管理学案例转摘学习

第一章　管理与管理学（案例）

百年老院的现代管理启蒙[1][①]

北京同仁医院是一所以眼科闻名中外的百年老“店”，走进医院的行政大楼，其大堂的指示牌上却令人诧异地标明：五楼MBA办公室。目前该医院已经从北大清华聘请了十一位MBA，另外还有一名学习会计的研究生，而医院的常务副院长毛羽就是一位留美的医院管理MBA。

　　内忧外患迫使同仁下定决心引进职业经理人并实施规模扩张，希望建立一套行政与技术相分离的现代医院管理制度。

　　根据我国加入世贸组织达成的协议，2003年，我国将正式开放医疗服务业。2002年初，圣新安医院管理公司对国内数十个城市的近30家医院及其数千名医院职工进行了调查访谈，得出结论：目前国内大部分医院还处于极低层次的管理启蒙状态，绝大多数医院并没有营销意识，普遍缺乏现代化经营管理常识。更为严峻的竞争现实是：医院提供的服务不属于那种单纯通过营销可以扩大市场规模的市场——医院不能指望通过市场手段刺激每年病人数量的增长。

　　同仁显然是同行中的先知先觉者。2002年，医院领导层在职代会上对同仁医院的管理做过“诊断”：行政编制过大、员工队伍超编导致流动受限；医务人员的技术价值不能得到体现；管理人员缺乏专业培训，管理方式、手段滞后，经营管理机构力量薄弱。同时他们开出药方：引入MBA，对医院大手笔改造，涉及岗位评价及岗位工资方案、医院成本核算、医院工作流程设计、经营开发等。

目前，国内医院几乎所有的医院都没有利润的概念，只计算年收入。但在国外，一家管理有方的医院，其利润率可高达20%。这也是外资对国内医疗市场虎视眈眈的重要原因。

　　同仁要在医院中引入现代市场营销观念、启动品牌战略和人事制度改革。树立“以病人为中心”的服务观念：以病人的需求为标准，简化就医流程，降低医疗成本，改善就医环境；建立长期利润观念，走质量效益型发展的道路；适应环境、发挥优势、实行整合营销；通过扩大对外宣传、开展义诊咨询活动、开设健康课堂等形式，有效扩大潜在的医疗市场。

同仁所引进的MBA背景各异，绝大多数都缺乏医科背景。他们能否胜任医院的管理工作？医院职业化管理至少包括了市场营销管理、人力资源管理、财务管理、科研教学管理、全面医疗质量管理、信息策略应用及管理、流程管理等7个方面的内容。这些职能管理与医学知识相关但非医学专业。

　　同仁医院将MBA们“下放”到手术室3个月之后，都悉数调回科室，单独辟出MBA办公室，以课题组的形式，研究医院的经营模式和管理制度。对于医院引入的企业化管理，主要包含医院经营战略、医疗市场服务营销、医院服务管理、医院成本控制、医院人力资源、医疗质量管理、医院信息系统和医院企业文化等多部分内容。其中，医院成本控制研究与医院人力资源研究是当务之急。

　　几乎所有的中国医院都面临着成本控制的难题，如何堵住医院漏洞，进行成本标准化设计，最后达到成本、质量效益的平衡是未来中国医院成本控制研究的发展方向。另外，现有医院的薪酬制度多为“固定工资＋奖金”的模式，而由于现有体制的限制，并不能达到有效的激励效果，医生的价值并没有得到真实的体现，导致严重的回扣与红包问题。如何真正体现员工价值、并使激励制度透明化、标准化成为当前首先要解决的问题。

　　这一切都刚刚开始。指望几名MBA就能改变中国医院管理的现状是不可能的。不过，医院管理启蒙毕竟已经开始，这就是未来中国医院管理发展的大趋势。

思考题：

1.结合案例说明你对管理及管理职能的理解。

2.同仁为什么要引进如此多MBA？你认为MBA们能否胜任医院的管理工作？

第二章　管理思想的发展（案例）

自我改善的柔性管理[2][②]

大连三洋制冷有限公司(简称大连三洋)成立于1992年9月，于1993年正式投产，现有职工400余人，是由日本三洋电机株式会社、中国大连冷冻机股份有限公司和日本日商岩井株式会社三家合资兴办的企业。

大连三洋是在激烈的市场竞争中成立的。当时他们对外，面对来自国内外同行业企业形成的市场压力；对内，则面临着如何把引进的高新技术转化成高质量的产品，如何使来自各方面有着文化程度、价值观念、思维方式、行为方式巨大差异的员工，形成统一的经营理念和行为准则，适应公司发展的需要的问题。因此，大连三洋成立伊始，即把严格管理作为企业管理的主导思想，强化遵纪守规意识。

可是，随着公司的发展和员工素质的不断提高，原有的制度、管理思想和方法，有的已不能适应企业的管理需求，有的满足不了员工实现其精神价值的需要。更为重要的是，随着国内外市场竞争的激烈，大连三洋如何增强自身应变能力，为用户提供不同需求的制冷机产品，就成为公司发展过程中必须要解决的问题。因此，公司针对逐渐培养起来的员工自我管理的意识，使其逐步升华成为立足岗位的自我改善行为，即自我改善的柔性管理，从而增强了公司在激烈市场竞争中的应变能力。

