爱华网有效成本管理才能实现房地产企业利润最大化
----《房地产企业成本管理战略地图》培训总结
一、成本管理目标是企业战略目标的一部分
1、财务（盈利）目标的实现基础是项目综合成本的可控、可预见。
2、运营目标（开发节奏）决定成本管理的投入动态、投入重点。
3、长期发展目标（土地储备、价值观）关联前期成本管理的科学、有效。
二、成本管理不是简单的“低投入、低成本逻辑”
从决策者的角度，进行有效成本管理的出发点是要赚钱，追求利润最大化，但是能赚钱的成立条件是：
1、首先是客户满意，掏钱买单。但是，市场是客户说了算，客户的需求不是盲目的，因此，在客户的敏感点要“学会投入”。
2、其次供应商满意。给别人合理的利润空间，让大家都赚钱、共赢。如一味压成本，哪里有压迫，哪里有反抗，前面压得越紧，后面反弹越大。
因此，应以市场（客户需求）为导向，将“培养忠诚的客户、忠诚的供应商”作为成本管理的指导思想。
三、有效成本管理的方式方法
(一)建立一套科学的成本管理体系，变结果式监管为流程式监管。
1、建立适合企业自身情况的内部管理制度、业务流程、信息系统（ERP软件）与绩效考核等管理手段。防止极左或极右的管理模式。
2、将成本管理意识、成本监控计划落实到项目全过程开发、运营目标管理之中。
1)前期阶段的方案策划决定项目大致投资框架。相关部门要参与到“项目前期成本策划及测算过程”之中。
2)成本管理制度与公司内部各个专业、各个部门要有效对接。尤其是各个部门有“数据来源的动态更新与补充”责任。
3)决策机制的科学化。比如有关部门参与到设计变更的决策评价中，变更设计的通知范围，各类变更的依据是否充分等等。
4)财务部门的资金计划要接轨成本部门的合同付款节点。
(二)用“产品品类清单、品质配置清单”来策划成本、倒逼成本。
1、策划定位决定目标成本与利润空间。通过卖点提炼、卖点落地、客户关心的敏感点清单进行投入规划、投入控制，让配置清单来支撑定位，确保产品品质，实现预期价值。
2、决策层要做“笼子”，将大成本目标控制在笼子内，同时根据各部门业务特点，将目标成本进行责任分解，建立笼子内的良性轨道，防止笼子爆掉。
3、必控成本与该发生成本都要进行“分类、分级、授权”管理。同时依据市场环境，做好规划调整、产品调整、周期调整带来的成本追加策划。
4、时刻关注项目动态成本，控制目标成本与结算成本的误差率。万科的目标成本与结算成本的控制偏差范围在1.5%内，但“创新项目、成熟项目、标准化项目”之间的偏差范围是不同的。
(三)积累稳定、优质的采购（供应商）资源。
1、争取优秀的供应商资源，以防止被供应商拖入泥潭。同时，合同不是签得越碎越好。
2、设计阶段划分后要将设计费用（合约）清单化，施工准备阶段要将工程采购（合约）清单化。
3、建立长期合作关系与平等的履约环境。买的不如卖的精，必须知道供应商在哪里赚钱，防止供应商钻空子。
4、要对合约条款进行不利分析，在合约签订上要将责任条款说清楚，谁的责任谁来负。
(四)理顺前期工作，尽早开展委托、同步委托设计，满足政府审批要求，避免日后无谓成本买单。
1、概念设计阶段成本控制的关注点：软土、水塘、道路标高、土方运量、管网接驳、水泵房、燃气调压站、配电房、换热站、人防处理等。
2、方案设计段成本控制的关注点：
1)产品参数：门窗比例、外墙体型参数、设备系统档次等。
2)面积指标：可售比、地下室比例、人防比例、商业比例、配套面积、户型配比、外立面复杂度、停车方式、设备配套方案、建筑覆盖率等。
3、扩初设计阶段成本控制的关注点：
1)建筑参数控制：立面分隔、窗面积。
2)结构造型及参数：异型柱、框架柱、短肢剪力墙、桩基选型等。
4、施工图设计阶段成本控制的关注点：细部控制、选材用料及标准的确定。
(五)加强现场签证管理水平
1、要有事先估价程序，可邀请第三方负责现场签证的估价，成本部对估价进行审核。
2、签证内容完成后，现场工程师避免签“情况属实或工程量属实”等模糊内容。
3、签证要有完整的附件说明。
4、签证管理还要灵活分类，不能影响项目执行效率、贻误市场时机。特急类先干后签，普通类要先签后干。
(六)公司内部进行责任成本分解
1、各部门的作业成本：干活的成本（经手发包的合同）、人力成本、时间资本化。
2、牵头控制成本：具体部门负责组织相关部门进行控制的产品实体成本。如“结构经济指标含钢量、砼含量、材料采购成本”就是工程部负责组织设计部、项目部、成本部、营销部等相关部门进行控制的产品实体成本。
