爱华网李经纬，1939年生于广东佛山市三水区。1984年创办健力宝饮料厂。1998年 当选为全国人大代表。2002年1月健力宝被浙江国投收购后，被推荐出任健力宝集团董事局主席。2002年10月13日被罢免全国人大代表资格。2011年11月2日，因贪污罪被依法判处有期徒刑15年，并处没收个人财产人民币15万元。
李经纬创造的“东方魔水”健力宝，15年雄踞中国“民族饮料第一品牌”，却因在企业产权改革中与地方政府交恶被迫退出管理舞台，后又因“贪污”而在72岁时入狱，成为继褚时健后“晚节不保”的著名第二人，老景凄凉，余生黯淡；教训深刻，让人叹息。
李经伟的陨落
表面上看起来，李经纬简直就是红塔集团的褚时健第二，但是这种简单的类比很可能遮蔽了真实的问题。因为褚时健问题仅仅牵涉到企业的控制权问题，以及因为担心控制权的丧失而采取“有权不用，过期作废”的“59岁现象”问题；而李经纬不单想确保企业的控制权，他还想获得与贡献相匹配的剩余价值索取权，也就是股权安排，结果在产权的水域里触礁沉没。无论是过去的褚时健还是现在的李经伟，他们为社会提供了深刻的反面教训。
2002年10月的天气阴暗难定，人们很难揣测珠江医院那间病房里那位63岁老人的心情变化。
对珠江医院的许多病友来说，此人没啥稀奇，不过是那个半年来，时常在楼道里、屋顶小花园中，一撇一撇地学习走路的老者。
病友们不知道，仅仅是在七八个月前，这个眼下在艰难学步的人还是个能在网球场上迅捷来回奔跑，在台球桌旁“啪”的一声击出一杆妙球的台球好手。
他们更不知道，这位形容憔悴的老者便是著名饮料品牌健力宝的创始人，在中国经济舞台上叱咤风云18年的企业家李经纬。
数日之前，63岁的李经纬在病房中接获通知，因涉嫌贪污犯罪，被罢免第九届全国人民代表大会代表职务。
对于李经纬此次被罢免全国人大代表职务的原因，此前的报道大多语焉不详，有关部门在被问及这一点的时候都无一例外地保持缄默。
大批记者闻风南下，试图探究这个简短消息背后的来龙去脉，但是那间病房的黄色木门始终紧闭。
从孤儿到“牛气”的老板
记者在三水采访时，当地一位官员说：“他充其量是个科级干部，未免太牛气了罢。”他所谓“牛气”，就是李经纬常常不把当地政府放在眼里，而政府往往又无可奈何。
健力宝是个国有企业，它的“老板”是三水市政府，也就是说，真正的控制权应该在政府手里，但是我们看到的事实是，真实的控制权在李经纬手里。
李老板的叫板能力显然不是来自家庭背景，在他功成名就之后，事实上他很乐意回顾青年时代的艰苦岁月以及随后的远大前程。
李经纬是三水市白坭镇人，苦孩子出身。遗腹子，父亲死于战乱，母亲无力抚养，在广州东山区孤儿院长到少年。擦过皮鞋，做过印刷工人，在戏院给有钱人扇过扇子，没进过一天学堂。上个世纪70年代中时来运转，担任三水酒厂厂长，一生事业奠基于此。
创业是艰苦的。一个细节是，李经纬曾亲自背着米酒，到佛山和广州挨家挨户推销。他与“重臣”杨仕明的亲密关系也来源于这段时间。
1984年，李经纬看中了一种运动饮料配方，当时它夹在广东省体育科研所的文件夹里无人问津，李经纬感到机会来了，健力宝由此诞生。
健力宝真正名声大噪是同年的洛杉机奥运会，当时它是中国运动员指定饮料.从而让其建立了全球性的知名度。
这是一个关于“珠江水”的故事：当时北方的地方官员遥望广东时，愤愤不平地说道，“什么健力宝，不就是珠江水吗？”在把珠江水卖到全国的同时，李经伟逐渐完成了对企业的控制权。
健力宝是如何从政府控制一步步落为企业家控制的呢？我们得到的答案：一是政策背景，在上世纪80年代放权让利是国企改革的策略之一，健力宝由此获得了财务上的操作空间。
比如说，健力宝最初的广告费居然完全靠借钱来支撑，甚至借钱来赞助体育记者跟团出国采访，一次动辄上万——这在80年代的中国，是个很难想象的事情。
答案二：植根于市场竞争压力。政府对市场信息的判断远远不及企业家，在信息不对称的情况下后者操作成本更低。
答案三：李经纬的企业家能力。这一点早有公论。在过去的18年里，健力宝为三水市政府贡献利税高达28亿元，在鼎盛时期，占当地财政收入的45%。
市场成功的同时，李经纬相应地获得了政治成功，成为五一劳动奖章获得者和全国劳动模范、全国九届人大代表。
双重成功进一步确保了李经纬的企业控制权，所谓企业控制权，大略言之有三条：财权、人事权和决策权。这一点是难言祸福的：控制权高度集中，固然可以增进决策效率，但是缺乏激励与约束的控制权，缺乏监督的控制权，往往酝酿着灾难。
改制之难
据健力宝内部一位工作十几年的中层干部回忆，最近10年间，“股份制改造”几乎是健力宝的一个主题词，非但政府一直致力于推动健力宝的改制，就是李经纬本人“对改制也是很有决心的”。
谁有资格卖掉健力宝呢？那就是李经纬的“老板”——三水市政府，但决定权却似乎在李经纬那里。
1993年，健力宝被列入广东省第一批上市名单，但是到了最后，健力宝拒绝了。
在一次内部会议上，李经纬的回答是，财务制度不严，有很多白条，搞不了，因为上市的监管是很厉害的——这一点尤其需要注意，在当时，李经纬以及健力宝已经不太习惯约束与监督机制了。
李经纬当时之所以对上市不感兴趣，有人猜测是因为他没有财务压力，不指望在股市上圈钱。
事后李经纬极为懊悔，1998年，他决定冲刺上市。一位当事人回忆说，“当时决心很大，专门花了大价钱请了香港的百富勤，准备在H股上市。李总当时非常高兴，专门在广州的利苑酒家宴请了百富勤和香港的一家财务公司。”
结果是，H股上市需要的全部资料都已经备齐，甚至路演的时间也已经确定下来，佛山、广东也批了，证监会也只提出补充筹集资金用途这一项说明，但事情准备了8个月最后不了了之。
这位当事人说：“到最近才知道，当时这个计划是遭到了几位副手的激烈反对，他们没有香港居民身份，没法在港买到股票。”
机会再次与健力宝失之交臂。问题在于，何以副手们的激烈反对——纯粹出于私人考虑——就能断然否定整个企业的战略决策呢？
答案只有一个：健力宝的控制权已经完全落在了内部人——主要是李经纬为代表的职业经理层——手里，他们以个人利益最大化而不是企业利益最大化作为思考问题的基点。
而一个企业一旦沦落到如此地步，那么它的衰落就可以预期了。
从1997年开始，健力宝的销量开始以每年七八万吨的速度持续下降。到2000年，改制问题再度提出。
深圳的一家咨询公司提出了两套方案，一是管理层持股，一是全员持股。
前一个方案中，李经纬与高管持股75%，其中三水政府再给李5%的股权奖励，经营层自筹资金来买股份。
后一个方案，给管理层60%的股份，剩余的给中层干部和普通员工。
但是这两个方案最终也流产了。前者遭到市政府的反对，后者“几个头不同意”。改制再度搁浅。
在这两个方案里，引人注目的是管理层首次明确股权要求，而且是绝对控股。来自内部人士的消息说，市政府并不是不同意改制，关键是改制的价格；对李经纬来说亦然。
那一年李经纬61岁，如果不能在任期内解决掉这个问题，那么随着退休——它意味着控制权的完全让渡——不仅控制权的回报没有，股权回报更无从谈起。
据知内情的人士说，从那时起，李经纬大有“一万年太久，只争朝夕”的紧迫感。
“八七事件”
同样感到改制紧迫性的还有三水市政府。不过与经理层的改制动机——确保自己的利益——不一样，三水市政府希望通过改制重新焕发健力宝的生机与活力。
健力宝的危机已经若隐若现。2001年8月7日，健力宝内部员工突然发现，内部柜员机提款有了金额限制，每个员工每天最多提款2000元。
这是从来没有发生过的现象。早在数年之前，健力宝就有“内部银行”，员工可以把工资和其他现金存入这个“内部银行”，随时可以提取，不受金额限制。这个银行据说常年维持着1亿元左右的存款余额。员工在此可以获得更高的利息。
在健力宝内部，这次财务危机被称之为“八七事件”。
恐慌的情绪开始蔓延，更多的人蜂拥而至，挤满了结算部的整个大厅。
结算部给出的解释是柜员机坏了，结果谁也不听，最后紧急承兑了一些汇票，才算平息下来。
“从这一天起。我就意识到健力宝要出事了。”一个员工说。
一个中层人员说：“从来都是10个杯子6个盖，挪来挪去地用，但是从来没有发生过这个问题。这个事情怪就怪在没有一个高层领导出来说个话。”
股权转让风波
巧合的是，两个月后，三水市政府悄然启动股权转让计划。
之所以说是“悄然”，是因为三水市政府在酝酿股权出售时，并没有正式知会李经纬。
健力宝最初的股权架构是这样的：广东健力宝饮料厂占健力宝集团60%的股权，广信企业发展公司占15%，澳门南粤集团有限公司占10%，香港顺明企业有限公司占15%，也就是说，三水政府持股75%。
李对此显然深感不满。在一次与部下的工作餐上，李突然脱口而出一句粗话：“他妈的，市里要卖股，我一点都不知道，就只通知我一起吃个饭。”
正是在这次饭局上。李经纬第一次与新加坡第一食品公司总裁魏成辉晤面，后者正是三水市政府最初挑中的买家。
11月间，新加坡第一食品公司与三水市政府草签了协议，双方议定，三水市政府出售健力宝45%股权，作价3.8亿人民币，新加坡第一食品公司并支付了60万美元的定金。
这桩板上钉钉的交易最后横生变数，新加坡第一食品公司宣布放弃收购，因为健力宝净负债高达16亿人民币，一举吓退了新加坡买家。
李经纬对此的抵制态度众所周知，他出的明牌是“保护民族品牌”。今年1月间，李经纬和最终入主方张海一起宴请最早报道此事的某媒体记者，盛赞他们“挽救了健力宝这个民族品牌”。酒酣耳热之际，李经纬感叹，两年前他就预见到乐百氏的何伯权必然下课——“外国人怎么可能白给你90%股权让你玩”。他指的是法国达能。
如此看来，前一个理由是摆在桌面上的东西，而后一个问题——管理层利益能否确保——才是根本所在。
在成功击退了新加坡第一食品公司之后，李经纬想自己“举旗”，遭到三水市政府断然拒绝。
政府方面认为，健力宝改制的关键问题不仅是资金问题，管理机制、人才体系早已遇到了瓶颈，已经到了非换血不可的地步。另外，李经纬提出4.5亿元的3年分期付款的方案，风险很大，有用健力宝资金来买健力宝之嫌。
这个时候，张海出现了。5月15日，三水市政府与浙江国际信托投资公司签订协议，把此前拥有的万物股权悉数转让，并把从澳门、香港两家公司回购的5%股权也一并转让。转让价格远低于此前与新加坡方面的交易价格，80%的股权售价仅有3.8亿。张海作为浙国投副董事长出场。
张海说，他与三水市政府在一个月内晤面3次，就确定下这个交易。而这一点曾经饱受媒体质疑，一个普遍的看法是，张海之所以能够如此迅速搞定，关键原因是获得了李经纬的大力支持。
这种判断的依据是，张海允诺给李经纬10%的认股权，同时李经纬和他的管理团队将分别获得三水政府5%的股权安排——在自己收购不成的情况下，这对李来说不失为一个极具诱惑力的持股计划。
但李经纬当时坚决予以否认。
资产之谜
但是直到现在、我们依然没能回答，所谓李经纬转移资产，是发生在股权变革之前还是之后？
如果发生在变革之前，那么狙击外资进入就会变得更加容易理解：李经纬不单想继续保持控制权，不单想获得股权安排，他还希望自己的污点能够永远不被察觉。外资不进则罢，一旦进入，必然东窗事发。
如果发生在变革之后，那么是什么原因导致他继续转移资产呢？
市场观察人士认为，迎接张海入主，不单因为张海作出了股权上的让渡，还因为同为中国人，他有可能默许上述潜规则。换句话说，有可能李经纬转移资产于前，张海入主于后。
一位人士曾参与健力宝的重组过程。他的判断如下：从健力宝的财务数据上分析，此前的4.5亿的净资产评估值可能相当不准确，因为如果健力宝18年来上交三水市政府的28个亿利税为真，那么理论上说，至少健力宝应该有40个亿的净资产。
原因很简单，企业在1997年以前还没有增值税，当时的流转环节税综合起来一般不超过6%，再加上所得税，大概在33%左右，企业的各种税费加起来最多不会超过45%，以此推算，健力宝的净资产当有40亿之多。
考虑到中国的特殊情况，资产的约l／3会被用来打点各种关系，另1／3会由于管理不善跑冒滴漏，最终至少还有1／3存在，那么这个净资产大概也有10个亿左右。
健力宝的一个原高级管理人员直言不讳地说：“净资产不止3.8个亿，我看也不止4.5个亿，至少会有8到9个亿。”
那么，剩下的资产跑到哪里去了？
这位人士分析说，单是在内地，健力宝就有北京、镇江、西安、昆明、漳州等多个饮料分厂，有自己的房地产公司，有五星级的健力宝山庄，有38层高的健力宝大厦，还有为数不少的仓库。此外还有健力宝集团(香港)有限公司、健力宝美国公司、健力宝新西兰公司、健力宝澳门公司，这些公司的资产如何？是否都已经清算在内？1994年健力宝在美国纽约斥资550万美元购买的一层帝国大厦物业是否计算在内？在三水本地一眼可见的观龙楼、世里之星夜总会等物业，是否计算在内？
另一个不愿透露姓名的管理人员说：“我在健力宝十几年时间，但是对海外业务的发展情况几乎一无所知。不单是我一个，许多管理人员也对海外业务的情况一无所知，李老板曾经说过这些是机密，那么谁又有权利知道海外公司的情况，又为什么需要严守秘密？”
悲剧的教训
耐人寻味的是，1999年，红塔集团的褚时健因为疯狂吞噬国家资产而落马时，李经纬还多次深有感触地谈及红塔事件。
他对褚时健深表惋惜，认为褚时健能够把一个名不见经传的小厂办成世界第五的现代化烟草企业，实属不易，却过不了“经济关”。
他问周围的人，假设红塔山做亏了，健力宝做亏了，国家还得拿钱贴补，损失可能更大；做好了，为什么没有相应的奖励？国企的老总在很差的基础上把一个企业做起来，国家是不是应该考虑用什么制度来保护他们，给他们相应的回报？
当时李经纬准备出本传记，以纪念健力宝15周年大庆，褚时健事发之后，李经纬立刻停止了操作，他说，“树大会招风”。
真正的问题不是“树大会招风”，对李经纬来说，是激励与约束机制双双丧失的情况下，企业家如何善待自己的企业控制权。
对整个社会来说，真正的问题不是李经纬如何贪污以及贪污多少，而是如何设计更好的激励与约束机制，以保护企业家的创新能力。
1994年，国际小行星命名委员会把一颗小行星命名为“三水健力宝星”，这是全球第一颗以企业名称命名的星星。而在李经纬这颗企业家之星陨落之际，它的闪烁透露出的是冷峻的光芒，而不是理性的智慧。（2002年10月24日南方网）
“红色资本家”的黑色十月
“他是苦孩子出身，是个遗腹子，父亲死于战乱，母亲无力抚养，在广州东山区孤儿院长到少年；他擦过皮鞋，做过印刷工人，在戏院给有钱人扇过扇子，没进过一天学堂；他为了创业，曾经亲自背着米酒，到佛山和广州挨家挨户推销；但后来他时来运转，机缘巧合让他成为‘中国魔水’健力宝饮料的创始人，他得到了‘五一劳动奖章’，还是全国劳动模范、全国人大代表。”
在很多人眼里，李经纬拥有一个让人侧目的传奇经历。但现在，这个传奇遭遇到了一个句点：10月13日，李经纬涉嫌转移巨额资金被罢免广东省全国人大代表职务。
在秋色肃杀的十月，曾经呼风唤雨的国营企业管理大员们纷纷落马成为一道新景观。在李经纬之前，10月7日港报传出中国国家电力公司总经理高严因贪污被立案调查；而在10月下旬，原华晨集团董事长、申华控股董事长仰融因涉嫌经济犯罪又被辽宁省检察院批准逮捕。
以简单的是非观来判断李经纬们的得失已经没有多少价值，我们关心的是，什么是最终形成这种国企领导人成片倒下的深层次根源。
我们必须对当事人进行还原，无论是仰融，还是李经纬，他们不光是拥有传奇的个人经历，不能遗忘的是，在特定的历史时期，他们都对自己掌控下的企业作出了不可磨灭的贡献。在过去的18年里，作为健力宝的创始人，李经纬治下的健力宝为三水市政府贡献利税高达28亿元，在鼎盛时期，占当地财政收入的45%。而对于仰融而言，他在1992年操作“华晨中国汽车”(CBA)在美国纽约成功上市，融资7200万美元，被称为是“社会主义国家第一家在纽约挂牌上市的公司”，他一手打造的华晨系现在已经拥有近百亿资产。
我们当然无意为李经纬们翻案，但不可忽略的是，在中国众多企业的产权构架里，企业管理者自身的利益分配并没有明确的制度保障和解决办法。这些掌控着几十亿、上百亿国有资产的“红色资本家”很大程度上掌控着企业发展和管理的控制权，但并没有与贡献相匹配的剩余价值索取权。
尽管存在着“所有者虚置”的问题，但与私营企业一样，国有企业的经营者也要承担极大的风险，付出很多的心血和精力。如果不能得到合理的报酬，就难免会有以下结果：企业的领导要么无所作为，不受任何压力，不冒任何风险；要么就会像褚时健、李经纬一样，获取灰色收入甚至非法收入，在制度和法律缝隙中触礁沉没。
长时间以来，精神奖励和道德约束取代了中国国有企业经营者的利益分配机制。容事达集团前总经理陈荣珍说过：“我只想凭自己的良心站好最后一班岗。但也希望国家能够解决我的后顾之忧。在市场竞争之中，人们一方面谴责不道德现象，一方面却没有得力手段加以制止，对凭真本事公平竞争的职业企业家又没有良好的激励机制。”海信集团董事长周厚健对此也有相同的看法，他认为，在现存体制下，经营者只对他拿的那份工资负责，经营者有3年或5年的任期，他只对任期内的行为负责，因此企业仍存在着长期行为少短期行为多、过分追求短期利益而放弃长期发展的现象。