大连三洋的经营领导者在实践柔性管理中深深地领悟到，公司不能把员工当成“经济人”，他们是“社会人”和“自我实现的人”。基于此，大连三洋形成了自己特有的经营理念和企业价值观，并逐步形成了职工自我改善的柔性管理。

通过这种管理和其他改革办法，大连三洋不但当年投产当年盈利，而且5年利税超亿元，合资各方连续3年分红，很快已收回投资，并净赚了两个大连三洋。以下是大连三洋自我改善的柔性管理运作的部分内容：

员工是改善活动的主体，公司从员工入厂开始，即坚持进行以“爱我公司”为核心的教育，以“创造无止境改善”为基础的自我完善教育，以“现场就是市场”为意识的危机教育。他们在吸纳和研究员工危机意识与改善欲求的基础上，总结出了自我改善的10条观念：

1．抛弃僵化固定的观念。

2．过多地强调理由，是不求进取的表现。

3．立即改正错误，是提高自身素质的必由之路。

4．真正的原因，在“为什么”的反复追问中产生。

5．从不可能中寻找解决问题的方法。

6．只要你开动脑筋，就能打开创意的大门。

7．改善的成功，来源于集体的智慧和努力。

8．更要重视不花大钱的改善。

9．完美的追求，从点的改善开始。

10．改善是无止境的。

这10条基本观念，如今在大连三洋已成为职工立足岗位自我改善的指导思想和自觉的行为。

大连三洋的职工自我改善是在严格管理的基础上日渐形成的。从公司创建起，他们就制定了严格规范的管理制度，要求员工要适应制度，遵守制度，而当员工把严格遵守制度当成他们自我安全和成长需要的自觉行动时，就进一步使制度能有利于发挥员工的潜能，使制度能促进员工的发展具有相对的灵活性。

例如，他们现在的“员工五准则”中第一条“严守时间”规定的后面附有这样的解释，“当您由于身体不适、交通堵塞、家庭有困难，不能按时到公司时，请拨打7317375通知公司。”在这里没有单纯“不准迟到”、“不准早退”的硬性规定，充分体现了公司规章制度“人性化”的一面。公司创立日举行社庆，公司将所有员工的家属都请来予以慰问。逢年过节，公司常驻外地的营销人员，总会收到总经理亲自操笔的慰问信。在他们那里，“努力工作型”的员工受到尊重。职工合理化提案被采纳的有奖，未被采纳的也会受到鼓励。企业与员工共存，为员工提供舒适的工作环境，不断提升着员工的生活质量，员工以极大的热情关心公司的发展，通过立足岗位的自我改善成了公司发展的强大动力。

思考题：

1.试分析三洋柔性管理模式的内涵。

2.在三洋的柔性管理中体现了怎样的管理思想转变？

第三章　管理的基本原理（案例1）

人为本、争第一、零起点[3][③]

　　广西玉柴机器集团公司，是国内最大的内燃机制造基地。它的前身是广西玉林柴油机厂，1984年，2000人的工厂，1000台柴油机的产量，年利税96万元，是当时玉柴的“历史最高水平”。当时玉柴在国内同行中排名第173位。

1985年，玉柴出炉了玉柴人称之为“灵魂”的玉柴精神：“顽强进取、刻意求实、竭诚服务、致力文明”。年实现了3010台的生产计划，完成了玉柴历史上的一次大跳跃。

当年年底，玉柴“跳”过了“在国内拿第一”的目标，直接提出要“跻身国际内燃机强手之林”。伴随着目标追求，诞生了危机哲学：零起点！后来1994年公司在纽约上市，美国的投资银行、律师事务所在撰写募股说明书时，问及玉柴的管理哲学，董事长王建明回答了9个字：“人为本、争第一、零起点”。

1985年玉柴突破3000台大关时，告诫自己“零起点”；10年后，玉柴在中国内燃机行业的主要经济技术指标排名终于跃居第一位时，仍然提“零起点””；进入新世纪，2002年玉柴已经月生产2万台发动机，还是告诫自己“零起点”。当视质量为生命的玉柴实现了柴油机可靠性运行目标达到3万公里不出故障时，是“零起点”；达到10万公里不出故障时，是“零起点”；达到国际标准30万公里不出故障时，还是“零起点”，玉柴称之为“三级跳”。于是，2002年玉柴正式提出：5年内，玉柴要打入国际前4强，闯进半决赛！要想争第一，就永远是“零起点”！

