爱华网1980年代的小型交换机是通讯组网（PBX）的关键设备，一般的县局必备。当年还处于改革开放初期，装座机电话要排队批条，一部要1000元，当时月工资平均才200元。经济建设的巨大需求迫使电信局胡乱进口各类通信设备，仅小型交换机就从八个国家进口，有九种标准（“八国九制”）。1989年，“巴黎统筹委员会”（CoordinatingCommittee for Export to CommunistCountries）因政治原因对我国实施禁运，也包括通信关键设备程控交换机。由于供应紧张，国外供货商繁多，国内市场广阔，华为地处深圳，近水楼台。华为开始招聘新毕业生入伙。
1991年，河南省郑州市的解放军信息工程学院(现解放军信息工程大学信息工程学院)与中国邮电工业总公司联合研制的我国第一台拥有完全自主知识产权的大型数字程控交换机——HJD04（04机）诞生。在“04机”的带动下，以“巨大中华”（巨龙、大唐、中兴、华为，又有加上金鹏的，“巨大金中华”）为代表的我国信息通信高技术企业实现了“自力更生”和“走向世界”。
不满足做代理的华为开始自己攒机（进口元件，按图组装）。1990年代上半年，国内宏观紧缩。为了发展经济，鼓励企业不择手段“抓老鼠”。04机技术的开放（OpenSource），任何企业都可以免费使用。华为也在1994年推出自己的C&C08数字程控交换机，李一男就是在这个时期加入华为的。04机的普及带来通信骨干网带宽紧缺，90年代初的骨干网的光通信仅为PDH设备（最多几十兆带宽）。
中国幅员辽阔，只要“腿长”勤奋，总有客户签单。任正非亲自提着包在西南扫街，一个县局一个县局地做。与客户一起成长，县局电话容量是提拔的重要指标。华为帮助县局做政绩。随着基层官员的晋升，关系逐步做到了省局。从偏远地市开始，逐步攒下自己的资金、口碑和人脉（1993年之后，技术逐步自主）。
还是因为制裁，国内光通信（骨干网光网络）设备奇缺。1990年代流行SDH。国家邮电部组织会战（类似当年两弹一星），一举攻克SDH技术难关。
当年会战地点是重庆市市中区（渝中区）大坪正街140号邮电部515厂（当时国内生产开发光网络PDH设备的主要厂家，以后改名重庆通信设备有限公司、重庆普天通信设备有限公司，属中国邮电工业总公司，后称普天集团）。参加会战的还有成都的邮电部第五研究所和武汉邮电科学研究院。SDH攻关汇聚了全国光通讯行业的科研力量，发挥了社会主义集中力量办大事的优势。
1995年，举全国之力，花五年时间，开发出第一台国产SDH设备（155Mbps）并获得国家级新产品奖。515厂技术中心因此被评为国家级技术中心（当时重庆仅长安和515厂两个）。1998年，终于开发出622MbpsSDH设备，会战结束。类似04机技术的开放（OpenSource），515厂、邮电部第五研究所和武汉邮电科学研究院各持一份技术资料，生产主要在515厂。
SDH国产化后，国外产品立即降价一半以上，成功打破了美国的封锁。
1993年，克林顿上台后开始建设“信息高速公路”（骨干光纤通信系统）。1995年，美国政府开发互联网。互联网商业不断发展，光纤通信投资过快而产生泡沫。2000年3月10日纳斯达克指数到达5132.52的最高点，随后网络泡沫破灭。到2004年，美国有超过一半IT公司破产。
华为通过04机和内地（四川电信等）市场积累了市场和资金，拉起了技术队伍。任正非发现了光通信设备的巨大需求。经高人指点，SDH会战的消息引起了任正非的注意。据称，华为1996年就有了自己的光网络SDH设备（155Mbps）。1995年到1998年，华为用5倍以上高薪招人，意图垄断光通信人才，为以后发展打下战略基础。从1995年国产155MbpsSDH设备试制成功到1998年量产，华为走到了行业的前头。515厂、五所和武汉研究院的科研骨干大部分集聚深圳，加盟中兴华为；而华北的光通信人才则到了大唐和巨龙。华为对于SDH这Part，讳莫如深，大有“此地无银三百两”的味道。其实，即便再有讼争，时效已过矣。再说了，没有华为，我国光网络行业不会称雄世界。
华为的官网（2013年3月13日）公布如下：
1999年
在印度班加罗尔（Bangalore）设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。
1997年
推出无线GSM解决方案。
于1998年将市场拓展到中国主要城市。
1995年
销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。
1992年
开始研发并推出农村数字交换解决方案。
1990年
开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。
1987年
创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。
电信局间骨干光网络（城域网）建设2003年到达顶峰，部分县局的带宽利用率一度不到10%，网络还是以话音为主。互联网在美国泡沫破灭之后，在中国却得到大力发展（门户网站和电子邮箱）。中国数据业务从2004年开始呈指数增长，消化光网络带宽。综合业务接入网（MSTP，Multi-ServiceTransfer Platform，基于SDH 的多业务传送平台）逐步热门，对研发的要求也越高。