在今年的中国企业家论坛上，国企领导人的激励机制问题位列“中国企业家最关注的十件大事”之一。很多国企经营者都认为，应该通过逐步改革产权制度，降低国家持股比重，采取股权期权等国家通告的激励手段，使国有企业领导人真正关心企业的长远发展和企业核心竞争力的提升。
事实上，政府已在力促改变国有企业中激励非经济性的弊端。在中共十五届四中全会通过的《关于国有企业改革和发展的重大问题的决定》中已经明确指出：“建立与现代企业制度相适应的收入分配制度，在国家政策的指导下，实行董事会、经理层等成员按照各自职责和贡献取得报酬的办法。”而各地很多大型的国有企业也已经在尝试新的年薪制和股票期权制度。
然而，股票期权、年薪制不是万能的，两年前，褚时健的59岁悲剧已经给我们提出过同样的问题。可是，火山依旧在那里，它并不总让人看见，但没有人知道什么时候会突然喷发，而一旦喷发，正踏在火山口的人只能是毁灭，不管你刚才是多么地荣耀，也不管你的攀登是否已经接近成功。（2002年10月31日《商务周刊》）
被“东方魔水”健力宝呛死
产权问题永远不能以革命方式解决。李经纬创造了“东方魔水”健力宝，15年雄踞中国“民族饮料第一品牌”。但“东方魔水”却不属于他自己，于是在企业转制中欲一口吞下健力宝全部产权，却因操之过急和胃口太大，不仅欲速则不达，反而戴上了“涉嫌贪污”的帽子，李经纬在中国众多企业家中堪称经典的悲剧人物，很多媒体将其与红塔集团储时健并列，成为“晚节不保”的著名第二人，老景凄凉
李经纬洒泪痛别“东方魔水”后，健力宝沦为张海等人资本运作的牺牲品，近8亿元资金被掏空。在张海、祝维沙和关键人物叶红汉之间又演出了一场内讧闹剧，健力宝达到负资产8亿元。此时，李经纬终于有了解脱的希望，被政府拉去演了一场“复出”的戏，然后得以解除“监视”，不被起诉。最终，在叶红汉的操作下，健力宝花落台湾统一集团。
已经不再有人问起李经纬，也不再有人记得他的“健力宝2008梦想”。
东方魔水横空出世
李经纬的一生就是与命运抗争的一生。
他出身寒微，几为命运所弃。父亲死于战乱，母亲无力抚养这个遗腹子，于是李经纬只能在广州东山区孤儿院度过童年和少年时代。为了生存，他擦过皮鞋，做过印刷工人，在戏院给有钱人打过扇子，没进过一天学堂。后来，李经纬成为广东三水县体委的一名工作人员。
1973年，时任三水县体委副主任的李经纬被发配到一个毫无起色的白酒厂，没想到他却迎来了命运的转折点，展现出超人的市场经营才华。没过多久，李经纬就上马了一个新的“强力牌”啤酒项目，一个人三次往返江浙寻找啤酒花和麦芽，把一个死厂给盘活了。
1983年，李经纬去广州出差，在街边买了平生第一罐可口可乐。此时，可口可乐已经回到中国4年之久，广州装瓶厂刚刚建成投产。在得风气之先的广州，李经纬意识到同样是卖水的，自己也应该生产出一种饮料来，要像可口可乐那样风光。一个偶然机会，他听说广东体育科学研究所的研究员欧阳孝研发出一种“能让运动员迅速恢复体力，而普通人也能喝”的饮料，而配方却在广东省体育科研所的文件夹里无人问津。李经纬立刻找上门去要求合作。在欧阳孝的主持下，一种橙黄色的饮料被开发了出来，它有一个很拗口的名称——“促超量恢复合剂运动饮料”。
接下来，就是李经纬展示超前营销意识和品牌塑造能力的表演。尽管手中的酒厂一年利润不过几万元，李经纬就敢做大梦，赶奥运会的大集。1984年8月，李经纬紧急设计了健力宝的著名徽标，紧急联系百事可乐代工，顺利成为洛杉矶奥运会中国代表团的指定饮料。
一件李经纬也没有想到的小事件左右了健力宝的命运：如果没有发生这个小细节，健力宝也只能卓立于凡尘，而不是进入民族品牌的神殿。在8月7日的女排决赛上，中国女排姑娘以勇不可挡之势，直落三局，击败东道主美国队，实现了“三连冠”的鸿鹄伟业。顿时，中国举国沸腾，女排姑娘们被誉为“民族英雄”。在11日的《东京新闻》上，一个日本记者有贺发表了一篇花边新闻稿《靠“魔水”快速进击？》，他好奇地发现女排运动员在比赛中一直在喝一种从没有看到过的饮料，便猜测“中国运动员取得了15块奥运金牌，可能是喝了具有某种神奇功效的新型运动饮品——健力宝的缘故”。
这样一篇毫无根据的猜测报道碰巧被一位中国记者看到，深感其中的新闻性和娱乐价值，于是改写成“中国魔水”风靡洛杉矶，在国内被迅速广泛转载。“东方魔女”（对中国女排的昵称）喝“中国魔水”，根本还没有任何市场销量的健力宝刚刚出生，竟然一夕成名，成为中国民族品牌的支柱和旗帜。如今，很多人回忆当年，就只记得一个民族品牌——健力宝。
1984年，健力宝的年销售额为345万元，第二年就大跃进到1650万元，第三年达到1.3亿元。此后15年，它一直是“民族饮料第一品牌”。在最紧俏的时候，三水县到处是全国各地前来拉货的大卡车，一车皮健力宝的批条就被炒到了2万元。
此时的李经纬，步入人生的黄金时代，承担了“民族饮料品牌”抗击两乐的重任，尤其是在两乐“水淹七军”之后，健力宝俨然成为唯一坚守的碳酸饮料品牌。在政府、民众的支持下，李经纬继续发扬营销特长，将运气利用到极限。他的炒作招数现在看来十分简陋，但在当时却是独一无二，不断让国人眼睛一亮。
1987年11月，在广州举办的全国第六届运动会上，健力宝为得到“六运会指定饮料”的名号，与可口可乐公司展开激烈竞争。后者的价码是100万元，而李经纬则一口气把价码抬高到250万元，并外加赠送10万元饮料，结果如愿以偿。
1991年，李经纬异想天开地推出一个“拉环有奖”的促销创意，凡购买健力宝的消费者只要拉到印有特别图案的拉环就可以得到5万元的奖金。为此，健力宝每年投入数百万元——从一开始的200万元，后来递增到1994年的800万元。此创意成为中国饮料第一人，植根于全国人民的历史记忆。如今，当观众们看到《疯狂的石头》中的易拉罐行骗细节，不由得均会心一笑。
1992年，李经纬又效法前事，策划了可能的美国第一夫人希拉里与第二夫人（副总统候选人戈尔的夫人）一起畅饮健力宝的新闻事件。健力宝为助选大会提供了全部饮料，摄影师乘机拍下两位夫人一起喝健力宝的照片，在国内引起轰动。
1993年底，李经纬把健力宝摆上了联合国安理会的圆形会议桌，发动了又一轮新闻热炒。
1994年，健力宝创业10周年之际，李经纬定下“双百”目标，即，“到2000年，实现销量100万吨，销售收入100亿元”，宣布进军可口可乐的老家——美国市场。健力宝在纽约开设了自己的办事处，还花了500万美元在著名的帝国大厦买下了一层办公楼。李经纬踌躇满志地对美国记者宣称，健力宝在中国的销量是可口可乐与百事可乐的总和。同年，国际小行星命名委员会把一颗小行星命名为“三水健力宝星”，这是全球第一颗以企业名称命名的星星。
1996年，健力宝饮料销量就已经达到70万吨，同年百事可乐在中国只有50万吨。1997年，健力宝在产量、总产值、销售收入和税利四项均排名中国饮料行业第一，还被媒体评选为“90年代中国公众心目中的十大知名品牌”之一。李经纬本人也很光荣，成为五一劳动奖章获得者和全国劳动模范、全国九届人大代表。
悲剧枭雄悲情离场
如果说在1984年洛杉矶奥运会上命运之神昏了头对李经纬笑了一下，那么很快又给他关上了另一扇窗。可是，李经纬却从十多年的成功中嗅出了“命运眷顾”的味道，让他有胆量在产权问题上放手一搏。
李经纬因机遇造就了健力宝，但健力宝却不属于他，他只不过是一个必须任劳任怨的保姆而已。于是，和中国其他地方发生的很多故事一样，上世纪90年代中期开始，李经纬表现出了动力不足，据后来的媒体猜测，这很可能是因为想让冰棍化得快一点，自己好吃进。
此时的健力宝，虽然主打产品销售节节上升，但在李经纬多方扩张和多元化战略之下，已然存在诸多隐患。1994年大举进军美国市场，雷声大，雨点小，美国超市里根本看不见健力宝的身影；同年，李经纬又欲效法可口可乐、百事可乐和麦当劳、肯德基结盟的战略，进军中式快餐业，获得范围经济，但是在花了160万元巨额研发费用之后，被评估为好产品的“力宝饭”被放弃。此外，由于政府划拨工业用地，健力宝在房地产方面分散了许多精力。
1997年，是中国民族饮料产业集体落败的时刻，健力宝虽然靠着过去积累的品牌资产硕果仅存，尚有一定销量，但也开始节节下挫：从1997年开始，健力宝的销量开始以每年七八万吨的速度持续下降。到1998年，“两乐”占据了中国碳酸饮料市场的半壁江山；2001年，“两乐”及其旗下其它品牌已经占据中国碳酸饮料70％的市场，而健力宝的市场占有率只有不到3％。李经纬投入甚大的茶饮料、可乐品牌根本就是把钱扔到了水里。
健力宝太过强烈的今昔对比，让李经纬陷入深刻的怀疑：李经纬是不是一直在忙着往自己腰包里装钱，而不努力搞好健力宝，想要把健力宝变成自己的？证据有很多：健力宝在主业经营上一直缺钱，而在房地产（酒店、38层大厦等）上极尽豪华；在美国花了几千万美元，钱到哪里去了？几个创业老臣把持朝政，任人唯亲；1993年，李经纬主动拒绝上市，是否害怕监管和不能得到股份？从1995年开始就一直有针对李经纬的举报；三水市政府也懊恼于这个财政来源大户（曾经占财政收入的一半）的衰退，担忧李经纬把健力宝搬到广州去，从1998年开始对李经纬的经营诸多钳制、审查。从这时开始，命运给李经纬寄来了账单。
1998年，李经纬启动香港上市，希望解决产权问题，但最终政府不允许管理层购买股份，李经纬一怒之下放弃上市。1999年，李经纬又赶在政府换届之前提出管理层筹资4.5亿元买下健力宝，依然被拒绝。此时，健力宝转制过程已经超乎李经纬控制之外，政府已经决定撇开李经纬进行转制，无论李经纬如何抗争，亦被宣判无效。
2001年11月20日，新加坡第一食品公司与三水市政府草签协议，政府作价3.8亿元，将健力宝100％的股份全数出售。李经纬一方面对试图进入公司审核查账的新加坡人全面抵制，拒不交出相关的商业资料。另一方面依靠多年积累的媒体关系，举起“民族品牌”大旗，称政府贱卖健力宝给外资，健力宝品牌未作价。此招一出，三水市政府立刻陷于被动。之后，李经纬又成功劝退了宗庆后。在所有潜在买家退场后，市长同意给李经纬7天时间筹4.5亿元买下健力宝。然而在第六天李经纬就被叫去市政府，市长很轻松地告诉他政府已经决定把健力宝卖给神秘的资本运作高手张海，价格是3.38亿元。
迄今为止，众多中国媒体依然不能清楚剖析健力宝谜一样的转制过程，但很显然，李经纬绝对是一颗弃子。2002年1月，李经纬在签约仪式上抬头问天、泪光闪烁的照片被各家媒体频繁转载；次日，因脑溢血突发住院。10月13日，李经纬因为涉嫌贪污而被罢免了全国人大代表职务，被监视居住，4个老部下有3个被双规，1个逃亡，张海许诺给管理层的20％股份自然不能给一个“嫌疑人”。（2008年8月27日《竞争力》）
李经纬与健力宝2002年转制
2005年1月4日，元旦假期刚过，《财经》记者来到广州市珠江医院谊侨楼四楼。走廊尾段的一间病房里，现年65岁的李经纬依然在病榻和轮椅之间寂静度日。
就在一个月前的2004年12月7日，这位花甲老人坐着轮椅出现在健力宝三水工厂的大礼堂，颔首微笑。那天，正是三水政府以三水公投名义组织复产领导小组，全面掌控健力宝大权的第一天。
李经纬“复出”被赋予某种象征意义——来自官方的非正式说法是，要把健力宝恢复到“以前的样子”。但在12月7日的那次短暂亮相之后，李经纬再未出面。李经纬幼子向《财经》解释称，父亲抱病亮相只是为了“配合政府要求”。
只要认真回溯健力宝三年前的匆匆改制，就可明白此话不虚。作为创业家型的国有企业家，从1984年开始执掌健力宝的李经纬，几乎可以说是缔造了这个民族饮料的品牌，并且使自己登上辉煌的顶点。然而，早在2002年健力宝“改制”、国有股份退出之前，这位国企管理者与作为所有者代表三水市政府的关系已经降至冰点。
当年三水市政府宁可将企业卖给素昧平生的张海，也不同意由李经纬团队进行管理层收购，其间缘由种种，但最大的原因在于不信任已经深植于心。由是，是次转制对三水政府显示了双重意义：一是结束了自己执股健力宝的历史，实现了国有股退出；二是结束了李经纬团队控制企业的历史，中止了“内部人控制”。
1939年出生的李经纬是土生土长的三水人，早年父母双亡，一度在孤儿院度过少儿时光。在1984年之前，他还只是区区三水县酒厂的厂长。其命运的改变，是从1984年健力宝饮料的诞生开始，而日后发展成为国产饮料第一品牌的健力宝，也自此和李经纬的名字紧密相连。
正是在1984年，李经纬获得一种新型运动饮料的配方并将之投产，取名“健力宝”。当年10月，李采取赠送方式，令健力宝成为重返奥运赛场的中国体育代表团的指定饮料；之后，健力宝饮料又出现在1987年的全运会和1990年的亚运会上，成为最大的赞助商。
之后，健力宝饮料走红大江南北，高峰时年产值达60亿元之巨，成为中国民族饮料第一品牌。成功的喜悦放大了李经纬的雄心，1991年，健力宝在美国成立分公司，在“两乐”(可口可乐与百事可乐)的后院燃起战火，以期占据美国市场，奠定健力宝在全球的知名度。
随后，“两乐”汹涌进入中国市场，面对竞争，向来缺乏现代企业管理制度的健力宝后继乏力，频频退缩。即便在借之发家的体育赞助领域，也难以对抗资金雄厚的新兴赞助商。
从1997年开始，尽管每年广告费仍在亿元之巨，健力宝的销售增长却出现了停滞。1999年起，产销下滑速度加快。李经纬曾尝试以改善终端、多元化发展乃至“迁都”广州等手法突围，依然难挽颓势。至2002年三水政府决定转制出手健力宝股份前夕，企业年利润已从鼎盛时的2亿元下滑至4000余万元，对三水政府的税收贡献也从上亿元的最高峰一落千丈。健力宝已是积重难返。
形格势禁之下，无论是作为产权所有人的三水政府，还是作为企业管理层的李经纬团队均感压力巨大，以转制求企业出路已成当务之急。
而当产销下滑之际，健力宝内部多年累积的体制及管理问题也日益突出。最为突出的是，李经纬的经营团队广为安插家族亲信进入公司担任要职，令健力宝在事实上已演变为一个盘根错节的内部人控制企业。庞大的销售队伍锐气尽失、不思进取；而财务、广告等要害部门则腐败成风。
即便是李经纬的核心管理团队内部亦存在激烈斗争。李的势力之外，其四大副手——阮钜源、黎庆元、杨仕明和于善福亦争相安插人手，争权夺利。早自1995年始，针对李经纬个人及其管理团队的各类举报一直不断。至2000年，检举再掀高潮。
2000年11月，李贻伟由佛山市工业投资管理有限公司总经理任上调任三水市市长，主抓财政、审计。李履新伊始，力推三水国企产权改制。其时，三水市始自1998年的国企改制已经完成80％，健力宝成为最后一个待改制的大型国企。
据称李贻伟当年在三水政府相当强势，对于健力宝转制一事极为坚决，并且一直不主张采取向现有管理层转让股权，多次否决李经纬团队提出的MBO方案。而在当时的政府领导层中，并非李贻伟一人持此意见。2001年7月，三水市政府为健力宝转制召开联席会议，市委市政府领导全数到齐，依次表态，结果90%的人主张卖掉健力宝，并且不能卖给李经纬团队。
没有人解释三水政府不肯卖李经纬团队的原因。回过头来分析，担心其资金来源不干净或是对其能力诚信缺乏信心，可能属于理性的原因，而情感交恶恐也是事实。然而，李经纬创业守业十余年，贡献巨大却始终无合法回报。这种因为制度缺失造成的严重扭曲毕竟存在，“内部人控制”，也因之有了存在的合理性。这也是后来李经纬被发现经济问题受到司法调查时，获得人们广泛同情的原因。
2001年下半年，政府撇开李经纬团队，与新加坡第一家食品公司、法国达能等20余家战略投资者密切接洽，并最终于2002年1月15日与张海达成交易。
交易协议签署一周后，1月23日，时年已62岁的李经纬突发脑溢血住院，被急送广州空军医院，后转至广州珠江医院，至今已在病榻度过三年。
对李经纬时代的清算，并未因其病发而结束。2002年7月，跟随李经纬多年的健力宝集团原副总经理杨仕明、阮钜源、黎庆元等人被“双规”。10月13日，因李经纬涉嫌贪污，广东省人大常委会已根据该省检察院的提议，依法罢免了其九届全国人大代表的资格。
检方对李经纬的立案案由是：“身为受国家机关委托管理、经营国有财产的人员，无视国家法律，伙同他人利用职务之便，以购买人寿保险的形式，侵吞国有财产331.88万元。”
检方立案至今，却一直未对李经纬正式起诉。接近李经纬的一位人士向《财经》透露，李的最大愿望，就是尽快解除对自己的立案。（2005年1月25日《财经》）
健力宝与李宁
1984年，美国洛杉矶奥运会上，中国体育代表团一复出就拿下15块金牌。而同年刚上市的健力宝饮料作为中国队的指定饮料，竟然也抱回一个“东方魔水”的金字招牌，从而开启了一个叱咤风云的“健力宝时代”。
“奥运经济”的概念也从这一届奥运会后，从健力宝开始对国人产生了深刻影响。
当时，与健力宝一同在洛杉矶奥运会上一夜成名的还有年仅21岁的体操运动员李宁。李宁获得三枚金牌、两枚银牌、一枚铜牌，成为当届奥运会所有项目中获奖牌最多的选手，这一表现被年长其两轮的健力宝创始人李经纬看在眼里。1989年李宁退役后，被直接招至健力宝，为1990年李宁体育用品有限公司的诞生埋下了伏笔。
健力宝的生死时速
借一纸神秘的新型运动饮料配方，1984年时任三水县酒厂厂长的李经纬跃升为“健力宝”创始人。“魔水”健力宝传奇故事的起点，从李经纬的慧眼开始。