永远零起点的玉柴需要不寻常的人才发挥。玉柴的育人方针是：为每一个岗位的发展创造机会，为每一个层级的攀登创造条件。玉柴的用人方针是：尊重、爱护、发挥、发展。

　　尊重员工的主体利益，玉柴的人本思想体现为：“人本方针”，侧重的是育人、用人；“人本保障”，侧重的是对责任的公正分配。具体落实在：

　　干部“十字”要求：民主、开朗、顽强、竭诚、约束)和干部的“六项基本功”。

“干部六项基本功”：(1)要对职工说清楚要求——目标机制；(2)要使绝大多数职工愿意达到要求——民主机制；(3)要使每一个岗位的职工懂得如何达到要求——教育机制；(4)使每一个岗位的职工能够达到要求——投入机制；(5)使每一个岗位的职工必须达到要求——责任分配机制；(6)集思广益、反复检讨、周而复始、完善要求——反馈机制。

今天玉柴已经成为中国最大的内燃机生产基地，在世界上其内燃机生产能力在世界上排行第二位。

思考题：

1. 在玉柴的管理中体现出管理的哪些原理？

2. 结合案例谈谈你对人本原理和责任原理的理解。

第三章　管理的基本原理（案例2）

文化病变：人性与责任[4][④]

　　X公司是国内一家知名的上市公司，公司董事长兼总经理A从工人干起，一步步地成为了当家人。多年来，在他的带领下，公司一直保持着高速发展，并于1997年底成功上市。

　　在A总的引领下，公司的文化不乏一些闪光的亮点。

　　重视人才——从1994年开始，公司每年都招收大量的高学历新员工，给予较高的工资、福利待遇，很快聚集了大量名校的毕业生，极大地提高了公司的产品技术含量和质量。公司造成了一种尊重人才的氛围。

唯才是举——每年年底，中层干部开始一年一度的干部竞争上岗，干部岗位完全开放。竞岗者必须要交书面“竞争上岗报告”，通过后，还要经过答辩。每一年都有干部落马，都有新人、能人上岗。公司造成了一种紧迫感和危机感。

　　但是，A总个人价值观上的一些致命缺陷，也导致了公司内部不良文化的滋生和蔓延，使得X公司在一种畸形的氛围中走入了泥途。

缺乏人情味

　　A总比较独断专权。在公司内部，严厉打击异己以及不太驯服的员工和干部。不论你以前有多大贡献、一旦冒犯“天威”，你是一定要下来。曾经有一位技术部的经理，只因说了句不太恰当的闲话，就被处罚，写悔过书，三十七、八岁的男子汉，在保卫处，痛哭流涕地检讨自己“我罪该万死……”。即使这样，部门经理还是被撤掉了，并且以后永远不得翻身。

等级制度森严、压抑了人的主动性和创造力

　　A总搞一言堂，上行下效。公司内小报告盛行。公司有不成文的规定，不允许与辞职人员来往。有一位同志，与从X公司辞职的朋友一起到海边游泳，被人看到，报告了A总，该同志的工资被降了下来，几年里，一直不给他涨工资。X公司的工资水平在他们所在的城市是第一位的，没人愿意丢掉饭碗。所以，大家说话办事都极其小心。一谈到什么敏感话题，一些年长的员工就神秘兮兮地说“莫谈国事，莫谈国事……”。于是，大家都很知趣地闭上嘴巴。

过度追究责任、矫枉过正，导致扯皮推诿

　　这一点在生产部门、技术部门、质检部门体现得尤为突出。公司的质量标准是这样的：技术部门出检验方法、标准，生产部门按设计生产，质检部门照技术部的标准检验。一般来讲，一旦产品出问题，先找质检部门，质检部门说，“我们检验的时候没问题，这是质量不稳定，应该找技术部门”，或者说，“我们是按标准检验，是不是技术部的标准有问题？”技术部更聪明，把检验标准提高、再提高，一直到完美无缺的地步。生产部门做不出那么高水平的产品，但质检部门按照完美无缺的标准检验，于是产品就开始在车间里积压，生产线中止，但三个部门各不相让。时间耽搁长了，销售部开始着急——因为延迟交货是要罚款和丢失客户的。

思考题：

1.结合该案例谈谈你对“现代管理的核心是使人性得到最完美的发展”这句话的看法。

2. 结合该案例谈谈你对管理的责任原理的看法。

第四章　管理的基本方法（案例）

西安杨森的人性化管理[5][⑤]

西安杨森制药有限公司成立于1985年10月。合资中方以陕西省医药工业公司为代表，外方为美国强生公司的成员比利时杨森制药有限公司。总投资1.9亿元人民币，注册资本比例为外方占52％，中方占48％，合资期限50年。

一、严格管理，注重激励

合资企业的工人和中层管理人员是由几家中方合资单位提供的。起初，他们在管理意识上比较涣散，不适应严格的生产要求。有鉴于此，合资企业在管理上严格遵循杨森公司的标准，制定了严格的劳动纪律，使员工逐步适应新的管理模式。