2000年代，SDH带来的巨额现金让“巨大中华”有了腾飞的跳板（类似腾讯的SP业务）。华为心无旁骛，强化内部管理，一心一意做产品和搞市场。巨龙还停留在交换机上面，而大唐过早进入移动通讯，均遭惨败。2000年初，国内手机（包括小灵通）市场炙手可热，主要厂商均为原邮电部企业（东方通信做摩托罗拉手机、北京首信做诺基亚手机）。中兴谨慎多元化，利用国企身份开始手机（小灵通）制造。成也萧何，败也萧何。中兴难免国有企业痼疾，手机太好赚了，它放弃海外拓展并有意避开与华为竞争。然而，政府后来放开手机市场，联发科山寨崛起。中兴后悔都来不及了。
2000年美国互联网泡沫破灭，华为害怕SDH市场饱和，又没法做手机，被迫寻求海外光网络市场。国内SDH市场带来的现金流一直支撑华为把产品质量提高到国际先进水平，开发出10Gbps的SDH和MSTP（多业务接入平台）。2003年，趁美国IT衰退之机，低价杀入欧美光通行市场（营运商）。这时，国内已经锻炼出一批高素质的光通讯技术队伍。华为要做的就是不断招聘，收编了国内大部分光通讯人才，打下一个大大的天下。这段时期，光通讯的主要供应商北电（NortelNetworks）在2001年遭受重创加上财务丑闻，股票暴跌，公司元气大伤。2009年，北电同时在美国和加拿大申请破产保护。
一方面做好光传输，另一方面进入路由（router）领域。
2001年，光传输的技术研发基本成熟定型，巨大的研发能力既是负担又是优势。这时，华为的注意力集中到了路由器领域。路由器也是电信级的通讯设备，其中的软件较多，因而技术含量较高。当时的路由器霸主是CiscoSystems（思科）。任正非在考察美国时重点研究过思科，认为思科缺乏眼光。华为研发团队有了SDH逆向工程（reverseengineering）的经验，在几个天才的怂恿下，华为决定试一试路由器，先仿制（专利都在思科手上）。随后爆发了著名的思科起诉华为专利侵权案。其实，这场诉讼只是思科阻止华为进入欧美市场的策略性动作。最后，2003年，双方达成利益分割协议后和解。华为继续以某种方式继续生产销售路由器，通信软件研发能力达到领先水平。现在交换机路由器和接入设备一般小长都能做，已经没有技术门槛了。
华为主动退出路由器的战斗绝对不是懦弱的变现。相反，放弃意味着华为将开始更大的赌博。
2001年10月1日，日本营运商NTT DoCoMo推出世界上第一个3G移动互联网（MobileInternet）服务。DoCoMo的第三代移动通信服务基于WCDMA标准。2003年，3G 移动互联网（MobileInternet）在日本盛行，欧美迅速跟进。没能搞到手机排照的任正非一直都非常郁闷，时常抱怨。除了骂娘，任正非还是行动派。2005年，华为最终获得了在中国生产和销售手机的许可。从此，华为的产业布局已经明了：营运商骨干网络和接入设备、企业路由和交换和消费者终端通信设备。
鸟类迁徙飞越大西洋——它们总是排成人字型，但带头的并不总是同一只鸟。也就是说它们会更换位置，轮流带领整支队伍飞越海洋。华为在美世（Mercer）帮助下悟道了。没选择麦肯锡（McKensey）非常明智，一是价格太高，二是RajatGupta的问题。
2004年，华为创建了EMT（Executive ManagementTeam，执行管理团队）这一集体决策机制，并开始由八位管理层轮流担任EMT主席，每人轮值半年。2011年底，华为又开始执行在董事会领导下的CEO轮值制度。难道任正非要仿照高盛的合伙人制度？The Partnership: The Making of Goldman Sachs，作者CharlesEllis。高盛出了Sidney Weinberg、HenryPaulson，引进佐利克（Zoellick）。也许，这正是华为急需的，正如Neustadt所言。 更多资讯，请访问：retter2012点com 。
2006年，华为开始WCDMA的研发，不惜血本。WCDMA研发成本巨大，差点要了华为的命。工信部直到2009年才正式3G牌照，中国移动TD-SCDMA，中国电信CDMA2000，中国联通WCDMA。这下，华为傻眼了。如果没有国际市场，华为可能就要被国资委接管了。
华为凭借光网络SDH印钞机，于2010年7月被美国《财富》杂志评为世界500强企业。2010年以后，华为效仿三星欲模仿苹果手机并一直被内部管理和继承人问题困扰。2012年，苹果的Jobs去世，三星李健熙（1942年出生）趁机在2013年超过苹果。任正非（1944年出生）的下一个战场会在那里呢？要领略韩国三星的势头，一定要听一听鸟叔的江南Style。
任正非扩大经营管理核心团队成员（EMT, Executive ManagementTeam）数量的目的是支持各业务线（BU）“独立发展，各自扩张”。这是跟日本的稻盛和夫学的阿米巴经营。然而，华为真正的创新会何时出现呢？我是说类似IBM的PC那样的创新。这一点连日本丰田都没有做到。我们是否对华为期望过高了呢？
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