当时，健力宝投产后，寂寂无名，李经纬把健力宝送上了体育营销的快车。产品上市才几个月，就以奥运赛场的中国体育代表团指定饮料身份出现。乘着当时国人高涨的民族情结，健力宝一下跃升为民族饮料业领军品牌。之后，健力宝饮料又出现在1987年的全运会和1990年的亚运会上，成为这两大赛事的最大赞助商。
这期间，健力宝实现了多元化梦想。1989年，李经纬将脱下队服的体操运动员李宁招至麾下，当时，李经纬的想法有两个：一是请李宁做健力宝代言人，二是请李宁到健力宝来任职。对李宁的犹豫，李经纬把自己的全部设想都提了出来，他不但要请李宁代言健力宝，同时向李宁描绘能和阿迪达斯、彪马比一比高低的“李宁牌服装”的美好前景。
1989年4月，被打动的李宁加盟健力宝集团，担任李经纬的特别助理。1990年北京承办亚运会，会上健力宝和李宁牌运动服的体育营销组合战大获全胜。
“东方魔水”——健力宝饮料此后走红大江南北，借着国际赛事也闻名海外。健力宝销售额一路高歌，曾飙上最高峰时年产值60亿元，成为中国民族饮料第一品牌。
然而，由于成功来得太快，李经纬却有点晕头转向。
1991年，健力宝在美国成立分公司，并动用巨资购进纽约帝国大厦整整一层，令外界一片哗然。李经纬一步跨进美国，计划占据美国市场，奠定健力宝在全球的知名度。
但此时就在健力宝的家门口，“两乐”(可口可乐与百事可乐)掀起了联合反击，其汹涌进入中国市场，而一直缺乏现代企业管理制度建设的健力宝，面对强大的竞争压力则后继乏力，在市场上频频退缩。即便在之前最拿手的体育赞助领域，也难以对抗财力雄厚的两大巨头。
1997年开始，一路高歌的健力宝遭遇第一次打击。尽管每年广告费仍在亿元之巨，健力宝的销售增长却出现了停滞。两年后，健力宝产销下滑速度加快。李经纬曾尝试终端改革、多元化发展乃至“迁都”广州等手法解围，但并未能阻止颓势。
2002年，健力宝年利润从鼎盛时的2亿元，大幅下滑至4000余万元，对三水区政府的税收贡献也从上亿元的最高峰狠摔下来。眼看健力宝积重难返，曾把健力宝捧在手心的三水区政府萌生出售健力宝股份的想法。
然而，谁也没料到，从此健力宝这个民族品牌却经历了一场接一场错综复杂的股权跌宕。乱局持续了相当长一段时间，2005年10月，叶红汉从汇中天恒老板李志达的手中接过健力宝58.3%的股份，正式坐上健力宝董事长的位置。而另一边，一直被外界视为对健力宝志在必得的统一也接手健力宝贸易公司，与叶红汉成了并肩的战友。
合力之下，健力宝开始努力复产，收复地盘，然而要重拾雄风显然还有很长的路要走。
李宁的商海奇迹
在1984年洛杉矶奥运会上，一夜成名的体操运动员李宁，被人们誉为体育运动史上的“神话”。
4年后，李经纬执掌的健力宝如日中天。然而，李宁却经历了最低潮。1988年，已经25岁的李宁带着比赛和训练中落下的一身伤痛，失手汉城奥运会。当李宁黯然神伤回到北京时，李经纬一束安慰的鲜花令两人结下“忘年交”。1989年，退役的李宁加盟健力宝，1990年成立李宁体育用品有限公司。
李宁成就了李经纬创建健力宝饮料帝国的梦想，而健力宝也让李宁完成了人生意义上的第二次起跳。正是李经纬对李宁的充分信任，使李宁从1989年加盟到1994年退出，仅用5年多一点时间便完成了自身在商海中的实战积累。
时间也证明，在李宁公司与健力宝公司关系的判断上，李宁走对了棋。
据知情人称，从1993年开始，李宁就不断地从健力宝公司赎买其所持李宁公司的股份，这个过程至1997年前后全部结束，李宁完成了对李宁公司股权的绝对控制权。
1994年底，只是在股份和品牌上采取了一些变动措施，李宁公司就顺利脱身。健力宝对其历年的1600万元投入，李宁后来也分三次用现金偿还。
2000年，李宁从阿迪达斯的手里夺得了法国体操队装备赞助权；2001年，成功赞助第27届夏季奥运会中国体育代表团，在这一年，李宁在全国的销售额是8.2亿元，占中国运动装备市场12%左右的市场份额。
2003年，李宁公司营业收入达到12.76亿元。2004年，成功登陆香港联交所的李宁公司(2331.HK)招股书披露，李宁及其家人共持有李宁公司4.56亿股股份，是公司最大股东。如果按每股1.76港元(即发售价最低下限)李宁公司上市后，李宁家族财富至少有8亿港元。而最新数据显示，目前李宁公司股价超过26港元/股，市值高达279.41亿港元。（2007年9月30日《第一财经日报》）
“中国魔水”何以魔法尽失？
引子
2002年的秋天对李经纬来说是个充满梦魇的季节。
这位广东籍的著名企业家在中国的经济舞台风光了整整18年，但是，在他刚刚无奈地把一手创立的“健力宝”交出去、准备体面地谢幕而归的时候，却得到了一个足以永远毁灭其政治生命的判决：因涉嫌贪污犯罪被罢免第九届全国人民代表大会代表职务。
此时，三水市传出“健力宝四大老臣”的杨仕明、黎庆元、阮钜源“因涉嫌转移巨额资金而被双规”的消息，于善福则在几个月之前远赴新西兰，“暂时逃脱了一难”。在李经纬执政时期，这四个人分别是分管财务、销售、制罐厂和技术的副总经理，于善福更是常务副总经理，也是健力宝股权转让之后惟一保留了几个月高位的人士。
谁也不曾想到，李经纬会走到这一步。
在转让给浙江国投签字仪式后的第二天，广东各大媒体刊登了李经纬“在会上难掩失落之色”的大幅照片，观者无不为之动容。
李经纬的失落不应只为个人大权旁落。他一生荣辱皆系于健力宝，在1998年、1999年他曾当选九届全国人大第一次、二次会议主席团成员；健力宝18年以来的税收达到20亿，赞助和捐助体育等各项社会福利资金近7亿。
风光时，广东企业家无人能及李经纬。而且，李经纬是国企经营者中一棵18年不倒的长青树。这在一个省，乃至全国，也是硕果仅存。
10月24日的《南方周末》头版头条刊登长篇报道《李经纬陨落》，在这篇报道，把李经纬称为褚时健第二，同样把矛头指向体制困境。不过，这篇文章忽视了这样一个事实：在健力宝发展的后期，李经纬与三水市政府之间糟糕的关系加速了健力宝的衰落，诸如迁都风波，改制受阻、国有资产流失、贱卖健力宝等诸多怪现象，看得让局外人直摇头。在这种大背景下，健力宝最终易帜，李经纬最终失足是无可逃遁的宿命。也许还有一个问题应该被提出，在李经纬陨落的背后，三水市政府应该承担什么样的责任？
健力宝易帜层层迷团
健力宝举旗出售可能是中国经济历史上最难以自圆其说的一个故事，在这个故事中，充满了许多自相矛盾和无法理解的怪事情，怪现象。个中原因，是三水市政府和李经纬的貌合神离。
以举旗出售这事为例，按三水市市政府的解释，早在2001年6月，由三水市府办公室、国资办、体改办、工业局负责人和健力宝两位副总组成的改制六人小组诞生了。不过，三水市政府在酝酿股权出售时，并没有正式知会李经纬。
健力宝最初的股权架构是这样的：广东健力宝饮料厂占健力宝集团60％的股权，广信企业发展公司占15％，澳门南粤集团有限公司占10％，香港顺明企业有限公司占15％，也就是说，三水政府持股75％。
李对此显然深感不满，在一次与部下的工作餐上，李突然脱口而出一句粗话：“他妈的，市里要卖股，我一点都不知道，就只通知我一起吃个饭。”
正是在这次饭局上，李经纬第一次与新加坡第一食品公司总裁魏成辉晤面，后者正是三水市政府最初挑中的买家。
六人小组为健力宝一下子引来了十几个买家。最为耀眼的有法国达能、摩根士丹利、汇丰投资基金、香港永富、新疆德隆等。最后选定达能与新加坡第一家食品公司两家相关产业巨头。
达能兼并重组娃哈哈、乐百氏之后麻烦连连。因此达能提出只要健力宝的品牌、渠道、饮料厂、罐装厂，对其他非主营业务不考虑。达能的计划自然出局。
新加坡公司从一开始呼声最高。它是本国最大型的食品企业，旗下16家企业，有“春卷皮大王”之称。为加重进入饮料业的筹码，新加坡公司拉来了一个有份量的收购盟友——美国Delmonte公司，这是一家全球最大的果汁饮料生产厂商。
新加坡对三水市的承诺中有一条颇为打动人心。他们打算将设在菲律宾的年销售量达到5亿美元的蕃茄饮料基地搬到三水。生产基地的大转移，意味着迅速复制第二个“健力宝” 。
这么多厂商与6人小组谈，而且小组中还有健力宝的人，都到了候选人水落石出的时候，作为健力宝的总裁李经纬却不知道？这的确是个荒唐的事情。
不过，这个被三水市政府选中的新加坡公司却最终没有成为健力宝的主人。关于新加坡公司的黯然，版本众多，让人无从相信哪个是真，哪个是假。
一种说法是，新加坡公司请荷兰ABN－AMRO银行的分支机构做的会计审计结论让“收购”僵持了下来，据说，这份报告显示健力宝净负债高达16亿人民币，一举吓退了新加坡买家。而另一种说法是，新加坡公司与他的收购联盟美国Delmonte公司突然发生“利益矛盾”，联盟体解散。
还有一种说法很有些中国特色，那就是在谈判的几个月内，新加坡公司的总裁魏成辉的包机几次停在广州白云机场。后有三水本地人说，这个魏老板每次坐包机来谈判，谈判对手钻进他的包机去谈，能谈得舒服吗？新加坡公司胜算很高，但在一些细节上忽略了“中国国情”。
得到最广泛认可的是从三水市政府角度琢磨出来的说法，新加坡方面错过了最佳时间。健力宝改制的酝酿期有3年之久；正式运作近1年；谈判过程6个月；最后的选择和来回反复只有1个月。三水市政府把转让的“了结期”原定在2001年年底。这种说法在张海入主后也被三水市政府提到，对于为什么要在这个时间解决问题，三水市给出的直接原因只有一个——春节前一个月是饮料订货的旺季，一切的变数要在旺季前发生掉。据说，这几年每年1月份签的销售合同可达20～30个亿。新加坡公司按照国际惯例要有漫长的“审计时间”；这就拖过了三水市定下的最后“了结期”——2002年的订货旺季之前。
不过，这个得到广泛认可的说法却是最值得商榷的说法，有时间表利于事情有节奏高效率的进行，但出售健力宝不是一个简单的事情，好的买家和好的价格比好的时间更重要，这是常识问题，更是原则问题。即便三水市铁心要卖健力宝，但也不用采取争一时的赌气行为啊。
这里有个小插曲，新加坡第一食品公司黯然离去之后，李经纬想自己“举旗”，遭到三水市政府断然拒绝。政府方面认为，健力宝改制的关键问题不仅是资金问题，管理机制、人才体系早已遇到了瓶颈，已经到了非换血不可的地步。另外，李经纬提出4.5亿元的3年分期付款的方案，风险很大，有用健力宝资金来买健力宝之嫌。
局面又僵了起来，这时候张海出现了。
2001年12月20日，一直为健力宝转让股权而牵线搭桥的山东人王岩把新加坡第一食品公司总裁魏成辉送过罗湖。当天，王岩去了深圳威尼斯酒店与浙江国投副董事长张海见面。这是健力宝与浙江国投的第一次接触。
此前的11月20日，新加坡公司与健力宝的第一大股东三水市公有资产管理委员会签了一份股权转让备忘录。内容涉及三水市将持有的健力宝75%股权转让给新加坡公司。新加坡公司首付500万元（60万美金）定金；将对健力宝做补充调查；在指定日期开出1亿元的信用证。备忘录有效时间为1个月。
等待中的一个月也正是张海和他的收购团队往三水的路上一趟趟赶的时间。张海发现在广州——三水高速公路的路口加油站内有几十种饮料卖，唯独见不到健力宝的影子。市场的缺口添加了他入主的兴奋剂。
2002年1月15日，三水市政府与浙江国际信托投资公司签订协议，把此前拥有的75％股权悉数转让，并把从澳门、香港两家公司回购的5％股权也一并转让。转让价格远低于此前与新加坡方面的交易价格，80％的股权售价仅有3.8亿。张海作为浙国投副董事长出场。
按照卖给张海的价格推算，整个健力宝只值4.5个亿。这个出让价也是一个让人无法理解甚至说无法接受的价格。一位人士曾参与健力宝的重组过程。他的判断如下：从健力宝的财务数据上分析，此前的4.5亿的净资产评估值可能相当不准确，因为如果健力宝18年来上交三水市政府的28个亿利税为真，那么理论上说，至少健力宝应该有40个亿的净资产。
原因很简单，企业在1997年以前还没有增值税，当时的流转环节税综合起来一般不超过6％，再加上所得税，大概在33％左右，企业的各种税费加起来最多不会超过45％，以此推算，健力宝的净资产当有40亿之多。
考虑到中国的特殊情况，资产的约1／3会被用来打点各种关系，另1／3会由于管理不善跑冒滴漏，最终至少还有1／3存在，那么这个净资产大概也有10个亿左右。
健力宝的一个原高级管理人员直言不讳地说：“净资产不止3.8个亿，我看也不止4.5个亿，至少会有8到9个亿。”
那么，剩下的资产跑到哪里去了？
这位人士分析说，单是在内地，健力宝就有北京、镇江、西安、昆明、漳州等多个饮料分厂，有自己的房地产公司，有五星级的健力宝山庄，有38层高的健力宝大厦，还有为数不少的仓库。此外还有健力宝集团（香港）有限公司、健力宝美国公司、健力宝新西兰公司、健力宝澳门公司，这些公司的资产如何？是否都已经清算在内？1994年健力宝在美国纽约斥资550万美元购买的一层帝国大厦物业是否计算在内？在三水本地一眼可见的观龙楼、世界之星夜总会等物业，是否计算在内？
直到现在，我们依然没能回答，所谓李经纬转移资产，是发生在股权变革之前还是之后？
如果发生在变革之前，那么狙击外资进入就会变得更加容易理解；如果发生在变革之后，那么是什么原因导致他继续转移资产呢？这又是一个不好解释的问题。
这些迷团其实集中起来是一个问题：三水市和李经纬之间到底发生了些什么？
以李经纬精明和气度，怎么会如此处理与三水市政府的关系？不应该，实在是不应该。是因为曾经占据半壁江山而功高盖主？还是因为其超强的公关能力让他肆无忌惮？或是因为三水市政府不闻不问让他有天高皇帝远的感觉？或是其他个人方面的原因？
同样的问题要问三水市政府，健力宝是个国有企业，它的“老板”是三水市政府，也就是说，真正的控制权应该在政府手里，既然政府不满意李经纬，那为什么不立马换帅呢？即便考虑换帅波及面太大，但为什么不加强监管呢？为什么不能与李经纬面对面的好好谈一谈？为什么不为这些有功之臣设计一个皆大欢喜的出路，采取杯酒罢兵权的方式呢？健力宝虽然近年来业绩下滑，但品牌还在，根底犹存，还不至于到只有卖掉一条路的地步啊。
用个政治性术语来质问，那就是三水市政府与健力宝李经纬等创始人之间真的由人民内部矛盾转化成敌我矛盾吗？
问出这个问题的同时也预示着三水和李经纬之间是一个双输的结局，一个让人痛心的结局。
中国魔水
健力宝的崛起有如传说，李经纬的故事本是喜剧。
1984年，23届洛杉矶奥运会，洛杉矶长滩体育馆，秘密跟踪中国女排的日本记者正用焦虑的目光期待着最伟大的发现，他们怎么也不明白，中国，这个第一次参加奥运会的邻邦，不但轻而易举地实现了零的突破，而且所获金牌也大大超过了人们的预算。此时，中国女排已横扫当年的“东洋魔女”，眼看着又要以3：0把美国女排赶出长滩体育馆，其中必有奥秘。正在此时，暂停的哨声响了，袁伟民站起身向中国姑娘面授机宜，而中国姑娘一人端着一听白罐子红字的饮料，用嘴唇轻轻吮着，神情悠然，这使日本记者不得不睁大眼睛去审视白罐子上的三个红字——“健力宝”。他们忽然记起，在这之前，中国的李宁、马燕红、许海峰、栾菊杰也曾是喝着这种“白罐”而夺走金牌的。日本记者坚信自己已经弄明白了，侦察到了中国人的秘密，他们要了几罐去尝了尝，把空壳也带走了。于是，在中国女排夺取奥运会冠军的次日，日本《东京新闻》刊出了一条令人瞠目结舌的新闻：《中国靠“魔水”加快出击》。日本人毫不怀疑地宣布：“在中国队加快出击的背后，有一种‘魔水’在起作用，喝上一口这种‘魔水’，马上就觉得精力充沛。这是一种新型饮料，今后世界各国将努力分析这种‘妙药’的成分，并很可能在运动饮料方面由此引起一场革命……”
日本记者当然是过奖了，他们把“东洋魔女”的失败归咎于中国的“魔水”，当然也不是一种托辞。但“健力宝”这一中国魔水却由此风靡世界赛场。
在与奥运会同时举行的奥林匹克科学大会上，中国的运动饮料专家欧阳孝向来自世界各国的科学家宣读了《大运动量训练后血气与血乳酸的变化及加速其恢复过程的研究》的学术报告，它证实了日本记者的古怪新闻决不是凭直觉的杜撰，而是科学的论断。
当欧阳孝的报告中说到应根据不同项目运动员及不同运动量作具体配制时，大会执行主席一边笑着，一边煞有介事地问是否保密？当然保密。这就使中国“魔水”又添了几分“魔样”。
再来看看国际举联主席戈特弗里埃特和亚洲举联主席苏恰托先生的题词吧：“我建议全世界所有的举重运动员不要使用兴奋剂，而是只饮用广东省的‘健力宝’，这是一家公司生产的一种蛋白电解质饮料。饮用它则不仅能使举重运动，还能使各个运动项目都得到很高的成绩和良好的体育道德。我还建议奥运会的所有参加者都饮用这种广东生产的饮料。”而目前国际乒联主席伊万斯的赞美之词就更加明朗化了：“这种饮料不仅使运动员恢复体力、消除疲劳、感觉轻松，而且使运动员发挥最佳水准。我相信，中国运动员会感到‘健力宝’无疑是帮助他们恢复体力的最好饮料。”
“健力宝”和中国运动员在洛杉矶奥运会获得的15枚金牌一起轰动了世界。
在洛杉矶奥运会前，又有谁知道“健力宝”？“中国魔水”从广东珠江三角洲的三水县流向天使之城洛杉矶，仿佛是一夜之间就成了奥运会的超级明星。
三水县虽然距现代化城市广州仅有38公里，不过半个小时的路程，然而它给人的印象是个年年发大水的落后的农业县。至于健力宝的生产厂商也不过是一个不足百人的作坊式的小酒厂，厂长李经纬就是后来“健力宝”集团有限公司的董事长。