通过调查研究发现，在中国员工尤其是较高层次的员工中，价值取向表现为对高报酬和工作成功的双重追求。优厚的待遇是西安杨森吸引和招聘人才的重要手段，而不断丰富的工作意义，增加工作的挑战性和成功的机会则是公司善于使用人才的关键所在。在创建初期，公司主要依靠销售代表的个人能力，四处撒网孤军奋战，对员工采用的是个人激励。从“人员—职位—组织”匹配原则出发，选用那些具有冒险精神、勇于探索、争强好胜又认同企业哲学对企业负责的人作为企业的销售代表，主要是医药大学应届毕业生和已有若干年工作经验的医药代表。此时，西安杨森大力宣传以“鹰”为代表形象的企业文化，“鹰是强壮的，鹰是果敢的，鹰是敢于向山颠和天空挑战的，他们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。在我们的队伍中，鼓励出头鸟，并且不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰。作为企业，我们要成为全世界优秀公司中的雄鹰。”

二、注重团队建设

在1996年底的销售会议中，集中学习并讨论了“雁的启示”：“……当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了‘向上之风’。由于组成V字队形，可以增加雁群71％的飞行范围”。

　　“当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力。它会立即飞回队伍，善用前面同伴提供的‘向上之风’继续前进”。

三、充满人情味的工作环境

　　每当逢年过节，总裁即使在外出差、休假，也不会忘记邮寄贺卡，捎给员工一份祝福。在员工过生日的时候，总会得到公司领导的问候。员工生病休息，部门负责人甚至总裁都会亲自前去看望，或写信问候。员工结婚或生小孩，公司都会把这视为自己家庭的喜事而给予热烈祝贺，公司还曾举办过集体婚礼。公司的有些活动，还邀请员工家属参加，一起分享大家庭的快乐。主办的内部刊物名字就叫《我们的家》，以此作为沟通信息、联络感情、相互关怀的桥梁。

　　经过公司的中外方高层领导之间几年的磨合，终于形成共识：职工个人待业、就业、退休保险、人身保险由公司承担，由部门专门负责；员工的医疗费用可以全部报销。在住房上，他们借鉴新加坡的做法，并结合中国房改政策，员工每月按工资支出25％，公司相应支出35％，建立职工购房基金。

四、加强爱国主义的传统教育

　　1996年11月22日，西安杨森的90多名高级管理人员和销售骨干，与来自中央和地方新闻单位的记者及中国扶贫基金会的代表一起由江西省宁岗县茅坪镇向井冈山市所在地的茨坪镇挺进，“进行30.8公里的‘96西安杨森领导健康新长征’”活动。他们每走3.08公里，就拿出308元人民币捐献给井冈山地区的人民，除此以外个人也进行了捐赠。公司还向井冈山地区的人民医院赠送了价值10万元的药品。

1996年冬天的早晨，北京天安门广场上出现了一支身穿“我爱中国”红蓝色大衣的30多人的队伍，中国人、外国人都有，连续许多天进行长跑，然后观看庄严肃穆的升国旗仪式，高唱国歌。这是西安杨森爱国主义教育的又一部分。

　　前任美籍总裁罗健瑞说：“我们重视爱国主义教育，使员工具备吃苦耐劳的精神，使我们企业更有凝聚力。因为很难想象，—个不热爱祖国的人怎能热爱公司？而且我也爱中国!”

思考题：

1.西安杨森的管理实践中用到了哪些管理方法？

2.失去员工认同的经营理念会成功得到贯彻吗？

3.你认为在企业管理中应该如何正确运用教育方法？

第五章　管理伦理（案例1）

南京冠生园事件[6][⑥]

一、良心的“霉变”

通过央视2001年9月3日的节目，观众有幸看到以下画面：卖不出去的月饼拉回厂里，刮皮去馅、搅拌、炒制入库冷藏，来年重新出库解冻搅拌，再送上月饼生产线……

年年出炉新月饼，周而复始陈馅料。在月饼生产企业（特别是中小企业）中，这是个公开的秘密。据从事质监工作的人后来说，对厂家的此等下作之事早就见怪不怪，央视的报道还能让他感受震惊，无非是此回的坑人者竟是南京冠生园。

冠生园是一家百年老号，素以童叟无欺、货真价实作为经商的理念。其原本所生产的各类食品、糕点不但享誉中华，在整个东南亚、日、韩等国都很有口碑。

南京广东路的一条小巷里，冠生园厂区已经是人去楼空。小巷居民也是一声叹息：“效益好的时候，提货的车一辆接一辆。如今，说败也就这么败了……”

曝光之后，不只是月饼，其它产品如元宵、糕点等也销不动了。南京冠生园向法院提出破产申请的理由是“经营不善，管理混乱，资不抵债”。

使用陈年馅做月饼的隐情被揭露后，冠生园受到巨大的市场冲击。工商部门进厂调查，卫生防疫部门再三检测，“南冠”月饼在全国范围内被撤柜。南京分布最广的连锁商业零售企业——苏果超市的营销人士介绍说，虽然撤柜后商家又接到通知说“南冠”的月饼陈馅在菌群卫生指标方面均为合格，可以恢复面市，但当时顾客一听说是“南冠”的产品，避之惟恐不及。

