用,于是下令“明天攻打某某哨亭,能首先登上去的,授官大夫,赏赐上等田宅。”到进攻时,人人争先,一朝而拔之。 (注意:这个迁木立信比商鞅早)

最后来看看这只正规军的战斗力:吴起带领这只部队镇守西河,与秦人接战,大仗76次,全胜64次,其余的不分胜负,从未败绩!魏国也因此成为进入战国一来的第一强国。

我总结一下正规军的特点:

1.募选制,而不是海选,按要求选取优秀的而不是按待遇低选取廉价的。有些公司以2000块的月薪来招聘,这能打造正规军吗..

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2.招聘的员工按特长进行分编。现在很多公司就一个开发部,所有开发人员没有区分,从js到sql、集群到scm、分布式到报表工具,人人都有机会用这些。

3.立功有赏

4.领导爱兵如子

5.行动看法令,而不是自由发挥

这还只是第一支正规军,后来秦国的正规军登台,做了更细致的改进,秦国的正规军叫做“锐士”,改进的地方有:

1.按单位分派任务,任务就是砍多少具体数目的敌人人头

2.超过指标的有奖励,按砍人头数评奖,奖励是爵位和土地。商鞅在人头数目和爵位做了非常细致的划分,爵位分20级,5个人头对应什么爵位,20个人头对应什么爵位等等。这就是法家的落到实处的做法,而不仅仅是一句空洞的“员工激励”。

秦国这只军队因此而大败魏国的“武卒",收复了河西之地,这块要地是秦国东边的屏障,是一统天下第一要紧的事情。

之后的正规军都是一些细节的改进,但却都可以带来战斗力极大的提升,比如“胡服骑射”,就是赵武灵王的改进,他因此而灭三胡,挑拨齐秦趁机灭中山国。

再来看看这本书,这本书连“正规军”的定义都没看到。看看其中几节的内容总结和我的看法

1.技术总监和CTO的区别

技术总监光技术了得,光设计产品而没有将产品和公司战略发展结合。

CTO是在技术总监的基础上,并统管企业咨询实施支持,协调市场与销售,能理解老板的发展战略,并组织资源来实现产品。

传递失真的问题CTO能解决吗,本节没提这回事。。

2.三五个人十来条枪 如何成为开发正规军

面对的问题是:实施人员要求很全面,每个实施项目都是独立的,没有统计的积累和管理。

解决办法:不被客户牵着鼻子走,而是引导客户走。

1)首先调研项目的人员构成、能力、分别的职责、上线时间、上一套系统存在的问题、上一套系统的功能结构和操作流程、上一套系统是如何实施的

2)重新建议项目人员构成、职责、流程、项目阶段时间、各方面负责人、本项目最突出要解决的前5个目标问题 (客户会听你的吗? 特别是人员这个资源、项目日程也不是随意能改的,确定责任人倒很重要)

3)按目标、责任、标准来分解执行。由此旧系统的数据校验交给客户IT来处理,实施项目经理负责制定流程、目标、计划、协调控制执行到位,培训交给专人负责,客户化代码交给公司研发人员。 (靠,好轻松的实施PM啊,两块大任务分别丢给客户和公司研发,这样就解决问题了。。关于需求问题如何解决这一节没说,只轻描淡写的说“要一个目标",问题是如何达成一致的目标并产生一致统一的一份需求,由谁来负责)

这一节的标题也就一个标题党,“正规军”在文中就没见到过。。

3.项目经理的工具箱

excel + ppt +脑图(mind manager?) + word 四架马车出手,天下太平

excel画报表式样,ppt画界面,mind map做需求分析,word??

本节前面扯一堆国内只有PM没有研发经理、技术总监、CTO的问题现状,后面扯一堆软件包装的问题,跟你这个标题有何干系。。

4.人,是人,真的是人

这标题,难道还会有鬼。。

本节讲的是如何培养人才、留住人才,为什么不能搞个简洁明了的标题,想生动有趣点也不能偏离主题啊,文字功夫啊。。

解决方案:

1)师傅制

2)禁止加班 (谈何容易)

3)良好的办公环境和良好的个人形象 (其实不完全说形象,要不然非美女帅哥进不了他们公司,准确说是着装举止不乱来)

4)员工激励 (没具体说怎么激励的,跟没说一样)

5)形成层次感有阶梯有接力的员工组织,避免不同高低职位上全是80-84年的人。下属还在窝里斗互相不服

6)沟通交流,做政治思想教育工作

7)让员工专业发展,

还有一点是招聘注意点: (也被作者混在一块,这思维混乱的。。。 正好这节他讲到思维混乱这个问题)

先看EQ再看技术能力

5.实施经理的工具箱

1)用管理模型KPI,管理模型计算公式、管理模型流程 唬住 要买管理信息系统的客户,让他们想用这套系统 (客户也蛮好忽悠的)

2)数据录入 (之前数据录入竟然没有数据校验功能,匪夷所思的产品。。)

3)封锁数据库 (客户的数据库可以被直接修改,这IT安全性。。)

4)记录错误日志及抓屏

为了培训做的屏幕录制,公司内部的vnc软件,软件加上自动更新功能 这样几个小技巧 也堂而皇之写在书上,骗字数啊。。

6.客户顾问的工具箱

1)QQ,QQ`群,BBS

2)客户工单系统

真是很囧的一节,那么多文字来介绍QQ.. 软件公司没有客户服务系统,问题管理系统总要有吧。

29. 风语者 -- 软件测试

书里面描述的情况简直是原始社会,落后到这种程度还做软件产品。。。 如何进化到封建社会的也看不出来。

产品规划本来应该是产品经理的事情,竟然交给测试人员,有没有搞错。

发现IT书籍的书托现象真是愈发严重了

最后引用o6z的几句话:

o6z 写道

其实国外的人出书我们也是看到的,比如老马,比如写think系列的那位,都是很费了些时间和手脚的。难道我们周围存在一个阿朱这样的牛人,可以在这么短的时间内就写出这么一本牛书?

当然最终有几个人出来说了点不好,但是也总是遮遮掩掩,似乎怕坏了交情,得罪了什么人。这样搞是为什么?

难道就真有那么可怕,就会有什么生命危险?大不了在国内出书,不到会议上露脸,不跟这些人做朋友。还能咋样?

我就是看不惯这样的风气,才出来骂人。这几个人根本就上不了我的眼,心里觉得根本就不值得我跟他们玩这样的小把戏。稍微修理修理他们就算了。

  

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