李经纬是三水市白坭镇人，苦孩子出身，遗腹子，父亲死于战乱，母亲无力抚养，在广州东山区孤儿院长到少年。擦过皮鞋，做过印刷工人，在戏院给有钱人扇过扇子，没进过一天学堂。上个世纪70年代中时来运转，担任三水酒厂厂长，一生事业奠基于此。
创业是艰苦的。一个细节是，李经纬曾亲自背着米酒，到佛山和广州挨家挨户推销。他与“重臣”杨仕明的亲密关系也来源于这段时间。
李经纬在当厂长之前，曾经打过球和当过县体委副主任，是个彻头彻尾的体育爱好者。这种经历使得他对整个体育有了足够的认识和把握，并为他日后充分利用体育使“健力宝”名扬世界奠定了基础。
当李经纬喝可口可乐的时候，他的感受既不可口，也不可乐，用他的话说，跟药水一样。那时，他只是广东三水县一家小得不能再小的酒厂厂长。他绝没有料到，日后他却与这“药水”结下了不解之缘。
经过一番折腾，三水酒厂的效益有所好转，但仍然不过是一家不起眼的小厂而已。一次，李经纬到他的表弟——原广东乒乓球队教练区盛联家里做客，无意间听他谈起广东体育科学研究所有个研究员叫欧阳孝，研究出了第五代饮料的配方，正苦于找不到生产厂家，把科研成果转化为生产力，转化为产品。并说那种饮料运动员喝了后能很快恢复体力，而且普通人也能喝，还说是能够填补国家空白。
李经纬也搞不懂是什么东西，竟然有如此大的魔力。他觉得这是一个千载难得的机会，现在发现了它，就应该把握它。就这个极为偶然的机会，被李经纬抓住了。他曾说过：“机会是常有的，就看你有没有眼光，抓得住抓不住。”于是两人一拍即合，李经纬以企业家的气魄和不怕冒风险的开拓精神，毅然接受了这项意义重大的新型饮料的研制工作。在经过120多次试验之后，“健力宝”诞生了。
健力宝研制成功后，李经纬从可口可乐搭乘战争之车而畅销世界之故事中得的启示，他要搭乘体育之舟。
这时李经纬得到了一个准确的情报：第23届奥运会将在美国洛杉矶举行，中国将派体育代表团参加——一个奇妙而又冒险的梦同时诞生了，他要让“健力宝”一夜之间走向世界。而此时，离奥运会开幕只有几个月的时间。体育的光环再一次照耀在他的头顶上，亚洲足联会议恰恰在这个时候召开，地点就在广州的“白天鹅”宾馆。刚刚试成的“健力宝”如何打入亚洲足联会议的会议桌上？他们用仅有的一点外汇，从香港买进一批易拉罐，利用深圳一家中外合资的“百事可乐”工厂的下班时间（这家工厂的厂长是李经纬的朋友的朋友），会同该厂的工人夜间加班，将随身带来的“健力宝”原料制成易拉罐——借鸡生蛋成功了。李经纬通过体育界的关系网络，给“白天鹅”赠送100箱“健力宝”，各国足球协会知名人士在会议桌上畅饮着免费赠送的“健力宝”，嘴上流露出来的自然是一串串的赞誉之词，顺势把“健力宝”推上了奥运会饮料的竞技场。专家们在畅饮之后一致认为“健力宝”有其鲜明的中国特色和良好的体育功效，其后便被指定为中国体育代表团的首选饮料。
1984年冬天，李经纬冒险赞助了12支国家队的专用饮料，对于当时年产值仅90余万元，纯利润不足5万元的三水酒厂来说，赞助25万元的确算是巨资了。但是，它的效益在1985年见到了成效——产值达到5千万元。这就是冒险的结果。这仅仅是开始。
更多的免费赠送的“健力宝”从三水出发经广州，直赴北京，然后飞往美国的洛杉矶。这些飞住奥运会的“健力宝”，同样是借来的鸡生的蛋。于是，人们就看见了日本记者的报道，“中国魔水”果真在一夜之间就走向世界。至此，“健力宝”初战大捷，可以说是在奥运会上为中国夺得了第16枚金牌。接着，李经纬在体育场上又作了几个高超的动作：3年来赞助各种体育比赛700万元；同中国12个体育运动队签了合同，直至第24届奥运会，免费供应他们“健力宝”；获得第6届全运会饮料专利权；被指定为1990年第11届亚运会独家专用运动饮料……
如此看来，“健力宝”几乎是到处免费赠送，无偿提供，仅提供13支国家队的“健力宝”，就有30多万人民币。在当时，很多人认为这是赔本生意，是绝对的冒险行为；李经纬豁了出去，结果，不到3个月，国内外前来签订合同购买产品者源源不断，盈利远远超过了他们付出的代价。
李经纬算了一笔账，国外的企业用于公共关系的宣传广告费，通常占销售总额的10％，美国的“可口可乐”、“百事可乐”虽然已有百年历史，但每年仍拿出20亿美元做宣传。日本资生堂的化妆品之所以畅销世界，是因为他们拿出了销售总额的29％用于宣传，而“健力宝”仅仅拿出了总产值的3.5％，还差得远呢！
1987年，第六届全运会在广东举行，李经纬经受住了各种压力，毅然赞助了250万元，结果，这一年健力宝的产值达到13亿元。短短三年时间，健力宝成了中国饮料业的巨人。鼎盛时期的健力宝，曾经占整个三水市工业总产值的45%，此时双方的关系如胶如漆。
兵败大连
上了点年纪的大连人都对大连友好广场四周颇具视觉冲击力的健力宝广告路牌记忆犹新，不过健力宝与大连这座美丽的海滨城市的缘分在1998年就缘断意尽。
早在健力宝大连销售处建立之前的1993年夏，健力宝已在大连成为抢手货，供不应求，零售店经常出现断货现象，健力宝的批发商也因此成为暴发户。而仅仅五年时间，这种热销场面在大连已不复存在。
中国健力宝是在“两乐”的夹击下成长起来的，而大连健力宝则是在“两乐”的夹击下苦苦挣扎，身陷绝境的。同一种产品，在同一种环境下却有两种截然相反的命运。
从1996年健力宝大连办事处设立至1998年5月，可口可乐先后三次发动大的攻势，百事可乐也跟着发难，一步步将大连健力宝逼上绝路。1996年年末，可口可乐和百事可乐先后发动“可口可乐发发发”和“百事18大赢家”的岁末攻势，这场看似兄弟相残的搏斗却使兄弟俩的市场分额都上升了一大截，倒霉的是健力宝和其它饮料。1997年6月，可口可乐发动“红色真好玩”的夏季攻势，几乎将健力宝玩于股掌之中。1998年5月，世界杯又一次使可口可乐找到了进攻的时机，“看足球齐加油”的活动终于给了健力宝致命一击。一个月后，北京健力宝公司大连销售处正式解散。
面对“两乐”的夹击，大连健力宝并不是没有给予反击。1998年年初，大连健力宝利用春节，发动新年攻势。顽强地给予反击。此次反击耗资200万元，对于1997年销售额只有900万元的大连健力宝来说，算得上是拼命一击,但由于战略错误，也未能扭转其败局。
一位当年的参与者写下这么一段文字：“在一次健力宝的市场调查中我们发现：大连友好广场的7家摊位中，每家摆放的饮料都不下6个品种，却唯独没有健力宝，而广场上却到处悬挂着健力宝的户外广告，这实在是一种太大的反差。我们又在市中心找了43家饮料摊亭，仍没发现一家经营健力宝，在边缘区的50家零售店中也只有5家经营健力宝。在与大连健力宝销售处负责人谈及此事时，对方坦言：‘什么方法都试过了，包括通过管理部门向各摊亭压着进货，可一箱货卖很长时间，卖完后摊主都长出一口气，就再也不进货了。’大连的市场根本没启动起来，是白区，可口可乐统治下的白区。可口可乐在大连投产已经I1年，而健力宝到大连仅一年半的时间，况且大连一贯青睐美国货。我们在大连已经投了200万元的广告费，每年却只有900万元的销售额，而在哈尔滨分文广告未投，单单是去年春节前一个月，就销出去3000万元，可以这样讲，谁能把大连的市场做好，全国就没他做不好的城市了。”
粗粗算一下：每年900万元的营业额，除去饮料的自身成本，除去广告费用，再除去房租，税金和人员开支，大连健力宝也真就所剩无几了。1998年6月，北京健力宝公司大连销售处正式解散，宣告健力宝在大连辉煌历史的结束。
言语中，这位经理大有“生不逢地”之感，但大品牌不是游击队，打得赢就打，打不赢就走，况且谁敢保证几年后的哈尔滨，不会出现类似大连现在的困境?可口可乐尚未在哈市建厂．其影响还没深人到各县镇和广大农村，很多人还处在喝不惯可乐口味的阶段。逢年过节，买一箱健力宝，仍是这些人的最高标准，而这种现象却已在辽宁的鞍山、抚顺等城市逐步改变，等这种变化一旦深入黑龙江，哈市的热销场面将不复存在。揭开哈市的热销假面，我们看到的是它越来越冷的市场表情……
健力宝，这个曾经携“民族品牌”与“两乐”叫板的英雄，退出了大连市场。随之而来的，是健力宝在整个国内市场的沉默。电视上不见了“体操王子”的广告，报纸上不见了连篇累牍的报道。在可口可乐和百事可乐的步步进逼下，昔日的“中国魔水”在快速地萎缩。
错把两乐当对手
进入2000年，开朗的李经纬总是愁容满面，整个健力宝事业的基础：健力宝饮料近三年来已陷入了徘徊不前的困境。这与健力宝前十年在国内市场攻城拔寨、突飞猛进形成了鲜明的对比。事实上，在广州的另一家保健品名牌“太阳神”日薄西山之后，已有人发出了这样的疑问：健力宝的红旗能打多久？
就在健力宝停滞不前的几年时间，它的两个最大敌手：可口可乐与百事可乐，却在中国市场上大张旗鼓地拓展，可口可乐在中国的瓶装厂迅速达到23家，百事可乐也有10多家。两者近年采取降价促销的手段，价格已基本与健力宝持平。这意味着，健力宝原先所恃的价格优势已不复存在。
此时的“两乐”已占据中国碳酸饮料市场的半壁江山。据某权威调查机构1998年对北京和广州两大城市的饮料市场调查显示，可口可乐和百事可乐分别占北京市场36.6%和6%的份额，而健力宝只占3.1%；在健力宝的根据地广州，可口可乐和百事可乐也分别占了32.6%和15.1%的市场份额，健力宝只占4.9%。一个国外饮料巨头甚至不无狂妄地放言：“什么‘中国魔水’，我一年投入10亿美元，买它两年，让它在地球上消失。”
1999年，百事可乐买断中国足球联赛冠名权，健力宝退而求其次，欲资助老字号铁军辽宁队，却也被财大气粗的百事可乐挤在门外。曾经为中国体育事业作出重大贡献的健力宝，在新的经济形势下，甚至面临在足球赛事上被封杀的尴尬境地。失去体育支柱的健力宝像一只断线的风筝，前途一片迷茫。
李经纬自己也承认：两乐在前些年还把健力宝视为其在中国市场上的最大障碍，“那时它是怕我的，它如不怕我，他就不会来找我谈（两乐都曾找李谈判，想收购健力宝）。”但现在，两乐已基本不将健力宝当成最大对手了。
1984年，中国准备参加洛杉矶奥运会，中国政府决定为中国运动员生产一种运动饮料。时任广东省三水县体育运动协会副主席的李经纬在广东体育科研所科研人员帮助下，以欧阳孝教授的科研成果为基础，研制成功了我国首创的含碱性电解质运动饮料——健力宝。当年健力宝饮料随中国体育代表团赴奥运会，一举成名。可以想象，这种成功机缘导致健力宝在诞生之初就结下了强烈的“民族情结”。
这种“民族情结”带给健力宝最大的灾难就是始终以“两乐”（可口可乐和百事可乐）为竞争对手。 从1990年开始，健力宝集团就把“两乐”视为市场上的主要竞争对手，并乐观地认为，在质量上，“两乐”科技含量低，为一般汽水型碳酸饮料，健力宝则是国家认定的含有电解质及多种微量元素的健康饮品。在品牌上，虽然“两乐”声名赫赫，但健力宝在中国市场上也具有良好的形象和声誉，是民族品牌中的领军者。之后每年各种有关产量、销量、分厂数量等数据分析报告中，健力宝常常是将自身的状况与“两乐”进行简单地比较。
1994年，作为中国最早起步的“健力宝”决策层热血沸腾，决定声势浩大的进军世界饮料双璧“可口可乐”和“百事可乐”的老家美国。
有这么一段文字，记载了健力宝当年进军美国市场的“盛况”：在战略上，健力宝保持自己的一贯风格：在公共关系上大作文章，利用各种渠道提高品牌知名度。公司先投资500万美元，在纽约曼哈顿第五道买下一层一千多平方米的楼，作为健力宝美国分公司和健力宝美中商馆所在地。剪彩那天，纽约市长、中国常驻联合国大使等三百多政界要人出席，成为当天的一个新闻。但是对于一个打算打入美国市场的产品来说，这还远远不够。正好此时正值美国大选之前，健力宝美国分公司总经理林齐曙作了许多工作，争取到为民主党助选大会提供饮料的资格。大会在一条豪华游艇举行，林齐曙在会前两个小时就赶到游艇上，选好拍摄角度和服务人员位置。大会开始时，克林顿夫人和戈尔夫人在大批保安人员的陪同下登上游艇，当她们和站在纽约市政府代表旁边的健力宝人握手之际，两位小姐不失时机地送上两罐健力宝，美国朋友向两位夫人介绍这是一种“中国魔水”，林齐曙及时向两位夫人敬上一杯，就在两位夫人笑意盈盈地举杯致谢时，早就等候在一旁的摄影师频频按动快门，将日后的美国第一夫人手举健力宝的情景摄入镜头。
1992年12月20日，克林顿当选为美国总统，著名的《纽约商报》刊登了第一夫人希拉里举起健力宝畅饮的大幅彩照，配合照片，还刊发了介绍健力宝的文章。这下，健力宝在美国的知名度大增，大家都知道这是第一夫人都爱喝的“中国魔水”。
与此相配合，健力宝集团投资的李宁国际体操舞蹈学校在洛杉矶开学，健力宝的名声加上世界闻名的“体操王子”李宁的声望完美结合，几百美国人走入这所学校，而上百倍、上千倍的美国顾客走入了健力宝的世界。总公司经理李经纬也特地飞往美国，在美国各地举办新闻发布会，将业已形成的热潮进一步扩大。
与此同时,健力宝集团斥巨资在号称世界经济和金融中心纽约最繁华的商业区曼哈顿第五大道38街420大厦买下了第26层楼房,作为健力宝美国有限公司新的写字楼。
据美国司法部中国籍的公务员陈英全叙述当时情景，霎那之间，几乎是美国所有的电视、广播、报纸，都宣传过中国的“健力宝节”。然而时过境迁，健力宝并没有打进美国市场，甚至连昙花一现的“美丽”都没有出现。亲爱的读者，您可知道“健力宝”为打进美国市场耗费了多少资金吗？有媒体报道说健力宝此次耗资是4000万美金，还有说是8000万美元——到底花费多少钱，这只有李经纬老总说得清楚。但有一点可以证实，“健力宝”所花的钱，是中国企业当时进军美国市场的“前不见古人”。
进军美国市场，对“健力宝”来说，是一个永远隐隐作痛、无法抹去的心头之患。几亿元人民币缴了“学费”，但“缴学费”并没有学到应该得的“知识”。经此一战，伤了元气，焉能不每况愈下？
虽然将“两乐”作为市场上的直接竞争对手，健力宝却从来没有因此而制订过任何一个直接针对“两乐”的市场竞争战略。在“两乐”分别从南北两侧通过攻占沿海地区和大都市向中国市场进军时，健力宝却在那些还不太开放但是人口较多的内陆地区遍地开花。
同时，由于健力宝并没有参与到“两乐”的主战场（大都市市场）的直接竞争，而大都市饮料销量实际上占据着我国软饮料业的主要市场份额，是中国饮料市场的制高点，是消费和引导消费的主流。
引领着饮料消费时尚的大都市消费文化越来越强烈地影响着内陆城乡消费行为，90年代中期后，健力宝在已经成功的内陆市场里就越来越感受到市场的压力，面临的问题不断恶化，在中国饮料消费市场不断增长的同时，健力宝的市场份额开始缩小，公司大量的人力物力已经不得不用于对付已经发生的各种市场危机。
相反，当“两乐”直接冲击健力宝的市场时，健力宝又缺乏足够的物力、财力和反应力建立防御性策略。虽然从表面上看百事可乐与可口可乐是两大竞争对手，但与可口可乐的策略不一样的是，百事采取的是非常有针对性的攻击性策略，其攻击范围不只是可口可乐，特别应该注意百事对健力宝的攻击性策略：百事抢走了甲A的赞助权，也就是抢夺了健力宝的传统宣传阵地；2000年在健力宝推出新广告语“动起来，更精彩”后，百事可乐又利用郭富城的名为“动起来”的歌曲作宣传；采用原健力宝队明星、曾是健力宝广告主角的李金羽作为大型促销活动“百事世纪星阵营”的成员之一。屡次攻击，健力宝的无形资源几乎被抢夺一空。
在市场营销方面，在80年代末至90年代初，健力宝的市场投入策略主要是针对已经显得卖得好的市场区域而来的，除了针对北京中央媒体的特殊投入计划外，促使健力宝扩大对某个市场投入的决策因素，主要是受到该区域的销售额在上年的实际增长以及该地区经销商自身投入的积极性所产生的影响。当时健力宝饮料销售好的市场区域主要是还不太开放的地区，因此，相对于经济发达的大都市，健力宝的投入十分有效。
在这样的环境下，自然形成了“健力宝开辟农村市场并由农村包围城市”的形象。由于这些投入并不是在充分分析该市场的发展趋势以及主要竞争对手的市场策略之后的状态下进行的，其投入缺少推动该市场持续增长或者巩固市场占有率的战略支撑，因此，这些投入并没有为健力宝增强未来的竞争力或者长期占有该市场份额积累更多资本。
健力宝集团没有真正正视中国的饮料市场在1996年以后已经开始细分的现实，始终固守大众化营销战略，致使产品市场定位模糊不清。
在碳酸饮料市场上，健力宝没有能够规划出与“两乐”的竞争抗衡格局，同时也没有能够细分出运动饮料的市场，公司最具备的个性优势和潜力却一直被深埋着。到了今天，这种对自身产品的模糊定位致使人们看到的健力宝饮料的竞争对手并不仅仅是“两乐”，还有各种纯净水、茶饮料以及果汁和奶制品等。
由于公司没有对中国饮料市场进行细分，根本谈不上针对目标市场进行战略规划，采取系统的投入来培养企业的核心竞争能力。因此造成了健力宝盲目简单地与不同的竞争对手拼服务、拼广告、拼价格、拼产品。加上中国商业秩序的不规范，引致所有的健力宝产品都有流向销售好地区的冲动，导致健力宝较为成熟的区域市场的管理变得混乱，管理难度的增大，带来了公司管理成本的迅速提高以及产品和品牌的竞争力下降。