二、“南京冠生园事件”事件对月饼市场的影响

“南京冠生园事件”影响了6成多消费者2001年购买月饼的意愿；有14%的消费者表示今年不会买月饼。这是中国社会调查事务所进行的一次问卷调查透露的信息。并有学者提出，要警惕短视的商业行为对中国传统节日文化的负面影响。

　　“应景调查”表明，31%的消费者表示，听说“南京冠生园事件”后十分气愤。他们认为相关月饼厂家实在是太可恶了，应当受到法律的严惩；40%的消费者认为政府应当规范月饼市场；25%的消费者表示，这种事时下太多了，对他们来说无所谓，大不了以后不买月饼就是了。

　　现在月饼在中国人心目中的地位已经发生了变化。调查表明，近5%的消费者不再认为“月饼是中秋节不可分割的一部分”。表示“今年不会买月饼”的人群中，有一半的人想找一些新的方式去过节。任何对传统文化的破坏，恢复起来就艰难。

附：冠生园资料

●冠生园品牌创始人是1918年到上海经商的广东人冼冠生，最早经营粤式茶食、蜜饯、糖果。1934年，其品牌月饼即聘影后胡蝶为形象代言人，打出广告词“惟中国有此明星，惟冠生园有此月饼”，产品一时名倾大江南北。

●1925年前后，上海冠生园在天津、汉口、杭州、南京、重庆、昆明、贵阳、成都开设分店，在武汉、重庆投资设厂。其南京分店即是现“南京冠生园”前身。

●1956年，冠生园进行公私合营。冼氏控股的冠生园股份有限公司解体，上海总部“一分为三”，各地分店企业都隶属地方，与上海冠生园再无关系。

●目前，重庆、南京等近十家冠生园均有冼冠生的历史痕迹。在上海也有工业冠生园和商业冠生园之分，1996年在上海市经委支持下，上海工业冠生园与商业冠生园合并，实现上海冠生园字号的统一，成立冠生园（集团）有限公司。但在全国范围，仍有多家冠生园未统一字号。

●合资之前，南京冠生园因大幅亏损面临倒闭。成立中外合资南京冠生园食品有限公司后第二年转亏为盈，利润连年递增，累计上缴利税1560万元，由小型企业发展为南京市政府核定的240家大中型企业之一。

●2001年9月3日，中央电视台报道“南京冠生园大量使用霉变及退回馅料生产月饼”的消息，举国震惊。当年，各地冠以“冠生园”的企业更深受连累，减产量均在50%以上。其中，上海冠生园所受影响最大。

●2002年春节刚过，南京冠生园食品有限公司向南京市中级法院申请破产。

思考题

1.1.如何看待管理伦理在企业发展中的作用？

2.2.如何理解企业不符合伦理的行为可能造成的危害？

第五章　管理伦理（案例2）

荣事达的自律宣言[7][⑦]

　　零缺陷管理和倡导相互尊重、互相平等、互惠互利、共同发展、诚信至上、文明经营、以义生利、以德兴企的“和商”理念，是荣事达十几年经营成果的结晶，现已成为全体员工的群体意识。

1．以和为贵的“和商理念”

1997年5月，荣事达集团在国内一些大报上以整版广告的形式推出了《荣事达企业竞争自律宣言》，据称这是中国第一部“自律宣言”。

在荣事达的企业文化中，“和商”是整个企业管理的精神基石。他们将此概括为四句话：“相互尊重，互相平等；互惠互利，共同发展；诚信至上，文明经营；以义生利，以德兴企。”荣事达副总经理李洪峰说，“和商”是中国商人生意经的精髓，是所谓“和气生财”、“买卖不成仁义在”、“义利并重以义生利”，一个“和”字，浸透了中国商业文化的原汁原味。

荣事达在企业发展的早期，先借的是“百花”牌子，后来又借上海的“水仙”牌子，于是有了“上海水仙”和“合肥水仙”两种称谓。那时候洗衣机属卖方市场，各地的营销商都来找陈荣珍要洗衣机，陈荣珍说：“我没有像销路不错的厂子那样摆起架子拒人于千里之外，我有一个原则，即使无法多给，也要少给，不能给人家吃闭门羹。”这样与许多商家建立了融洽关系。几年之后，“合肥水仙”卖得好过“上海水仙”，居然许多华东地区的顾客也提出要“合肥产的”。陈荣珍决定不再借牌，而要自己创牌。他说：“我当时的信心除了对自己企业的自信，更多的是来自多年友好往来的营销商们的鼓舞，他们听说我要创牌子，纷纷表示大力支持。”荣事达洗衣机出来后，果然被商家们放在好位置进行推销，新牌子一下子叫响市场。

2．同行交恶引发“自律宣言”

海尔与新飞的“上海滩大战”是较为典型的恶性竞争事件。据上海媒体报道，某年3月海尔销售人员发放印刷品，声称新飞冰箱原材料就地购买，暗示其生产技术不过关，售后服务跟不上，产品积压30万台云云，在上海市场的许多大商场里公开散发，新飞对此提出抗议。海尔的答复是，“海尔散发的歪曲事实的宣传单页”纯属招聘工作人员的个人行为，公司不能代其受过。两家交恶，欲对簿公堂。

