解密万达定制商业地产模式 万达商业地产上市

(2011-10-12 09:12:59)

点评》》 商业地产招商难

文/熊杰

随着商业地产近几年的兴起,城市综合体如雨后春笋般地在各个城市拨地而起,加上住宅市场的投资行为受到政策层面的抑制。许多的原住宅投资型顾客开始改弦易辙,精明的地产开发商们早就捕捉到了这个巨大商机。

现在已进入“后招商时代”。这意味着商业地产招商将面临客户资源的争夺,未来“招商难”将成为各商业地产企业的不得不正视的严肃课题。第一,招商难,难在哪里?第二,招什么商家进店以及如何确定租金和签定租约?

招商难,问题不完全是因为商家少,而是项目没有针对性,对商家的把握不够准准。所以招商要从商家角度考虑,才更有针对性,成功率更高。

招什么样的商家进店,看起来是招商工作,核心问题还是购物中心的基本定位。每一种定位不同针对的商家也不同,比如设计思想、经营理念。现在,大部分商业地产项目都有完整的商业和品牌规划。招什么商家进店决定着购物中心以后卖什么,怎么卖,卖给谁的问题。但也有少部分商业地产项目仍然是不管张三李四,谁给的租金高就请谁进。

那么,确定租金的难点又在哪里?实际上,随着项目的逐步深入,很多操盘者对租金的看法也会变化。除了大品牌店,很多商家在在租金判断标准上并不是十分准确,甚至有不少一把手都跟着直觉走。

解密万达定制商业地产模式 万达商业地产上市
招商有三个阶段,满场、稳场、旺场。开业三年之后,正常情况下租金每年会有5%的调整。开始的租金不高,反而能招来一些好商家,把场子做旺才是更长远的。租金策略上有整体价位、租金形式、租期时间。除了面积比较大一些的主力店之外,现在一般的店租约是三年,三年期间会有很大变化,或者可以在三年到期后调高租金。大店的风险其实也很大,他们做得不好也会撤离。

第二是租约问题。有些商户看中了项目,却又迟迟不愿签约,多数问题就出在租约上。发展商不愿意签约,希望获取更多利益;反之,明确指定租约,又能帮助发展商取得商户信任。

分析》》

解密万达定制商业地产模式

文/熊杰

万达集团目前已拥有35个大型城市综合体项目,其中开业18个,持有的租赁物业面积(包括开业和在建)约420万平方米。作为国内最早进行大规模商业地产开发的企业,万达商业地产品牌及其“订单”开发模式在业界具有举足轻重的影响,成为许多后续跟进的商业地产开发商研究、学习和模仿的样板。

万达目前和17家跨国企业,其中有10家世界500强企业,签订了战略合作协议,双方约定了权利义务。战略合作协议大概有四个方面。

第一,共同选址,对每一个店址大家提出意见,书面确认。

第二,技术对接,一个店谁要多少平方米,高度,出入口、交通体系等,每个战略合作伙伴出专业人员与万达的规划设计部进行技术对接,之后再正式签署确认书。

第三,平均租金。万达把购物中心作为长期发展的产业,假如一个购物中心有6家主力店,10家次主力店,那么16个合同谈判,恐怕得用半年时间才能搞定。为了快速扩张,万达与所有加入合作的伙伴,都必须接受万达的平均租金的条件。全国的城市除北京上海以外分三等租金。这样做的好处是,每个店的租金具体多少不用再谈判,速度快。

第四,先租后建。签了租约之后,万达再投资。

万达定制式地产模式推广

万达集团总结出的这种独特的开发模式——“订单式”开发,已成为得到业界人士高度评价,被认为是商业地产开发的成功范本,跟风者甚众。但是这一广受好评的开发模式是否能推而广之呢?

现在下结论还言时过早。事实上这种模式在推广过程中并非一帆风顺,而且真正经由此种模式而获得成功的商业项目也不多。

从理论上来说,“订单式”商业地产模式是可以推广的。但就目前中国商业地产的情况来看,进行大规模推广的条件还不成熟。开发商和商家需要采用怎样的方式合作,由商业项目的目的性决定。一个商业项目的立项、开发、定位、主题以及后期运营等各方面的因素,决定了其是出售还是出租,或打包上市。

实践证明,“订单式”商业地产模式本身是值得肯定的。在项目规划之初,甚至在拿地的时候,就已经确定了主力商家,这种项目不是没有,而是有很多。根据主力店的特点和要求,量身定做不同的商业空间,这在一定程度上避免了盲目开发带来的风险,也使得开发商和商家的互动更加顺畅。

值得注意的是,一些开发商虽然宣称开发“订单地产”,但他们真正关心的并不是按照主力店的具体要求建造商场,甚至不在乎主力店租金,只想利用主力店品牌进行商业炒作,以此抬高产权商铺的价格。这就背离了“订单式”商业地产模式最初的宗旨。追求短期利益而忽视长期回报的开发商很难得到商家的信任,这个障碍解决不了,“订单”模式的推广还将面临很大考验。

对目前中国的商业地产来说,“订单”模式并不是通用的。“订单”模式有它自身的“门槛”,也可以说是局限性。只有持有型的商业项目才有可能采用“订单”模式,销售型的项目做不了“订单”地产。也就是说,项目必须只能是“只租不卖”。

另外,为了吸引主力店进驻,开发商对一些大型娱乐场所、大卖场和高档品牌专卖店往往采取前几年租金降低的方式,这就意味着大量流动资金被占据,资金回笼缓慢。如果没有雄厚的资金储备和较强的抗风险能力,实行“订单”模式几乎是天方夜谭。

由于资金链的限制,中小型开发商不可能以未来持有为目标进行开发。如果不顾自身条件盲目跟风,难免遭遇失败。

但是“订单”式开发的这种思维值得大力推广。国内做商业地产的发展商,包括万达,9成多以上是由住宅地产商转换而来,在早期也不可避免地带着房地产开发的思维定式,万达之前在这方面也吃过亏。他们采取的做法一般是先选址,然后定位、设计、建造,之后才是招商。

而国外商业地产的运作模式有所不同,招商往往在项目建造之前就已经完成。这其实也就是“订单”模式。开发商按照商家的具体要求为商家量身定制商业物业,有效避免了项目后期很多不确定的因素,如商铺与商家需求不匹配、招商不易等。

目前,“订单”模式在国外已经相当成熟,但在国内的操作上却还存在一些问题。尤其是在二三线城市,“订单”模式的推广十分困难。

如果开发商的实力有限,这通常指的是两方面。一、很多开发商没有足够的、能够支撑“订单”模式的商家资源;二、开发商实力不够,不能为商家传递足够有力的信息。这类开发商就需要请专业的全程策划代理的公司,他们一般都有众多的资源,比较全面的思想,能力,影响力和号召力。这些资源的整合能弥补开发商自身不足,让商家产生认同感,并最终使“订单”模式的运作成为可能。

2010.11

  

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