在地理细分方面，“两乐”以及其他品种如水、茶、果汁等饮料的品牌公司在增强了地区竞争力后开始进军全国市场，这时候的健力宝不得不缩小战场范围，并在饮料行业更为重视终端网络建设和服务。此时，公司于1999年制订了一个“人海战术”对重点市场的终端进行直接服务的决策，希望能够促动重点市场的提高，但这种策略因为成本的过大且难以控制，在实施后也无法使公司获得良好的结果。
一位曾经在百事、可口可乐工作多年的广州经理感叹：健力宝是输给了自己。
通路不畅谁之过？
虽然饮料业的技术含量极低，但在经营上却是大有文章。
“可口可乐之父”伍德鲁夫说：“我们的可口可乐中99.97%是糖和水，如果不靠广告，谁还会喝它。”
目前，货架已成为一种宝贵的商业资源，柜台争夺战愈演愈烈，众多企业都在考虑如何使自己的产品摆放到零售店的柜台上，并争取更大、更好的陈列位置，而健力宝则相反，对产品在零售店的摆放、陈列、POP广告的张贴漠不关心，却仍拿出大把的钱做广告。
尽管近几年健力宝在市场上一直处于低迷状态，但在各大城市仍然看得到健力宝大幅的路牌广告。从“要想身体好，请喝健力宝”到“动起来，更精彩”，健力宝所有的广告都犯着同样一个错误，就是仅仅进行了品牌宣传或告诉消费者又出了个新产品，至于新产品究竟有些什么特别之处则不得而知。健力宝的知名度应该早在几年前就已经家喻户晓了，如今再做品牌形象宣传提高知名度无异于一拳打在空气里。更可悲的是健力宝打了太多的广告，消费者在零售店却见不到产品。
同“两乐”配合电视和报纸广告、各种形式的宣传海报及促销活动的立体化推广相比，健力宝的宣传显得极为单薄。
宝洁公司的销售培训手册中有这样一条：“世界上最好的产品，即使有最好的广告支援，除非消费者能够在销售点买到它们，否则，简直销不出去。”我想，用这句话来描绘健力宝的广告误区再恰当不过了。
广告问题还只是冰山一角，健力宝存在更多的病症。
比如，统一的制胜法宝之一就是在市场上有5个统一的产品时，统一的手头还会有5个，随时应付市场出现的各种变化。
与之相比较，健力宝也不乏新产品，健力宝是全国最早做水产品的，也是较早开发茶饮料的，并且也开发出了目前国外比较流行的果味水饮料。但在与跨国公司产品的花样繁多、口味多变及推出的速度来比，健力宝还是有不少差距的。更重要的一点是，健力宝的大部分产品，都摆在了陈列室里，市场上很少看到健力宝的产品。
健力宝成长初期，依赖的是传统通路，即遍及全国的国有糖酒公司和供销社系统。在早期的各种订货会上，健力宝都会签下上亿元的合同。
健力宝从建立以来一直实行的是代销制，凡事都靠总部与代理商之间直接联系，不但浪费了大量的人力、物力和财力，而且销售体系异常混乱。“同一市场上低价竞争”和“不同区域市场的相互冲货”现象时有发生。
而健力宝总部对这些一概不知，他们认为把产品交给代理商，再让代理商把产品分销给各零售商就万事大吉了。但结果通常是产品只停滞在代理商的仓库里，消费者无缘与其见面。而“两乐”经过多年销售渠道的研究与实践，均形成了一套科学的渠道管理方式，通过对代理商、经销商、零售商等各个环节的服务与监控，使得产品能够及时、准确地通过各种渠道，迅速到达零售终端。同时，公司除通过代理商、经销商对零售商终端进行监控和服务外，自身也定期对零售商进行调查访问，以收集零售商关于产品各方面的反馈信息。这样，一方面对代理商、经销商起到一种辅助销售的多重效果，另一方面可根据零售商提供的信息改进产品质量与服务水平，一举多得。健力宝集团则认为产品进入零售店与自己无关，导致市场要么缺货，要么脱销，在终端市场的铺货率相当低。
成也萧何，败也萧何。近几年来，中国商业的通路格局大变。面对各种市场变化，李经纬承认，班子里观念上有认识落差，没能把握好这个转折，没能拿出相应的市场应对战略。
从营销体系上看，不论统一、康师傅还是可口可乐，都力求建立能自由掌控的分销体系。康师傅在1999年前就着手改造分销体系，到现在，除了一级和二级经销商外，康师傅自己掌握的末端就达220万个。
而健力宝同一般的国有企业一样，实行代销制，由代理商把产品分销给各零售商，但大多数产品在代理商的仓库里就停滞不前了，消费者根本无缘见到健力宝的产品。
随着市场的变化，销售渠道的建设已是越做越细了。在深圳和广州，百事可乐和可口可乐的争夺，就已经到了让一间小小的杂货铺在其门面挂上某某百事可乐店或某某可口可乐店的招牌的程度。
竞争的加剧，使市场竞争的战火燃到了一线的柜台。众多企业都在销售终端争取更大、更好的位置来陈列产品，并配以POP广告的张贴等各种形式，全面地展示自己的产品。对于产品陈列的要求，已经精准到诸如货架长度、货品摆放层数、不同类型产品、摆放次序、堆头形状等。
健力宝则对产品在零售店的销售漠不关心，民族企业在经营管理上的粗放式经营，使他们忽略了销售终端的巨大能量。
在健力宝力所能及的时候，尽管在商场和零售店中看不到健力宝的产品，但在各大城市中，人们还是能够看到包括大幅的路牌广告在内的健力宝的广告——做广告的钱是撒了，但东西却没卖出去。
不能找到深层次的广告诉求点，缺乏在行业内独一无二的特色产品，再加之营销通路的狭窄和拥挤，健力宝败落，只是时间问题。
大厦将倾
在三水健力宝总部有个篮球场大的陈列室，墙壁摆满了记录健力宝辉煌过去的各种荣誉，此外就是健力宝推出的系列产品。走近这些产品，你会震惊，健力宝这几年开发的新产品不下10几种，但是大部分都是摆在陈列室里给参观者看，市场上却很少看到他们的踪影！
这正是健力宝最大的市场短板。健力宝运动饮料实际上是碳酸饮料，在两乐的打压下，早已风光不再。而近年来健力宝却没有形成新的利润增长源。
像许多集团公司一样，健力宝也热衷于走多元化之路。但由于管理的不力和科技跟不上，健力宝的多元化扩张一直是混乱不堪的。
健力宝曾花费160多万元科研经费投资“中式快餐”，但最终半途而废；投资“乐臣可乐”，并没有达到重振河山效果；投资果汁饮料也只开花不结果……就连它最近推出的“超得能”运动饮料，许多消费者饮后反映“既有果汁味，又有碳酸饮料味，还有其他味，说不清楚，总之是‘四不像’，并不好喝”。
健力宝2001年还推出了茶饮料，但市场反响平平。这些年来健力宝的多元化扩张几乎无一成功，从梦想多元化回到单一的“健力宝”独木桥，再到多元化，这条路到底走不走得通，当引起健力宝集团高层三思。记者在糖酒会期间看到，健力宝集团一位经理在向经销商推荐产品时，从果汁饮料到维C系列，一连换了10多个品种，似乎表明“健力宝品种齐全，总有适合你的。”孰不知僧多粥少，这些“四不像”的产品总给人一种半成品的感觉，要走向市场终端谈何容易！
大量的新产品只能作壁上观，的确令人扼腕———就像一个挖井者，挖了一堆井，却没有掘出一口水。
不过，即使有些井能够挖出水，健力宝的管理瓶颈也只能让这些井流出涓涓细流。健力宝成长初期，依赖的是传统通路，遍及全国的国有糖酒公司和供销社系统，据说90年代健力宝最辉煌的时候，在山东滕州一个批发市场的大户光健力宝就可以年销3个亿的货。然而，90年代中期以来，中国商业的通路格局大变面对这种变化，健力宝老态毕现，应变乏力。
在健力宝的李经纬时代后期，反应过来的李经纬也曾动过建立现代营销体系的念头，痛下决心执行“百车千人万家店”的宏伟计划，参与终端大战。但健力宝既无力承担构建和维护终端的庞大开支，产品的市场转化不力，难有强力新品出现的现状也难以摊薄销售成本，最终没钱把终端维护下去。换句话说，李经纬此时已经是有心杀贼，无力回天。因为健力宝的资金链断裂了。知情人士透露，健力宝大厦的建成至少投了十几个亿的资金，严重占压了健力宝打造营销新体系所需资金。97、98年间，正是饮料业大扩张的年代，这笔钱对于只有20多个亿销售总额的健力宝来说无疑影响重大。而在亚洲金融危机之后，银根紧缩，与健力宝处于同类处境的娃哈哈、乐百氏纷纷走向了合资之路筹集资金，健力宝却没有选择这个路径。
多年来，资金已经成为健力宝发展的一个瓶颈，包括创新营销策略等多个项目都因为缺少资金而搁浅。据记者从有关方面得到的消息，2000年健力宝的销量只有50万吨，销售额为20个亿左右，利润为1亿多元，而2001年的情形则是“惨得多”，因为市场竞争更加激烈，茶饮料的异军突起对健力宝来说无疑是雪上加霜。由于各种原因销售额至少要降50％。另外健力宝把手伸得过长也吃了不少苦头，1994年大举进军美国却折戟沉沙，涉足快餐业却由于缺乏资金被迫宣告流产，1998年匆匆上马多种新型饮料纷纷失败。
有人把健力宝的资金问题归结在“健力宝大厦”上。庞大的饮料帝国被一座大厦拖跨，这在中国已非新闻。“你尽可以把健力宝大厦比作珠海巨人大厦，二者殊途同归。”一位健力宝内部员工颇有感触地说。
健力宝大厦是一幢坐落在广州闹市中黄金地段的38层写字楼，健力宝集团的办公室设在33～38层。实际上，这座健力宝大厦完全属于健力宝集团。当年，为了摆脱地处三水偏僻小城的不利环境，健力宝集团耗巨资在广州起了这座大厦，并将总部迁移到了这里。
迁都风波
“您是否感到有点廉颇老矣？”
“这个，有一点。年纪不由人哪！”
这是记者与健力宝集团当家人李经纬的两句对话，时间是1999年8月23日，地点就在三水市健力宝总部他那间办公室里，那里养有一尾黑黑怪怪但据称屡屡能带来好运气的“龙鱼”。
5天后，健力宝集团将度过它的15岁生日。作为献礼，公司在广州新建的一栋大厦即将落成，健力宝将于10月份左右正式把总部迁往广州。但现在从李经伟脸上似乎看不到太多的喜形于色。眼神和嗓子里透着点疲惫。他说腰疼最近一直困扰着他，他不得不在坐椅靠背上装上一个特做的垫子。他61岁了。
不能因此得出英雄迟暮的结论，但现在显然并不是他最意气风发的时候，只有当他谈起进广州后重塑健力宝形象的计划时，风云才从隐处显露出一些碎片。
尽管李可以归纳出许多客观原因，诸如中国从1995年下半年开始由卖方市场转向买方市场，新的一代人的消费观念和需求都有了很大的变化，亚洲金融危机的影响导致市场不景等等，但李还是一针见血地指出，健力宝最大的问题、最大的危机，是缺人才！尤其是缺中层以上的人才。
“打个比喻，一个人，只能担130斤的担子，再加上几十斤，腰骨要断了。你要找能担200斤的人，”李说，“公司发展到今天，要向跨地区、全国、国际性迈进，没有高科技的人才，没有高层的决策人才、策划人才，就不能继续快速发展。”
虽然健力宝人才极其缺乏，但是却不能随便引进高水平的人才。因为健力宝是国有企业，不可能像私营企业那样对员工自由地选择。就如健力宝一高层人士所说：“干部换不下来。”
健力宝不但自己缺乏人才，而且对企业之外的人才也不重视，与许多有识之士擦肩而过。这与它的竞争对手可口可乐形成了鲜明的对比。可口可乐被称为中国白领的“黄埔军校”，它有一套严格的培训、选拔、用人机制，它对人才求之若渴，许多优秀的人才都主动涌到该公司。这也是健力宝不敌可口可乐的原因之一。
李一向以讲义气、重感情著称，这让他难以面对。“我的队伍和我合作了十多年了，你不能把他一脚踢开吧，还要讲感情吧！”但李也抱怨健力宝仍是国有企业，“要是私营企业，老板一句话，对不起你去别处发展吧就搞掂，但我这里不行呀！”这位曾两度坐上全国人大会议主席台的企业家对此感到无奈：最遗憾的是，干部调整没实现，“换不下来。”
健力宝在企业制度方面存在的另一个问题是文化问题。健力宝集团89%的员工是三水本地人，骨干清一色是三水人，而且学历普遍不高，中层干部平均学历不到初中，且对“外地人”进入管理层有一定的排斥。这样的人文环境自然在健力宝集团内部形成了广东人的圈子文化，这种文化氛围不但使健力宝集团更像一个不是家族的家族企业，而且导致企业内部许多重大问题悬而不决。早在1992年，李经纬即提出健力宝集团“最大的危机是人才的危机”，提倡“黑板式干部”能上能下，但是直到被收购的那一天，健力宝的管理队伍销售队伍仍是原班人马。1995年，李经纬还曾设计23个中层干部职位计划向全国招标，结果遭到来自管理团队的集体反对而以流产告终。
人才的不足直接导致管理的松懈。就在去采访三水的路上，“的士”司机一听记者要去健力宝，就很艳羡地说，“在健力宝发财（指因公肥私）好易！”当记者将这说给李经纬时，他坦言曾计划要找“几个猫来抓老鼠”，但是没人愿意去干。
另一个结果是，品牌在包装上严重老化。十几年了，市场变化很大，但健力宝的广告辞一直还是那一句：“您想身体好，请喝健力宝。”李对此表示不满意：“广告人才没跟上，没达到我的要求。”
在那次谈话中，让记者觉得庆幸的是李仍然头脑清醒：“企业不可能直线发展，发展是波浪形的，关键是企业的决策人是否认识到这一点。认识到，就好办。”
李经纬开出的药方是将公司“迁都”广州，借此重整旗鼓，有一个全新的开始。
重整其实在此前的半年时间里已悄悄地进行着。在三水健力宝的多间工厂，已进行了资产的重组：原来的根基企业，生产健力宝橙蜜饮料的广东健力宝饮料厂，和近年大力开拓的、生产各种果汁饮料的广东健力宝天然饮品公司正式合并为广东健力宝饮料有限公司；而原来集团的销售部门则按不同的产品分类，扩展为4个专业公司。李寄望采取有效的措施来巩固健力宝在国产饮料中的龙头地位。
在李的计划里，各种细致的调整行动都将在搬家后依次展开，包括管理、经营、人才以及广告策略。在管理体制动大手术、新设决策调研、宣传策划及金融投资等部门后，吸收一批高质素的人才，使公司真正成为适应市场竞争的现代企业。
李显然对公司搬进广州那幢38层大厦后的前景重新燃起希望的火焰，他将集团的目标确定为：到2004年实现销售饮料100万吨，销售额100亿元；之后再用10年时间将这两个数字提高一倍。而在1998年，健力宝集团共销售了70万吨饮料，再加上制罐、塑料、运动服装等产品，销售额为60亿元左右。
可这一切后来都成为空中楼阁，迁都虽然带来的是一片新天地，但迁都给健力宝和三水市政府本不融洽的关系又拉大了一个裂缝。
博弈三水市政府
对于健力宝大厦，三水市政府对此的观点颇为暧昧，“谁让他建大厦了，政府不知道这件事。”秘书长周永基说。很显然，大股东政府和健力宝管理层之间矛盾早已存在。难怪长期跟踪健力宝，《21世纪经济报道》记者梅波感慨，“卖掉健力宝，不过是长期以来明争暗斗的总爆发而已。”
其实早在1997年，当传媒披露健力宝迁都广州这宗心事时，公司忙不迭地出面“辟谣”，让人猜测由于地方政府的劝阻，健力宝可能不得不终止这项计划。后来虽然在强大的公关工作下，健力宝到底“迁都”成功，但政府与企业之间的疙瘩就此埋下。
有记者在三水采访时，听当地一位官员这样说：“他充其量是个科级干部，未免太牛气了罢。”他所谓“牛气”，就是李经纬常常不把当地政府放在眼里，而政府往往又无可奈何。
是什么让李经纬和三水市政府关系搞的如此之糟？
对于李经纬和三水市政府的掌控问题用了一个政府控制还是企业家控制的判断，有篇文章是这样分析的：
健力宝是如何从政府控制一步步落为企业家控制的呢？我们得到的答案：一是政策背景，在上世纪80年代放权让利是国企改革的策略之一，健力宝由此获得了财务上的操作空间。
比如说，健力宝最初的广告费居然完全靠借钱来支撑，甚至借钱来赞助体育记者跟团出国采访，一次动辄上万——这在80年代的中国，是个很难想象的事情。
答案二：植根于市场竞争压力。政府对市场信息的判断远远不及企业家，在信息不对称的情况下后者操作成本更低。
答案三：李经纬的企业家能力。这一点早有公论。在过去的18年里，健力宝为三水市政府贡献利税高达28亿元，在鼎盛时期，占当地财政收入的45％。
市场成功的同时，李经纬相应地获得了政治成功，成为五一劳动奖章获得者和全国劳动模范、全国九届人大代表。
双重成功进一步确保了李经纬的企业控制权，所谓企业控制权，大略言之有三条：财权、人事权和决策权。这一点是难言祸福的：控制权高度集中，固然可以增进决策效率，但是缺乏激励与约束的控制权，缺乏监督的控制权，往往酝酿着灾难。
这篇多少站在李经纬对立面的报道告诉我们：三水市这个穷婆婆和李经纬这个媳妇围绕健力宝这个宝贝儿子明争暗斗，为争取家产的分配权闹的不可开交。
此前一些场合，李经纬一再声称体制问题制约了健力宝发展，但是三水市政府却不这样认为。事实上，作为大股东，三水市政府对健力宝仅仅是产权意义上的控制，而健力宝的管理却相对是独立的。“健力宝从来不把自己的经营状况向市政府汇报。”三水市对此表现出极大的反感。
让我们来听听健力宝的声音：健力宝从成立至2001年的17年，股东结构没有改变过。三水市政府一直是第一大股东。在17年中，健力宝集团进行了极大的扩张，而在这个过程中，股东除了初始的投资以及部分的年利润留成外，对健力宝集团没有任何新的投入。因此，在过去的17年中，在核心业务发展方面，健力宝集团没有能够获得任何资本性质的资金投入，健力宝集团所有的扩张完全基于银行的信贷和部分利润留成以及经销商的货款预付。
作为一个经营大众消费的饮料公司，在其17年的经营过程中没有任何新的资本性资金的投入，却期望保持强盛的发展活力，这在一个市场经济的环境里是难以做到的。在这样的环境里，由于股东结构的特殊性与健力宝集团扩张的追求形成的矛盾而导致的极不合理的资本结构，成为健力宝无论是其核心业务扩张还是多元化扩张的瓶颈。当时，资金缺口之大令李经纬叫苦不迭，他曾形容是“五个杯三个盖”，需要投入的项目多，如同有五个杯子需要盖盖，但能用于投入的资金却很少，只有三个盖子。
面对这样的环境，健力宝集团管理层既没有适时地规划出适合其发展的战略，也没有制订一个令股东接受的扩股融资方案，以增强公司长期投资扩张的能力，最终导致健力宝龙头产品的市场竞争力不断下降，企业发展乏力。