1999年6月，在济南市人民商场，某家电企业的员工曾和“小鸭”公司员工发生过殴打事件，而在南京，也发生过类似事件。许多恶性竞争事件的主角都是如雷贯耳的国产名牌。

　　当前最让企业感到痛苦的就是由卖方市场转向买方市场之后爆发的恶性竞争。

　　自荣事达自律宣言之后，“自律”开始成为商家的“口头禅”。2000年7月，中国VCD行业刚刚经过遍体鳞伤的价格大战，各企业坐在一起第一件事就是商量搞出一个“自律宣言”。

思考题：

1.结合案例谈谈你对管理伦理的认识。

2.请谈谈自律与他律的关系、行业自律与合谋的关系。

第六章　组织文化（案例1）

TCL的企业文化[8][⑧]

　　TCL集团股份有限公司创办于1981年。经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列。特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元。2001年TCL品牌价值144亿元，在全国知名品牌中排第5名。

TCL的企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”。

“为顾客创造价值”。这是TCL文化生生不息的价值根本，明确企业最重要的工作目标就是用高质量的产品、全方位的服务满足社会广大顾客的需求，通过卓有成效的工作，让更多的顾客认同TCL产品和服务的价值。这就要求TCL人在生产经营的每一个环节，都必须把顾客的需求放在第一位。

“为员工创造机会”。这是TCL文化生生不息的动力源，明确员工既为手段又为目的。TCL要建立一个科学、公平的员工考核和价值评价体系，建立员工教育和培训制度，建立合理的薪酬和福利制度，使员工在企业能获得更好的成长和发展机会，实现自己的事业追求，同时也获得合理的回报和生活福利保障。

“为社会创造效益”。这是TCL文化生生不息的生态链。TCL是国有控股企业，企业所创造的效益，在更大程度上是为社会创造效益，是为国家经济的振兴、为民族工业的发展尽力尽责，这是所有TCL人的使命。

TCL倡导的企业精神是“敬业、团队、创新”。

“敬业”是鼓励为事业而献身的精神，这种敬业实质上是TCL过去“艰苦拼搏”精神的延续；追求更高的工作目标，勇于承担工作责任，掌握更好的工作技能，培养踏踏实实和精益求精的工作作风。

“团队”是要求企业内部要有协作和配合的精神，营造企业和谐健康的工作环境，员工不但要对自己的工作负责，同时也对集体的工作负责，对整个企业负责，提倡员工间互相鼓励、互相关心和帮助。

“创新”精神一直是TCL高速发展的重要动力。创新包涵了“开拓”的内涵。

TCL提出的企业经营目标、宗旨、精神，构成了一个相互支撑的企业文化体系。

思考题：

1. 结合案例谈谈你对企业文化在企业管理中的作用的看法。

2. TCL的文化是如何体现组织文化的基本特征的？

第六章　组织文化（案例2）

华为基本法[9][⑨]

华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业，主要从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。2002年，华为的销售额为220亿元人民币，目前有员工22000多人,85%大学以上学历。

总结华为二十多年来的迅速发展，其独特的企业文化功不可没。1996年初开始，华为公司开始了“华为基本法”的起草工

《华为公司基本法》（摘要）

一、核心价值观

（追求）

　　第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

（员工）

　　第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

　　（技术）

　　第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

　　（精神）

　　第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

　　（利益）

　　第五条华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

　　（文化）

　　第六条资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

　　（社会责任）

　　第七条华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

二、基本目标

　　（质量）

　　第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。

（人力资本）

　　第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。

　　（核心技术）

　　第十条我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。

　　（利润）

　　第十一条我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。

三、公司的成长

　　（成长领域）

　　第十二条我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。

　　（成长的牵引）

　　第十三条机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。

　　（成长速度）

　　第十四条我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。

　　（成长管理）

　　第十五条我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。

四、价值的分配

　　（价值创造）

　　第十六条 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。

　　（知识资本化）

　　第十七条我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。

　　（价值分配形式）

　　第十八条华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。

　　（价值分配原则）

　　第十九条效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。

　　按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。

　　（价值分配的合理性）

　　第二十条我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。

思考题：

1. 华为文化的重要特征是什么?

2. 企业应如何发展有自身特色的企业文化?