公说公有理，婆说婆有理。
广东健力宝股份有限公司是中外合资企业，有四个股东。2001年6月份之前，三水市政府占有60％的股份。6月19日，通过拍卖形式，以4520万元人民币从广东国投手里买回15％股份后，三水市政府的总体股份上升至75％。此次拍卖会上，健力宝被核定的2000年销售额为26.5亿人民币，净资产为8.5亿人民币。
由于净资产的折算已经包括健力宝十几年苦心经营的一切——比如十几亿盖起的健力宝大厦，比如曾号称价值60亿的品牌资产，因此，如果这样卖，意味着健力宝品牌几乎一文不值，只是和债务相抵销，而健力宝将彻底“失身”。
这显然是李经纬所不愿看到的。健力宝内部员工透露，以总裁李经纬为核心的健力宝经营层始终反对股份出售，在重组中，不但始终不配合，甚至有传言称，李经纬还谋划过组织4.5亿的资金，回购上述股份，但被政府断然拒绝。
三水市政府显然是铁了心卖掉健力宝。为了这桩“婚姻”，政府甚至在健力宝内部限定了股份重组的最迟结束时间。
三水市政府现在明显感受到健力宝的默默抵抗。2001年11月23日，重组的消息一经披露，面对媒体，满肚子意见的健力宝高层却耐人寻味地三缄其口，并把所有的采访都推给三水市政府，市政府被毫无准备地推上前台。耐人寻味的是，政府相关人员在接受采访时只是反复向记者强调“健力宝是国营企业，政府是大股东”。言下之意，健力宝的重组完全由市政府决定。
走到这一步，谁都不愿意看到。
改制之难
健力宝与三水政府之间的另一个疙瘩是上市问题。
很难想象，声名显赫的健力宝竟然不是一个上市公司。
对于企业体制创新，健力宝集团本应有深切的体会。健力宝事业能够取得大发展，主要得益于1986年的企业改制。当时健力宝试制成功不久，生产设备简陋，政府财政拿不出钱来引进设备、扩大生产。健力宝通过变通的方式不仅筹集到了资金，并对企业进行了股份制改造，在当时全国大部分企业还在讨论“厂长大还是书记大”之时，已是集厂长、书记、工会主席于一身的李经纬，实现了自主经营的“厂长经理负责制”。可以说，这次改制奠定了健力宝未来10年的繁荣。
相比之下，娃哈哈在1996年引进达能资金时才进行第一次国有企业改造从而割离了校办企业的关系，比健力宝晚了整整10年。但在1999年，娃哈哈又进行二次改制，实现了管理层持股。而健力宝却始终没有解决管理层的股权问题。
由于没有进行体制变革，作为企业的管理者，其定位是企业的保姆而不是主人，在企业中并没有利益，只有操纵企业时才有利益，失去操作权则失去利益。因此，就可能出现管理者在某种程度上放松对下属的要求，通过分权使自己的部下捞一些好处的现象。
据健力宝内部一位工作十几年的中层干部回忆，最近10年间，“股份制改造”几乎是健力宝的一个主题词，非但政府一直致力于推动健力宝的改制，就是李经纬本人“对改制也是很有决心的”。
1993年，健力宝被列入广东省第一批上市名单，但是到了最后，健力宝拒绝了。
在一次内部会议上，李经纬的回答是，财务制度不严，有很多白条，搞不了，因为上市的监管是很厉害的。李经纬当时之所以对上市不感兴趣，有人猜测是因为他没有财务压力，不指望在股市上圈钱。1993年的健力宝如日中天，中国魔水正处于事业的颠峰。
事后李经纬极为懊悔，1998年，他决定冲刺上市。一位当事人回忆说，“当时决心很大，专门花了大价钱请了香港的百富勤，准备在H股上市。李总当时非常高兴，专门在广州的利苑酒家宴请了百富勤和香港的一家财务公司。”
结果是，H股上市需要的全部资料都已经备齐，甚至路演的时间也已经确定下来，佛山、广东也批了，证监会也只提出补充筹集资金用途这一项说明，但事情准备了8个月最后不了了之。
这位当事人说：“到最近才知道，当时这个计划是遭到了几位副手的激烈反对，他们没有香港居民身份，没法在港买到股票。”
从1997年开始，健力宝的销量开始以每年七八万吨的速度持续下降。
健力宝经营业绩每况愈下，更是让政府心灰意冷。健力宝2000年销售额的20多个亿，2001年的销售尚不及2000年的一半！一年之内市场份额呈倍速骤跌，市政府无法再坐视不理。他们突然发现，健力宝头上的一切光环都正在逐渐褪去，这点和科龙衰落呈现出惊人的相似。更可怕的是，由于缺乏品牌维护，健力宝品牌资产一直处于负增长。也许不久，健力宝除了一堆废铜烂铁之外，就一文不值了。
在三水市政府的议程中，健力宝是市属国企改制的最后一个“堡垒”，也是“最硬的一块骨头”。
健力宝辉煌时的税收曾占全市财政的45%；现在三水经济重心下移，“农村民营企业”产值占70%，城镇企业占30%；健力宝对财政的贡献下滑至7%。
1999年下决心是最佳时机。当初提出的首选方案是由健力宝的经营班子自己来“括毒疗伤”——在内部实行全员股份合作制，由管理层自筹资金买下市政府持有的股份。在这两个方案里，引人注目的是管理层首次明确股权要求，而且是绝对控股。
据健力宝管理层人士说，当时不是筹不到这笔钱，是政府“后来变卦了”。来自内部人士的消息说，市政府并不是不同意改制，关键是改制的价格；对李经纬来说亦然。
紧接着，上报给广东省经贸委的健力宝转制方案让所有为之兴奋，但最终依然未获批准。反馈回来的批示有两条：不够开放，改革力度小；国有股占80%，股权结构不合理。
健力宝的资产结构是一个典型的“怪胎”。其非主营业务资产超过50%，盈利能力低。上市方案曾提出将9个亿的饮料资产剥离上市，剩余资产甩给政府。但市政府最终放弃了这个“不明智的方案。”
健力宝的负债率为70%，尚不为过。但净资产的质量却屡次让有意入主的买家“望而却步”。一份审计师事务所的报告分析，在8亿多的帐面净资产中，评估能卖出价钱的只有30%。健力宝集团公司举债多是以饮料厂、罐装厂做抵押，或是集团与控股公司交叉抵押。健力宝一旦分柝，银行债务的分割就是一个难以梳理的浩大工程。健力宝银行贷款有12.4亿，每年支付利息7000万左右；用于流动资金债务的利息还未计其内。
健力宝“股权结构、资产结构、债务结构”之复杂一次次梦断“上市”。（2002年10月29日《知识经济》）
惜败于“潜规则”！
上网搜索一下健力宝的资料，然后坐下来认真分析一下，我们可以从公开的资料上看到，健力宝从1984年走到2004年，这20年的历程是一个不可多得的典型的中国企业问题的“麻雀”，清晰地揭示了三条中国文化潜规则基因，值得研究分析。
1、李经纬和李宁
1984年，从小在孤儿院里长大的三水县酒厂厂长李经纬无师自通，以相当超前的眼光和令人叹服的魄力，果断抓住中国重返奥运的历史性机遇，通过大胆赠送中国奥运代表团，一举将默默无闻的一种新品饮料，成为为国争光的魔水，而新中国建国以后历史上最优秀的奥运体育明星之一李宁的广告，让健力宝扶摇直上九重霄。
作为旁观者，作为马后炮，我们注意到20年以后李经纬和李宁这健力宝历史上最早的“二李”组合的不同命运：李宁后来自创运动体育服装用品品牌“李宁”牌，并断然将总部北迁人才济济之地北京，进而妥善安置创业老臣，并起用新人和引入国际资本，最终实现海外上市，个人价值，品牌价值和公司价值全部获得最大回报，公司成为开放的资本市场上的一个“乖孩子”。笔者2004年12月在武汉偶遇李宁本人时，他举杯于众多中国优秀企业家之中，被这些优秀企业家包围着一个轮一个排队合影，成为“体育明星中的优秀企业家”和“优秀企业家中的体育明星”，地位独特，无人可代，再一次创造了新中国历史上的一个第一。
与之相对照的，是李经纬在公司战略及管理上的两个做法：“1991年健力宝在美国成立分公司，在‘两乐’（可口可乐与百事可乐）的后院燃起战火”，而与激进的国际化战略相支持的，是用人上的“任人唯亲”。据《财经》杂志2005年第2期第57页的报道：“李经纬的经营团队广为安插家族亲信进入公司担任要职”，“李的势力之外，其四大副手——阮钜源、黎庆元、杨仕明和于善福亦争相安插人手，争权夺利”，“庞大的销售队伍锐气尽失、不思进取，而财务、广告等要害部门则腐败成风”。
健力宝是个国企，李宁服装是个家族企业；健力宝从三水一步跳跃到美国，李宁服装步步为营，逐步升级，先在三水留下生产基地把总部迁到北京，然后引进人才，然后国际化，然后上市；健力宝是个国企，用人却看血缘关系，不是家企胜过家企；李宁服装是家企，拼命引进外人和外资，不做家企要做“社企（社会的企业）”。
两个企业，两种所有制性质，两种战略，两种管理，两种用人，两种发展路径，两种命运，两种结局。
李经纬和李宁，经略韬晦，孰高孰低，历史以一个历时20年的对比，以毁掉一个名牌和成就一个名牌的代价，给了我们一个结论，同时，潜规则浮出水面，我们真的应该珍惜这来之不易代价沉重的经验教训。
笔者曾因工作关系在4年前和李宁进行过深度交流，当时，他当面告知我一个内心的看法和感受：李宁公司如果当年不从三水搬到北京，就没有今天；如果未来不引进外部资本和团队，就没有明天。
中国20年企业的成功历史上，大多经历了和地方政府“蜜月期”，但由于政府是“铁打的营盘流水的兵”，谁也不能保证这种“蜜月期”能否永远持续下去。所以，如果一家资本不向外部开放的地方国企和民营家族企业，要想基业长青，有二种办法可供选择：公司发展大了之后，从人才匮乏的小地方迁移到大城市，或者，在公司业绩兴旺的高峰及早资本社会化。
所以，从这里，我们可以总结出第一个“中国文化潜规则基因”：中国成功的家族企业，是那些变成“社会企业”的家族企业；失败的国有企业，是那些变成“家族企业”机制的国有企业。
顺便得出的一个推论是，中国企业的战略超前，组织落后；战略目标远大，组织能力弱小；组织能力一般落后于战略目标；组织能力拖了战略的后腿。
组织能力才是中国企业真正的软肋和“大力神的脚后跟”。
2、李经纬和李贻伟、李东生和李鸿忠
据《财经》2005年第2期第57页的报道，2000年11月，李贻伟由佛山市工业管理有限公司总经理任上调任三水市市长，从此开始，李贻伟和李经纬组成了健力宝历史上新的一对“二李”。
而这时，久经沙场的企业老将李经纬犯了一个绝对不应该犯的错误：据《财经》2005年第2期第42页报道，“2002年1月9日，在三水市政府召集的一次健力宝高层会议上，李经纬质问政府为何完全抛开健力宝创业团队，一意要将健力宝对外出售，并提出‘为什么不让我们买回来？’……”
读到这里，我禁不住惊呼先辈李经纬的失措和惊叹先驱李经纬的“大意气”：在这关键时刻，如果想要从“雇工”变身为“股东”，怎么可以横眉冷对“东家”，“质问”堂堂一个市长呢？
在中国的商业史上，在1949年新中国成功之前，有很多老字号的中国企业的老板是从“店小二”变身为“店老板”，但你研究一下，这些店小二出身的店老板，大都是勤勉忠勇地数年努力，或被逐渐年老的东家看中，纳入东门成为乘龙快婿，或和东家闺女日久生情，私订终身后花园，最终被准入东床。有哪一个是拿着架子大声质问东家：你为什么不把店盘给我，或：你为什么不把女儿嫁给我？
这里，我想起了另外一个同在广东但成功实现创业团队个人价值的典型案例：另外一个“二李”搭档——TCL李东生和当时惠州主管工业的副市长、现任的深圳市市长李鸿忠。李东生是何等的通情达理和厚道精明：在TCL业绩不断上升之际，存量全归国家，以增量部分超额累进奖金作为资金，积累沉淀转为股本，和国有资本“结婚”共同持有TCL，同时，开放门户，吸引国际资本进来，约束所有的股东规范经营，最终海内外上市。上市当日，媒体报道李东生个人股票价值超过人民币10亿元，为10年创业画上了一个完美圆满的句号，也为日后大举购并德国施耐德，法国汤姆逊和法国阿尔卡特作好了制度准备。在中国5000年历史的长河中，在李东生之前，有过全球贸易活动，但没有过中国公司全球营运实践。汉朝开拓丝绸之路，是东西方货物的贸易；唐朝玄奘和尚（“在孙悟空护驾下”）西天取经，是引进南亚次大陆印度的文化；明朝郑河下西洋，是太平洋到印度洋的海上探险；清朝李鸿章建招商局，是把小江小河的舰板，扩大到穿洋过海的大火轮；清末盛怀宣办洋务，是进口外国设备后投资运营在中国；抗战时期陈嘉庚产业众多而巨大，声望盖南洋，但充其量也只是“地区性国际集团公司”，并未覆盖全球。1949年新中国成立之后的华润公司、远洋集团，也还都是贸易和物流运输。但李东生不同，不管怎么讲，李东生作为中华民族5000多年历史上第一个在全球不同国家、不同民族同时拥有众多生产工厂、实验室、物流仓库、销售网络和零售终端的“全球运营中国大陆第一位企业家”，而将名垂青史。
所以，从这里，我们可以总结出第二个“中国文化潜规则基因”：每一个成功的企业家背后，一定有一个具有改革魄力、市场意识和长远眼光的优秀政府官员。军功章上，有企业家的一半，有官员的一半。
顺便得出的一个推论是：和政府谈利益，一要在业绩好的时候谈，二要在增量上着眼，三要用友好的方式谈。政府之于企业，从长远而言，利益重于友谊。没有永远的朋友，只有永远的利益。中国的企业家，一定要时时谦虚，刻刻谨慎啊。
李经纬和李贻伟，李东生和李鸿忠，四个李，同在广东，结果完全不同。真是：“顺潜规则者昌，逆潜规则者亡”啊。
3、从李经纬到李志达
李经纬没有迈过的一道坎，李志达在三年之后，同样也没有迈过。
由于成功创办了著名的品牌“小护士”并将之出售给同行业跨国竞争对手，李志达拥有了可以从张海手中用现金购买股权的资金实力，但是，李志达有钱能买到控股权，但忽视了地方政府看重的利益，拥有了控股权，并不意味着就一定拥有企业的实际运营权。于是，我们从《财经》杂志上看到了李志达喝下的苦水。
中国企业收购后，企业家陷入经营外的风险之中的，最著名的一个例子是科利华当年收购阿城钢铁。查阅一下当年的媒体报道，黑字白纸，历历在目。我所知道的另外一个没有被广泛报道的例子，是牛津剑桥集团公司的老总华生，在收购西部一家企业后遇到的麻烦。
中国的国情是这样的一种实际情况：我们也有《交通法》，规定汽车、自行车、行人在十字路口，绿灯行，红灯停，但你到全国各地大城市走一走，看一看，几乎中国所有的城市，在十字路口，汽车是红灯停了，自行车也绝大多数遇红灯停了，但行人却总有红灯照行的，而且，见怪不怪的是，即使在十字路口当值的警察现场执勤，行人也照走不停，警察也熟视无睹，不加干涉。好一点的大城市，如北京、上海就想出一招，弄一帮“交通协管员”，有的地方大多是退休或提前退休的老人，举着小红旗，吹着哨子，来管理行人和自行车。即使这样，也还有人见缝插针过马路。2004年8月，香港特区政府出台公布了一条行政处罚规定，红灯时行人穿行，最高罚款2000元港币，我看主要就是针对内地游客的不良行为的。这是一个很小很常见但很能说明中国社会环境的具体实例。
所以，从这里我们可以总结归纳出第三个“中国文化潜规则基因”：中国社会中的“政府利益”，既不是法律纸面上所描述的“国家利益”，也不是所管辖地区民众百姓所期待的“民众利益”，也不是有钱的国外、国内投资者的“富人利益”，也不是亲朋好友所代表的“圈子利益”（这种利益是越来越明显），而是混合了以上这四种国家利益、民众利益、富人利益和圈子利益之后，又加上本身的权力利益后的中和反应一种特殊化合物——“官员利益”。官员的利益，是一种基于现行法律和政策之上的，能解决实际问题的，短期内能带来效益、效果和变化的，同时有利于国家、地方、百姓和他们自身的一种综合平衡取向的“实际利益”。不管是国有企业的老总，还是民营企业的老板，不管你是拥有实际管理权，还是拥有法律上的大股权，企业经营环境的第一要素是政府环境。政府的逻辑，是独立于企业家和企业内部经营者的，不是文字上的逻辑，而是“实际利益第一”的逻辑。一个企业家，能搞好内部经营管理，而不能处理好地方政府的实际利益逻辑，这个企业家是难以成功的，很容易出问题的。
健力宝的苦水，前后喝了三年，但苦水的成分和味道，前后各不相同。但即使如《财经》杂志所言，回归到法律轨道，如果不解决“实际利益”的问题，也是难以变成一杯甜水的。（2005年4月4日新华信）
政商交恶的牺牲者
吴晓波
1997年，38层高的广州健力宝大厦落成，李经纬按计划把公司总部迁到了广州。这时的健力宝达到了历史的高峰，1996年集团的销售额突破了50亿元大关；4月，国家工商行政管理总局评定第一批“中国驰名商标”，健力宝赫然在榜；8月，中国饮料协会公布行业数据，健力宝在产量、总产值、销售收入和税利4项上均排名第一；它还被媒体评选为“90年代中国公众心目中的十大知名品牌”之一。
可是，不为人所知的是，李经纬与三水市政府的关系已经到了严重恶化的境地。
李经纬在产权上的如意算盘在很大程度上是一厢情愿。在三水市政府官员们看来，他的所有举动都无异于叛离。作为地方最大的财政收入来源，健力宝的离心行动越来越让他们坐立不安。据称，健力宝大厦的建造并没有通过三水市政府的批准，而其造价之高更是有转移资产的嫌疑；当总部搬到广州之后，是否意味着这棵摇钱树最终将从自己的土地上“迁走”？这些怀疑如病毒一样在三水市政府官员圈内繁殖和扩散，有人甚至质疑健力宝的海外战略也是一个“圈套”。因为，“上千万美元的钱被投入到美国市场，可是在那里的超市并看不到健力宝的产品”。这些怀疑最终变成了一个坚定的共识，那就是，李经纬已经不跟三水人一条心了。从此，他的所有行动都被打上了可疑的标志。