第七章　管理信息（案例）

上海港龙吴港务公司信息化管理①

上海港龙吴港务公司是一家典型的国有中型企业。20世纪80年代，上海港务局为了调整上海港生产布局，在黄浦江上游建设了龙吴新港区。建港初期，公司主要依靠港务局下达的计划指令来组织各项业务，运行状况还算不错。但自从1993年逐渐向市场经济转轨以来，公司每况愈下。面对严峻的形势，公司领导开始越来越清楚地意识到信息对企业生存发展的重要性，并开始加强信息工作。公司有关部门陆续购进了少量的小型计算机和微机等相关信息设备，逐渐建立了库存管理、财务管理、吞吐量管理等计算机管理信息系统。但受到资金、人才、基础结构等种种因素的影响和制约，企业信息化工作进展缓慢，且存在着很多问题。

1. 信息调研不充分导致决策失误

龙吴港务公司离出海口远，需要4个小时的航程，时间成本高，使龙吴港处于明显的劣势。这是一个典型的因缺乏信息调研而导致的决策失误。

2. 对信息及信息的重要性认识不足

调查显示，30%的被调查者至今尚未认识到信息已成为一种商品，50%的被调查者没有意识到信息作为一种战略资源的重要性，而只有20%的被调查者认识到信息是与物质、能量同等重要的社会赖以发展的三大支柱之一。此外，只有四成的被调查者意识到信息对企业的发展起着非常重要的作用，6.67％的被调查者认为信息只起到一定的作用。可见，我国国有企业职工信息意识极为薄弱。

3. 信息获取渠道狭窄，信息沟通领域闭塞

调查显示，该公司信息获取渠道过于狭窄，2／3以上的信息来自于政策文件和内部文件，而来自于专业技术企业、技术市场、各类信息网络的信息只占很小的比例。同时，调查表明国有企业对信息渠道的需求利用遵循的规律是：先“易”后“难”；先“内”后“外”；由“近”而“远”；先内部渠道后外部渠道；纵向渠道在先，横向渠道在后；政策文件、上级机构、内部文件等纵向渠道优先，市场调查、利用网络等横向渠道补充。可见，政企之间仍存在许多密不可分的联系，企业收集信息仍以传统信息沟通渠道为主，而以信息网络、市场调查等新渠道为辅。

4. 信息管理机构地位低

公司的技术部设有一个所谓的“信息中心”，实为机房，编制2人，只负责编程、硬件维修、软件安装、PC使用指导等一些基础性工作，根本没有发挥对企业所需的信息进行统一收集、分析、处理、传递、输出、贮存等各项管理职能，更不用说运用信息支持公司的经营、管理、决策工作了。公司有1／3的职工甚至不知道公司设有信息中心这一机构。

5. 信息系统建设落后

调查发现，龙吴港务公司的整套信息工作仍以传统的手工方式为主，除了上海港务局每日上午10：30发送的几条信息是通过计算机网络传递以外，其余信息的交流包括内部信息的传递及外部信息的收集等均是通过陈旧的文献形式。

6. 信息化建设资金投入严重不足，设备陈旧

龙吴公司仅经理办公室与市场经营部有专款用于信息工作，其余部门的信息费用一再被压缩。目前，公司由于资金短缺，无力购买一些先进的信息技术设备，致使信息的收集、加工、存储、传递、控制仍以手工方式为主，严重影响了企业信息工作的开展。资金严重不足，致使该公司关于建设LAN(局域网)、加快企业信息化进程的愿望无法实现，这一在国企中普遍存在的现象应引起全社会的广泛重视。

7. 专业信息人员匮乏、素质普遍偏低

调查发现，龙吴公司无一名专业信息人员，从事信息工作的人员高中(中专)毕业生占一半以上(54.5%)，大专(相当大专)毕业生占了其余的45.5%，本科生尚未有“零”的突破。人员结构不合理，缺乏既懂现代信息技术又懂经营管理的复合性专业人员。

思考题：

1. 信息在企业中起着什么样的作用？

2. 龙吴港务公司在信息方面存在着哪些不足？有何改进意见？

第八章　管理决策（案例）

一个决策成功的案例①

绍兴自行车总厂1980年开始生产“金龙”（后改“飞花”）牌自行车，到1983年已达到31万辆的生产能力。“飞花”质量也逐年有所提高，为消费者所喜爱，销路不错。根据该厂现有生产能力，参考市场形势，利用一元回归分析法测算出今后5年的年产量。(见表1)

　　　表一　　　　　　单位：辆

有： yi ＝a+bx＝195020.2+105083.6x

预测结果基本上是按每年l0万辆的速度递增。但问题是，

1、根据当时国家要求轻工业有较大发展的政策，各地自行车厂也都纷纷上马，自行车行业前景竞争是十分激烈的；

2、如果按每年10万辆速度递增产量，当“飞花”产量达到一定量时，是否能保证全部售出；

3、若销不出，将怎么办?

4、国内三大名牌自行车声誉好、销路好。“飞花”与之比较，竞争能力有限。企业管理者面临上述问题将怎么办?