1997年秋天，在李经纬的精心策划下，健力宝在香港联合交易所上市的方案行将通过，在此方案中，包括了经营层的股权分配。然而，三水市政府以李经纬团队“没有香港暂居证，因而不得购买H股原始股票”为理由，拒绝批准这个方案。李经纬一怒之下，放弃上市。从此，矛盾变得公开化。
从1998年开始，三水市政府加大了对健力宝资金的掌控。集团每开发一种新产品都必须通过市政府审批，经过市政府的财政预算，然后划拨经费。知情者解释说，这是因为“三水非常警惕李经纬借开发新产品之名转移资产，因此几乎每一个新的招商引资项目，政府都要亲自审批，资金卡得紧，还主动要求替健力宝寻找合作对象”。
当怀疑像魔鬼一样地横亘在合作伙伴之间的时候，任何理性或善意的判断都会被扭曲和误解。这可能是健力宝案例中最让人唏嘘的地方。在将近6年的时间里，个性豪爽而耿直的李经纬始终没有放下身段，与政府部门沟通以缓和关系，这也许是他最大的失误。
1999年，三水市政府大换届，一些与李经纬有交情的老官员退休或换岗，一层因历史渊源而形成的温情脉脉的薄纱也最终被揭开了，他的处境更趋艰险。便在这一时刻，健力宝集团提出在公司内部实行员工股份合作制的方案，由管理层自筹资金买下三水市政府所持有的股份，李经纬开出的价格是4.5亿元，将在3年内分期付清。三水市政府断然拒绝，理由据称是“风险很大，有用健力宝资金来买健力宝之嫌”。之后，深圳一家咨询公司又设计出一套新的方案，李经纬团队持股75％，三水市政府再给李经纬个人5％的股权奖励。这个方案也遭到三水市政府的否决，理由依然是“担心经营层的钱来历不明”。
在这一时期，出售健力宝已成为许多人的共识。一方面，三水自1998年开始的国有企业改制已经完成80％，健力宝成为最后一个待改制的大型国有企业，而地方财政的状况也不是很好。据新上任的市长后来承认，在那些年的某些月份里，“公务员工资都欠发，日子非常难过”。另一方面，健力宝的经营业绩也在大踏步地下滑。自1997年创造了54亿元的骄人纪录后，销售额逐年大幅降低，到2001年跌到31亿元，相当于1994年时的水平，上交政府的利税也从1亿元降到2000万元左右。因此，尽快将健力宝出手，已经成了一个明摆着的现实，其需要研究的问题仅仅是，把这个正在由“香饽饽”变成“烫手山芋”的企业卖给谁。
一次关键性的会议在2001年7月召开。三水市政府为健力宝召开了转制工作联席会议，市委、市政府领导悉数到齐，每个与会的政府官员都被要求依次当场表态。结果，90%的人主张卖掉健力宝，但是不能卖给李经纬团队。
健力宝和李经纬的命运在这一刻被强悍地决定了下来。
当健力宝即将出售的消息被释放出来之后，一群来自四面八方的“鲨鱼”闻腥而动，悄悄向三水围拢。它们均不在阳光下游行，而尖锐的利齿已经凶猛地露出。（《大败局Ⅱ》）
李经纬心态分析
2002年10月的一个早晨。
一场大雨初停，广东三水市笼罩在薄雾之中。
新的一天开始了，上班和晨练的人们快乐的嘈杂逐渐打破了那片烟雨朦胧。
很少有人注意到，珠江医院的林荫小道旁，一位坐在轮椅上的华发老者正在茫然地注视着一棵棕榈树，没有人能打破他眼里的那片朦胧。
这位63岁的老人，就是李经纬。
他在想什么？
就在七八个月前，他还可以在网球场上迅捷奔跑，在台球桌旁妙杆频出。
而在几天之前，他在病房中接到通知，因涉嫌贪污犯罪，被罢免了第九届全国人民代表大会代表职务。
那一天，中国南方那个历史悠久的地级小市，烟雨朦胧。
(值得注意的是，同在那一年，华晨仰融事发，美菱张巨声退休。而在此之前不到两年的时间内，还有科龙潘宁隐退，乐百氏何伯权出局……
这些成功创业者的下马引起了舆论的广泛关注。而所有的关注又将这些人的遭遇与另外两个字联系在了一起。
这两个字就是“产权”。
各种各样的议论随之而起，业界一时间嘈杂一片。
然而，就像南方小城那个早晨的情形一样，嘈杂的人声无法打破人们眼中的朦胧，直到今天，不少企业的产权仍在烟雨中。
这个迷局好难解！)
珠江水的传说
有这样一个数据统计：李经纬用18年的时间把广东三水市的一间小厂培育成了一棵摇钱树，健力宝公司18年间向三水市政府上缴利税28亿元，鼎盛时期的财政贡献占当地财政收入的45%。
这简直就是一个现代的金钱传奇。
(中国绝不乏这样的传奇。
古人云“乱世出英雄”，大的社会转型时期，必然传奇辈出。今天的知名企业和企业家，必然是各地改革开放的产物；今天各地经济的繁荣进步，必然依赖于当地“企业英雄”们的崛起。
地方和企业，唇齿相依。
然而，当传奇成为现实之后，唇和齿心态上就会发生变化，大家都会想：“没有我，哪能有你的今天？”
于是，唇齿相依变成了唇齿相碰，集中在一点就是：传奇式的产物到底应该属于谁？
产权问题就这样爆发。相碰的结果，不一定非要鲜血飞溅，但有一点是肯定的——都会很疼。
这种相碰一旦较起真来不可调和，完蛋的往往是齿。一是因为先有的唇，后有的齿；二是因为唇破了叫做破相，谁都看得到，而齿坏了还有唇遮着，大不了不张嘴。
何况，一个成长的孩子总要换几次牙；何况，一张嘴里还会长出很多牙；何况，最不济套副假牙照样使。)
李经纬，广东三水市白坭镇人，苦孩子出身，遗腹子，父亲死于战乱，母亲无力抚养，在广州东山区孤儿院长到少年。擦过皮鞋，做过印刷工人，在戏院给有钱人扇过扇子，没进过一天学堂。上世纪70年代中期突然时来运转，担任广东三水酒厂厂长。
当年媒体报道说，幼时坎坷的经历造就了李经纬吃苦冒险的性格，造就了他对财富孜孜不倦的追求。一个例证是：创业初期，李经纬曾亲自背着米酒在佛山和广州挨家挨户推销。
(穷人的孩子早当家，穷人的孩子能当家，穷人的孩子敢当家，穷人的孩子最想当家。
穷人的孩子最知道贫穷的痛苦，也最知道财富的珍贵。对自己千辛万苦流血流汗拼出来的财富，他们可能比一般人更看重。如果用一个不太规范的词汇“财富心胸”来代表这种心态的话，他们的“财富心胸”往往会更小一些。于是，当他们成为一颗牙齿的时候，和嘴唇的相碰就会更激烈，更不可调和。)
1984年，一种运动饮料配方静静地躺在广东省体育科研所的文件夹里。李经纬发现了它，健力宝诞生。
这一年冬天，李经纬冒着风险，用健力宝赞助了12支国家队的专用饮料，并伴随中国队走进了洛杉矶奥运会。对于当时年产值仅90余万元、纯利润不足5万元的三水酒厂来说，价值25万元的赞助手笔着实不小。
这笔巨额投资的效益在第二年就收到了成效——1985年，三水酒厂产值达到了5000万元！
李经纬赌赢了，犹如阿凡提种下的金币开了花，结了果，并造就了健力宝品牌的一代辉煌。
1987年，第六届全运会在广东举行，李经纬承受住各种压力，毅然再次种下250万元的“金币”。结果，这一年健力宝的产值达到了13亿元！
(在上述事实的报道中，李经纬的冒险和赌博式营销是超前探索、成功的案例。与其说他发现了一颗金子，不如说他炒成了一颗金子。
在整个冒险过程中，我们没有找到有关三水市政府对此事的看法和干预，只有一句“承受住各种压力”留给我们想象。
那时候，企业年纯利润不足5万元，充其量是一匹瘦得随时会死的马。在把马救活的利益上，唇齿的心态是空前一致的。第一笔“大手笔”的赞助费用只不过25万元，值得一赌。第二年“赌资”增加到250万元，尽管有上次的5000万元“赢头”垫底，但还是有了“各种压力”。
当然，这些“压力”并不一定和三水市政府有什么关系，更多的可能来自企业自身。那时候，健力宝还是一个需要关怀和扶持的事业，在开放意识具有超前传统的南方沿海地区，政府对“冒险”的探索相信一定采取了非常宽容的态度，甚至支持。这也是李经纬和健力宝成功的非常重要的环境因素，而且至关重要。
现实中，很多企业在发迹之初都是在“冒险”探索中走过的，有说得出的“冒险”，也有说不出的“冒险”。其中，地方政府的“宽容”、“支持”都至关重要。究其原因，利益和心态使然。
想想前不久河北“豁免”企业家原罪的政策一石激起千层浪，敏感处之一就是挑动了当初“冒险”的那处“隐私”。
所以，李经纬和健力宝都要庆幸自己生在一方好乡好土。)
李经纬的权力
据说，当时北方的一位地方官员遥望广东，愤愤不平地说：“什么健力宝，不就是珠江水吗？”由此可见健力宝在人们心目中的品牌地位。
健力宝事业能够取得大发展，主要得益于1986年的企业改制。当时健力宝正破釜沉舟，尝试改变经营方向，但生产设备简陋，政府财政拿不出钱来引进设备、扩大生产。后来，健力宝通过变通的方式筹集到了资金，同时对企业进行了股份制改造。在当时全国大部分企业还在讨论“厂长大还是书记大”时，已是集厂长、书记、工会主席于一身的李经纬，实现了自主经营的“厂长经理负责制”。可以说，这次改制奠定了健力宝未来10年的繁荣。
“珠江水”纵横江湖，李经纬和企业几乎“天人合一”了。曾有人形容说：“三水在过去的很多年都像是李经纬个人的。”
(健力宝企业的辉煌依赖于“天人合一”的改制，而李经纬个人的祸根也是因为这种“天人合一”。正所谓“成也萧何，败也萧何”。
不“天人合一”，企业好不了；“天人合一”后，危险随时在身边。这件事真的难办。其中的关键，就在李经纬个人的心态。)
据说，李经纬常常不把当地政府放在眼里，而政府往往又无可奈何。
当地一位官员曾抱怨过：“他充其量是个科级干部，未免太牛气了吧。”
事实上，作为大股东，三水市政府对健力宝仅仅是产权意义上的控制，而健力宝的经营管理却是相对独立的。正是这个在李经纬当时看来意义不大的“产权意义上的控制”，是三水市政府与李经纬之间的关键。
“健力宝从来不把自己的经营状况向市政府汇报。”三水市对此表现出极大反感。
(李经纬认为产权控制只是“意义上”的、形式上的，企业实质上已经是他自己控制了，所以才不拿产权方当回事。而市政府对待造福一方的李经纬，从纵容式的支持，逐渐产生不满。这是一个必然的过程。在几年以前，和李经纬一样对产权控制不当回事的企业管理者大有人在。何况还有许许多多产权说不清的企业呢？而今天，大多数人都明白了，产权其实才是最重要的，它决定了谁才是真正意义上的老板。
有意思的是那位官员的抱怨。对以创造财富为使命的企业家，却以“科级干部”来衡量价值，会让很多人哭笑不得的。但是细一想，直到今天，我们的企业家尤其是国有企业的企业家们，逃离开这样的价值标尺了吗？就算企业家自己，又有多少真正摆脱了官商双重价值的追求了呢？这样的价值标准下，企业能搞好吗？
“重官轻商”，这种观念在我们的传统文化中沉浸了几千年。今天，尽管社会已经在逐渐转变观念，但主流的评价体系中，级别标准依然在决定着一切。
想到这里，谁还能笑得出来呢？
就剩哭了。)
健力宝始终没有解决管理层的股权问题。据健力宝内部一位工作十几年的中层干部回忆，最近10年间，“股份制改造”几乎是健力宝的一个主题词，不但政府一直致力于推动健力宝的改制，就是李经纬本人“对改制也很有决心”。
谁有资格卖掉健力宝？毫无疑义，健力宝的“老板”是三水市政府，然而决定权却在李经纬手里。
1993年，健力宝被列入广东省第一批上市名单。但是到了最后关头，健力宝拒绝了。在一次内部会议上，李经纬对此的解释是：财务制度不严，有很多白条，而上市的监管很严格，所以搞不了。
事后，李经纬很懊悔。1998年，他花大价钱请来香港百富勤，准备在H股冲刺上市。资料已备齐，路演时间已定，佛山、广东顺利批准，证监会只提出补充“筹集资金用途”一项说明即可。但是，忙碌8个月之后，计划遭到几位副手的激烈反对，原因是他们“没有香港居民身份，没法在港买到股票。”
最后，上市之梦破灭了，机会与健力宝失之交臂。
(一个名牌企业的战略决策因为几个副手纯粹出于私人考虑的激烈反对就被否定，所有的辛苦变成竹篮打水，这的确很让人深思。
此时，健力宝的控制权已经完全落在了以李经纬为代表的职业经理层手里，而他们却以个人利益最大化而不是企业利益最大化作为思考问题的基点。企业的衰落可以想见了。
这样素质的经理层在操控企业，产权方能不干预吗？)
1995年后，健力宝效益急剧下滑，李经纬的“江山”开始动摇。不服输的李经纬为此开出的“药方”是：将公司“迁都”广州。三水市政府和健力宝管理层之间的矛盾更加激化。
1997年开始，健力宝的销量以每年七八万吨的速度持续下降。到2000年，改制问题不得不再度提出。
(可以看出，李经纬此时在“夹板”中间：看到了企业的问题，必须改制，但经理层的私利他又不敢得罪。而他唯一敢得罪的就是三水市政府，认为他们不敢怎么样，拿他没办法。而实际上，李经纬最不该得罪的就是政府，因为它才是老板。判断失误，加上对手下利益的过分维护，他走向深渊。)
扯不断的脐带
深圳一家咨询公司提出了两套改制方案：一是管理层持股，一是全员持股。
李经纬以为机会来了：既可以掌握企业控制权，又可以得到产权。
前一个方案中，李经纬与高管持股75%，其中三水政府再给李5%的股权奖励，经营层自筹资金购买股份。后一个方案，给管理层60%的股份，剩余的给中层干部和普通员工。
这两个方案最终都流产了：前者遭到市政府反对，原因是管理层收购价钱太低，有国有资产流失的嫌疑；后者“几个头儿不同意”，管理层不想股权太分散，“为什么要给中层干部和普通员工？”
那一年，李经纬61岁。他很有“一万年太久，只争朝夕”的紧迫感。
(引人注目的是，管理层明确了绝对控股的股权要求。这一要求的背后，所有各方有关利益的矛盾必然明朗化。
没有政府的份儿，也没有员工的份儿，李经纬为代表的管理层有些太贪心了。即便到今天，这种“贪心”也很难操作。
61岁的李经纬不能不着急，如果这时候还不解决，他随时就会被名正言顺地拿下，而他的下场和当年的马胜利可能不会有什么区别，自己一生的辛劳将会一场空。
这样的心态下，李经纬很难把握自己，也几乎无法处理好与三水市政府和手下管理层其他人的利益关系。
更何况，健力宝的经营如雪上加霜。)
健力宝经营业绩每况愈下，2000年销售额20多个亿，2001年的销售尚不及2000年的一半。更可怕的是，由于缺乏品牌维护，健力宝品牌资产一直处于负增长。
市政府再也无法坐视不理了。在三水市政府的议程中，健力宝是市属国企改制的最后一个“堡垒”，也是“最硬的一块骨头”。
2002年10月，三水市政府悄然启动股权转让计划。之所以说“悄然”，是因为在酝酿股权出售时，市政府并没有正式知会李经纬。
11月，新加坡第一食品公司与三水市政府草签了协议，双方议定，三水市政府出售健力宝45%股权，作价3.8亿人民币，新加坡第一食品公司支付了60万美元的定金。2001年11月23日，重组消息对外披露。面对媒体，满肚子意见的健力宝高层三缄其口，把所有的采访都推给三水市政府。
政府相关人员在接受采访时反复强调“健力宝是国营企业，政府是大股东”。言下之意，健力宝的重组完全由市政府决定。为了这桩“婚事”，政府甚至在健力宝内部限定了股份重组的最迟结束时间。
最后，这桩交易横生变数，新加坡第一食品公司宣布放弃收购，因为健力宝净负债高达16亿人民币，吓退了买家。
李经纬对此的抵制态度众所周知，他打出的牌是“保护民族品牌”。
(权益之争进入了白热化。到这个时候，李经纬恐怕已经明白，当初自己不当回事的“意义”上的产权其实是多么重要。相比之下，自己为确保管理层利益而打出的“民族品牌”的幌子实在太无力了。但是，他又有什么别的办法呢？老板一旦摆出了老板的身份和架子，“打工者”的话语权肯定缺失。
像李经纬这样的聪明人一定意识到了这一点，他后面所做的一切，现在看来也只是垂死挣扎了。)
在成功击退新加坡第一食品公司之后，李经纬想自己“举旗”，遭到三水市政府断然拒绝。政府认为，健力宝改制的关键问题不仅是资金问题，管理机制、人才体系早已遇到了瓶颈，已经到了非换血不可的地步。另外，李经纬提出4.5亿元的3年分期付款的方案，风险很大，有用健力宝资金来买健力宝之嫌。
李经纬显然加快了回购计划的部署和实施，原先用于市场运作的资金被大量蓄积筹集，健力宝陆续在福建、江苏等地设立6家分厂，分流三水的资产实力。更多的转移资产行动，至今尚是一个连发生时间都难以确定的谜团。
(垂死挣扎一般都不会有好结果，老板已经亮出身份，还不认服的肯定遭殃。在缺失了话语权后，李经纬不服输，真刀实枪地干上了。于是老板直截了当地提出要换人。
其实，聪明的话，这时候李经纬已经应该看出形势来了，亡羊补牢，及时服软，还可保住名誉上的晚节。但是，他显然已经红了眼，分流资金这个缺乏理智、急功近利的做法，成了他日后陨落的祸根。)
2002年1月15日，三水市政府与浙江国际信托投资公司签订协议，把此前拥有的75%股权悉数转让，并把从澳门、香港两家公司回购的5%股权也一并转让。转让价格远低于此前与新加坡方面的交易价格，80%的股权售价仅有3.8亿元。张海作为浙国投副董事长出场。
李经纬的产权之梦彻底破灭，身心憔悴地住进了医院。
曾有传言李经纬涉嫌转移资产数目上亿。而到2002 年11月，广东省检察院公布情况，李经纬只是“伙同他人以购买人寿保险的形式，侵吞国有资产331.88万元”。这300多万元只相当于一些上市公司老总的年薪。
另有推测是，当时的健力宝实在太“肥大”，李经纬有意将它经营得“苟延残喘”，从而为自己在股权置换中能得到较低的价格。
支持这种说法的事实是：1994年健力宝的发展势头如日中天时，面对与业绩同时并存的体制掣肘，李经纬多少开始流露出“私有化”的想法。他说，政府并没有对他按劳分配。健力宝的盘子做到这么大，如果还不是自己的，就没有必要再做下去了。
一位接近李经纬的高层说：“1995年健力宝开始走下坡路，除了一些重要投资项目的失败外，一个相当主要的原因，是李有了‘破釜沉舟’的想法，宁可短期内放弃市场，也要把健力宝争回来。”
(这种把企业做亏然后谋求MBO回购或是股权易手的做法，在上个世纪90年代后期的中国非常通俗易懂，科龙、方正、四通、万家乐、康佳、金杯都曾经或正在上演类似的故事。
不过，我们却宁愿相信这只是一种推测。因为如果是那样，李经纬从一开始就在玩一个危险的游戏，这种玩法是企业家获取合法产权补偿最愚蠢最冒险的做法。我们同时也不愿意相信，像李经纬这样的企业家可以为了产权上的胜利、为了在资本上获得回报而践踏做企业的准则，牺牲自己作为企业家的“可信赖可尊重”的公众形象，丧失一个企业家的气度。
更何况，李经纬所冒险求解的问题，在这个时代其实本就无解。
这是他的悲哀。
这种冒险的结果，健力宝失去了成长为世界知名大企业的机会，这是企业的悲哀，也是中国的悲哀。
这种悲哀还会继续？)
绕不出的迷宫
李经纬案一出，有议论为“褚时健第二”。
褚时健落马时，李经纬还多次深有感触地谈及红塔事件。他对褚时健深表惋惜，认为褚时健能够把一个名不见经传的小厂办成世界第五的现代化烟草企业实属不易，却过不了“经济关”。
他问周围的人，假设红塔山做亏了，健力宝做亏了，国家还得拿钱贴补，损失可能更大；做好了，为什么没有相应的奖励？国企的老总在很差的基础上把一个企业做起来，国家是不是应该考虑用什么制度来保护他们，给他们相应的回报？
(李经纬与褚时健都是临到退出时有了想法，但褚时健只是想捞点小钱，而李经纬则是要谋产权。
这就像一群围着吃爆米花的小孩，咕嘟着腮帮子临走还想再抓一把的，被母亲打，因为贪心；抓住篮子不放，不让别的小孩吃，只管自顾自地往嘴里填的，也被母亲打，而且打得更狠。
其实，谁也没有资格对处在那样的一种环境下的企业家进行任何道德评判，他们或在凶险的环境中挣扎自保，或不断蜕皮成龙上天，或成蛇钻草。决定他们成败的因素是时势、国情，如何审时度势就成了他们的必修之课。而在这门课的修炼上，企业家各有各的不同。
幸福的企业家的幸福是相似的，不幸的企业家的不幸却各不相同。)
潘宁1999年4月9日正式从科龙告退，“不在公司保留办公室，不拿科龙一分钱工资，更不持科龙的股份。”潘宁只接受了科龙集团战略发展委员会的顾问之聘。
潘宁退出时曾说：“现在退下来，我觉得非常荣幸。因为国内好多知名的企业家，有的升了官，有的没有后继力，还有的犯了错误，极个别的上了刑场。像我这样干到65岁的企业家，屈指可数。”
2001年11月30日，乐百氏集团总裁何伯权代表5位创业者宣布：“由于我们对乐百氏今后发展战略的认识与控股方达能发生严重分歧，为尊重大股东的决定，包括我本人在内的5位管理者做出集体辞职的决定……”
2002年7月7日，张巨声，在毫无先兆的情况下突然被通知“退休”，引起业界一片哗然。对张巨声来说，接受政府的退休“安排”，即使有怨言也只能服从。
比较之下，柳传志的淡出生活却过得十分精彩：成功地让员工分红入股，在鼎盛时期安排好接班人。业内人士评价柳传志是中国企业家里“退得”最完美的一位。柳传志的幸福生活缘于他部分解决了联想的产权问题。现在他个人持联想股票900多万股。
(尊重资本意志、遵守职业经理人的本分。这是现代市场经济给企业和企业家制定下的新的游戏规则。从这一点来说，何伯权们为中国职业经理人做出了表率。
李经纬显然没有柳传志那样富有韬略的设计。归结柳传志的生存智慧，妙在一个“忍”字，而这种“忍”，其实是一种最好的等待，是对耐力的考验。说他曲线救国也罢，说他审时度势也好，无非是再一次验证了中国自古就有的以柔克刚的大学问。
柳传志是一个懂政治的企业家 。
而李经纬正因为轻视制度、漠视规则，最终一无所有。
与李经纬形成鲜明对比的还有他的老乡李东生。因为对TCL的成功改制，李东生被央视评为2002年度十大经济人物，并荣膺年度创新奖。当李东生带着些许掩藏不住的得意和饱满的腰包登上领奖台时，不知在等待法律裁决的李经纬做何感想？
相比之下，娃哈哈在1996年引进达能资金时才进行第一次国有企业改造，从而割离了校办企业的关系，比健力宝晚了整整10年。但在1999年，娃哈哈又进行二次改制，实现了管理层持股。而健力宝却始终没有解决管理层的股权问题。
如果李经纬早一点谋划健力宝的改制、上市；如果三水市政府早一点帮助李经纬成长为现代企业家；如果作为创始人的李经纬能得到像柳传志那样的名正言顺的“名与利”，第二个“褚时健”式的悲剧故事应该是可以避免的。
但是，命运永远不可能“假设”。
社会可以从道德上谴责他们，司法机关也可以从法律上惩罚他们，但却挡不住牺牲者层出不穷。
产权改革的徘徊，使李经纬们被阻击在一个旧时代的末端。但与李经纬命运类似的更多的人还留在这最后的迷宫里面。尽管十六大已经将“改制”的政治空间辟出，但历史的沉淀、复杂的社会环境，都寓意着这样的变革必须是“道”、“术”皆备的变革，否则，悲剧还会重演。)
入主健力宝之后，张海对健力宝进行了 “格式化”的改造。首先是削减健力宝员工的收入，其次是裁员30%。健力宝销售队伍一度从最高峰时的1000多人裁到只有200人，然后又请回来1000到2000多人。在这个过程中，很多人报到的当天就去市场，连自己的客户在哪里都不知道。
2002年4月，张海不惜舍掉五六个亿的营业额，把所有健力宝下面的非健力宝品牌产品全部停产；
6月，推出定位在“健康的休闲饮料”的全新品牌“第五季”，集团绝大部分资源向“第五季”倾斜，而“健康的运动饮料”——“健力宝”由于品牌形象保守、老化，在新主人面前彻底失宠。
很多人在怀念健力宝，认为“第五季”轻飘了些。
1994年，国际小行星命名委员会把一颗小行星命名为“三水健力宝星”，这是全球第一颗以企业名称命名的星星。
2002年的秋季，李经纬那张抬头问天、泪光闪烁的照片被各家媒体频繁转载。他的眼泪里包含的是不甘和委屈，而不是无奈和醒悟。
(李经纬和健力宝，代表了一个时代。
李经纬终结了，健力宝终结了，但那个时代并未终结。)
李经纬突然患病神秘就医
（2002年）1月15日，健力宝大股东易主，李经纬在新闻发布会上含泪向天，神情让人难忘。
尽管本报经多方打听获知突发脑溢血的健力宝集团原董事长李经纬已经清醒，但因为李的家属一再表示不想媒体介入，甚至24小时派人守在李的病房门口，故李经纬入院事件一直甚为神秘。
由于最近健力宝在困境中已转投浙江国投门下，不少人纷纷猜测李的突然患病是否与此有关。
带着一连串问题，记者昨天进行了秘密采访。
只有两个医生能进病房
据了解，李经纬23日下午突发脑溢血被紧急送到广州空军医院神经外科抢救，当时其亲友都要求“不要惊动任何人”，故李入院的消息并没有多少人知道。
知情人士透露，目前能自由进出病房且了解李详细病情的只有医院神经外科的主任和一个主治医生，以及若干护士。
家属24小时“站岗”
为了防止“外人”进入李经纬病房，李的家属实行24小时“站岗”——从早到晚都有人站在李的病房门口，所有进出的人员都必须先过这一关。
有关人士透露，不允许“外人”进入，其一是考虑到李正在康复期，过多人进入会影响其情绪，引发感染，导致病情反复；其二是家属不想透露李的病情。
李宁李小双到医院探望
据透露，在李经纬做完脑部手术后，也就是23日晚上，我国著名体操明星李宁和李小双都曾来到医院探望李经纬，两人后来还在空军医院的饭堂露面。
此外，知情人士透露，从23日一直到现在，每天都有大批人要求到病房探望李，但前来探望者一般只能隔着病房门口的窗户往里看。
头部开了一个小洞
据了解，在抢救李的过程中，医生在李的头部开了一个小洞，把脑内血块引流出来。由于李得的是脑溢血(脑内血管爆裂)，尽管积血已经排清，但破裂的血管需要一段时间恢复。所以李目前仍躺在病床上，不能动弹，且不能受到任何刺激，头部也不能随意转动。（2002年1月27日《新快报》）
被罢免全国人大代表
东方网10月14日消息：10月13日，广东省第九届人大常委会第三十七次会议通过决定，罢免原健力宝集团董事长李经纬的全国人民代表大会代表职务。
有关决定称，根据省人民检察院报告，广东省选出的第九届全国人大代表李经纬涉嫌贪污犯罪，已不适宜再担任全国人民代表大会代表职务。据此，省第九届人大常委会第三十七次会议根据有关规定，决定罢免李经纬的第九届全国人民代表大会代表职务。（2002年10月14日东方网）
李经纬涉嫌贪污
唐梦
记者昨日从佛山市中级人民法院的公告上获悉，健力宝创始人李经纬近日在广州珠江医院受审。
前年李经纬因病延期开庭
2009年9月3日，李经纬、杨仕明、黎庆元、阮钜源涉嫌贪污（其中杨仕明还涉嫌受贿）一案，在佛山市中级人民法院开庭审理。不过记者当时发现，本来被列为第一被告人的李经纬，却没有出现在法庭上，当时受审的仅为健力宝“四大肱骨老臣”中的3人：杨仕明、黎庆元、阮钜源。
在此次开庭以前，主审法官宣读了一份《刑事裁定书》，称在佛山中院的审理过程中，被告人李经纬的亲属以李经纬身体健康状况不能参加庭审为由，于2009年9月2日向法院提交了延期开庭的申请书，并提交了2009年9月1日李经纬在珠江医院的诊断证明书、病程记录材料。经审查情况属实，依照相关规定，对李经纬中止审理。
个人公款投保费3318800元
佛山市中级人民法院的公告称，该院已于今年8月29日15：30在珠江医院公开开庭审理李经纬贪污一案。
据检方指控，2000年6月，李经纬、杨仕明、黎庆元、阮钜源（后3人已判刑）及于善福（另案处理）等5位广东健力宝集团有限公司（下称健力宝公司）正副总经理召开会议，决定用子公司广东健力宝饮料有限公司（下称饮料公司）的职工福利基金为5人购买个人商业保险，并指示杨仕明负责落实。杨仕明即与中国人寿保险公司三水市支公司（下称人保公司）进行联系。
2000年6月底，杨仕明指使饮料公司财务部经理梁海鸥，通过在工行三水市支行兴隆储蓄所预先开设的健力宝工会账号，将饮料公司的职工福利基金共计11413850元作为投保费划给人保公司，并用人保公司按上述保费金额开具的5份加盖有“附件”字样、投保人均为“健力宝饮料公司”的非正式保险费发票入账，人保公司收到保费后，即为李经纬购买国寿福瑞和康宁定期两个险种，投保费为3318800元（其余4人情况省略），并开具5份正式发票，由杨仕明交给李经纬等人各自保管。检方认为，上述行为已构成贪污罪。（南方日报2011-09-16）
因贪污公款买保险获刑15年
李静
据媒体昨日（2011年11月4日）报道，原广东健力宝集团“掌门人”李经纬贪污案近日一审有了结果。佛山中院认为李经纬行为已构成贪污罪，一审判决其有期徒刑15年，并没收个人财产人民币15万元。
报道称，此前，与李经纬一并实施犯罪行为的原三水健力宝集团副总经理杨仕明、黎庆元、阮钜源，法院已对他们作出刑事判决。本该同堂受审的李经纬因患有严重疾病，法院于2009年9月对其贪污案件裁定中止审理。李经纬经住院治疗病情稳定后，法院于今年年初裁定对其恢复审理。
据了解，2009年9月3日，李经纬、杨仕明、黎庆元、阮钜源涉嫌贪污（其中杨仕明还涉嫌受贿）一案，在佛山市中级人民法院开庭审理。当时受审的仅为健力宝“四大肱骨老臣”中的3人：杨仕明、黎庆元、阮钜源。李经纬亲属以其身体健康状况不能参加庭审为由，于2009年9月2日向法院提交了延期开庭的申请书，并提交了诊断证明书等材料。法院依照相关规定，对李经纬中止审理。今年8月29日，佛山市中院在广州一家医院审理了李经纬贪污一案。
今年72岁的李经纬是健力宝创始人，他曾经让“中国魔水”扬名国际，让健力宝的品牌价值超过60亿，不过，正当他要功成身退之时，忽然被“脑中风”击垮，随之因为涉嫌贪污，被罢免了九届全国人大代表的资格。
健力宝曾经显赫一时，甚至出现在1984年洛杉矶奥运会开幕式上，1984年，健力宝的年销售额为345万元，第二年就飞升到1650万元，再下一年达到1.3亿元。在此后的15年里，它一直是“民族饮料第一品牌”。但在2000年之后，健力宝创始人李经纬与第二任掌门人张海相继“出事”，使得健力宝业绩大减。有公开资料显示，目前健力宝集团仍有10亿左右的债务。
事件回顾：5老总贪千万买保险
据报道， 2002年健力宝改制前，杨仕明、阮钜源、黎庆元和于善福为李经纬的“四大肱骨老臣”，其中杨仕明担任饮料销售公司的总经理，阮钜源担任副总经理分管财务工作，黎庆元担任副总经理兼制罐公司的总经理，掌握健力宝的销售工作。业界将李经纬及上述高管统称为“李经纬系”。
2000年6月，杨仕明、黎庆元、阮钜源、李经纬、于善福（另案处理）5位健力宝公司正副总经理在一次例会上，决定用子公司饮料公司的职工福利资金购买个人商业保险，并由杨仕明负责落实。
当年6月底，杨仕明指使饮料公司财务经理梁海鸥将职工福利资金1141.385万元作为保费转账给人保公司,为李经纬、杨仕明、黎庆元、阮钜源、于善福5人投保。
2010年4月19日，杨、黎、阮三人终审判决获刑。（2011年11月05日新京报）
李经纬案是个遗憾
吴晓波
今天和大家谈一谈最近轰动中国企业界的健力宝李经纬案。上个星期广东省佛山法院判决健力宝前董事长李经纬一审有期徒刑15年，没收私人资产15万元。李经纬原来是一个体育干部，他做企业非常早，在1973年，被派到了三水县一个亏损的小酒厂，他研发出一种带果味的功能性饮料，给它命名为健力宝。
健力宝出名是在1984年，当时在美国洛杉矶召开了奥运会，中国代表团去参加，健力宝成为建国以后第一家赞助体育赛事的饮料公司，在那界奥运会上中国女排得到了奥运会的冠军，美国记者发觉女排在喝一种很特别的饮料，他们把女排的队员称为“东方魔女”，把这个饮料称为东方魔水。1984年以后健力宝成为改革开放以后第一支以市场化的广告方式风靡全国的饮料，1997年的时候，健力宝的年销售额达到了50亿，成为中国饮料行业当之无愧的第一名企业。
98年到03年，中国曾经有过一个叫产权改革运动，当时中央政府提出了一个国退民进的政策，国有企业要从完全竞争性行业中大踏步的撤出，健力宝属于产权改革的范畴之内，出现了摸着石头过河的景象，几乎所有的产权改革方案都是企业家和地方政府互相摸索的结果。到了2003、2004年，当时香港有位叫朗咸平的教授，对国内的企业产权改革方案提出了一个质疑，那个企业可能面临不合法的状态，但是产权改革过程中，中国有些企业，特别是一些规模特别大的、利润特别好的、知名度特别高的企业没有办法完成产权改革。
在这个过程中，十几万家企业完成了计划改革，但是一些企业比如健力宝、三九、长虹、海尔、春兰、科龙等等到今天没有完成产权改革方案。那么健力宝李经纬希望通过合法化的方式来完成产权改革，他提出第一个方案把健力宝在香港上市，上市后一部分资产属于团队所有，那么产权就可以量化了。但当时三水县政府不同意，理由是李经纬没有香港的身份证，这个理由现在看起来无比的荒唐，因为在香港上百家的大陆企业在上市，哪个企业的董事长或者总裁持有香港身份证？李经纬当时就开始赌气，他就提出来要把健力宝的总部由三水迁到广州，那三水会缺少一大块税源，李经纬在广州建立一个健力宝大厦，从此以后三水和李经纬的关系变得非常恶化。
2001年，李经纬提出以4.5亿的价格向政府购买健力宝的产权，结果政府以3.38亿的价格卖给了一个没有任何背景、没有任何身份的神秘公司，后来健力宝的产权几经波折到今天卖给了台湾的统一集团。当时把企业卖给张海的时候在三水召开了一个新闻发布会，李经纬被安排在主席台的最边上的一个角落里，所有人在鼓掌在庆祝。接受记者采访的时候，李经纬在角落里头仰望着天，眼睛里含着眼泪默默无语的坐在那，这张照片被记者拍下来，我觉得这是中国改革史上最悲情的一张照片，但是对于李经纬来讲这个悲情没有结束。
2002年，当地检查院以涉嫌贪污罪起诉李经纬，理由是李经纬在任健力宝董事长的时候，给自己买了331.88万元的人寿保险，但李经纬认为不是给他一个人买的，是给健力宝五个高管买的，而这五个高管买人寿保险是通过会议决议的方式呈现来出来的，但法院认定虽然是公开的，以会议的文件记要的方式呈现了，但你是在1973年政府派的一个公务人员，所以就涉嫌了贪污，这件案件在法律界引起了很大争议，到今天判决来讲已经十年过去，十年之间一直在争论到底有没有罪，到今天判决李经纬是有罪的。
这件事情在今天的企业界引起了很大争议。从本质上看，李经纬案件是中国在企业产权改革过程中政商破裂的结果，健力宝之所以能够由一个濒临破产的小酒厂成为中国最大的饮料企业，最最关键是有李经纬这个企业家，企业家精神在健力宝的壮大过程中起了很大的作用，如果这一次的一审最后变成了终审的话，那么李经纬今年是72岁，一判15年，那么很可能他的一生就会在监狱中渡过，即便李经纬保外就狱，但是在未来15年内他都是一个犯人，是对共和国作出了犯罪的人。但他在将近40年里对中国企业发展作出重大贡献，健力宝在他手上做出了50亿，今天健力宝已经成为了一个在中国饮料行业中二线和三线的品牌，那么哪一个三水的政府里的官员为国有资产流失曾经承担过一个责任呢？现在却把一个将企业辛辛苦苦做大的企业家以15年生命来做代价，我觉得李经纬的判决真是一个很大的遗憾。（2011-11-12中国广播网）