根据前述问题，考虑企业前景，有两个解决思路。

思路之一，走联合之路。即利用现有设备、技术、生产能力，寻找一家生产名牌自行车的厂家进行联营。

思路之二，继续自家生产“飞花”自行车，眼前销路不成问题，但若干年后就很难说了。

联营初步考虑为5年。据测算，5年产量为306万辆。若销路差则按产量的四分之一计算，盈利，“飞花”为27元（单位－成本）；“凤凰”为32元。该厂生产能力只有50万辆，若扩建成年生产能力100万辆，则需投资800万元，使用期为15年。

分析评价：1、计算各结点的期望值E，2、联与不联的决策。比较结点②和③，可知联营方案优于不联营方案。3、扩建与否的决策。比较结点④和结点⑤，应扩建。4、联营决策。市场上有三种商标的自行车质量好、声誉高、销路畅。为此，有必要从九个方面对三家联营厂定性定量分析。具体见表2

通过对方案A、B、C的分析评价，最后确定同生产“凤凰”自行车的上海自行车三厂进行联营。企业于1984年同上自三厂联营生产“凤凰”65型自行车，一直供不应求。在联营的基础上，该厂又进一步扩建，使年生产能力达到l00万辆。经过5年来的实践证明，经济效益和社会效益十分明显。(见表3)

企业被轻工业部列为全国自行车生产的九个地方名牌之一，“凤凰”QE65型自行车荣获国家银质奖。“飞花”QE80l型自行车获部优、省优称号，“飞叶”牌自行车、20时BMX越野车出口美国、加拿大等国。1988年5月通过省级先进企业验收，1989年又被评为国家二级企业。

思考题

1. 决策树分析法有什么优点？

2. 你对该厂的决策过程有什么评价？

第九章　计划与计划工作（案例）

“XX胶囊”商业计划书（纲要）①

一、xx胶囊产品的概况

xx胶囊是JL药业集团公司研制开发的保健食品，内含体内平衡因子。经多年的实验证明，体内平衡因子具有改善胃肠功能和抗衰老的功效。对便秘、肥胖、色斑、粉刺及并发症等现代文明病有一定的预防作用和疗效。

二、xx胶囊生产计划

2001年生产50万盒、2002年500万盒，2003年1000万盒、2004年1500万盒、2005年2000万盒(每盒60粒)。

三、xx胶囊的市场前景分析

（一）我国保健品市场发展现状及展望

2000年我国保健品销售额超过500个亿，其中年销量超过10亿的产品有红桃K、脑白金、昂立1号等。我国保健品市场在经过前些年的风雨洗礼后，已渐渐成熟，并被誉为“朝阳产业”。同时由于百姓消费观念的变化，花钱买健康将渐渐成为消费时尚。

xx胶囊是一个具有国际品质的体内环保产品。体内环保在西方发达国家如美国、日本等已形成一股热潮。公司审时度势，率先研制推出体内环保产品——xx。

(二)国际上体内环保消费及产品开发情况（略）

(三)xx胶囊的市场优势

人们由于年龄的增长、工作的压力、生活方式的改变和饮食环境的污染及药物的毒副作用，造成体内平衡因子不断减少，致使机理失去平衡。通过摄入xx——体内平衡因子，可改善胃肠道功能，使体内保持平衡，恢复体内自然排毒除污的功能。

1、体内环保与排毒、洗肠的区别（略）

2、产品定位点

(1)xx在我国首次提出“体内环保”概念，这一鲜明而独特的口号，必将冲破市场竞争的巨大压力，在市场竞争中取胜。

(2)科学而富有创造性的“体内平衡因子”的概念，定能掀起我国体内环保的一场深刻革命和消费热潮。

3、市场机会点

(1)生态环境保护已深入人心，而xx所倡导的“体内环保”概念，迎合了国际体内环保的消费潮流。

(2)生态环境污染的破坏、工作的压力、饮食的改变等等，是导致现代文明病如便秘、肥胖、色斑等的主要原因，特别是女性。便秘、粉刺、色斑、皮肤老化等病症将使她们成为以胶囊的庞大而稳定的消费群体、市场潜力巨大。

4、xx胶囊的消费群体分析

(1)从性别的角度看、女性将是xx胶囊消费的主力军。

(2)从疗效的角度看，便秘、肥胖患者将成为主要消费对象。

(3) xx正是体内肠道的“清道夫”，人人都需要天天消除宿便。

(4)防治“现代文明病”的人越来越多。

因此，xx胶囊市场发展潜力巨大。

四、营销策略

1、市场目标。在新产品上市的第一年度，以山东、湖南、广东、福建、湖北等省市为重点市场，将这些地区作为本年度的主攻市场，以东北、华北、西南为次重点市场，将这些地区作为公司下一步考虑的重点市场。在第一年里，公司不以利润为出发点，主要是做好市场部署工作，为以后的全国市场作演习。

2、营销策略：为达到上述目标，公司有针对性地实施差异化的市场策略，以重点市场为主要战场。在广告方面，以电视、报纸为主要媒体。

五、经济效益分析

项目年		2001	2002	2003	2004	2005
发展计划（万盒）		50	500	1000	1800	2000
产值（万元）		3400	34000	68000	122400	136000
收入（万元）		2375	23750	47500	85500	95000
支 出	成本费	630	6300	12600	22680	25200
	广告费	1700	5000	4400	4000	3000
	合计（万元）	2330	11300	17000	26680	28200
毛利（万元）		45	12450	30500	58820	66800

六、投资风险分析

1、行业风险。保健食品品种繁多，竞争激烈。

2、广告风险。广告投资较大。在广告大战中，如不注意搞好广告策划，建好终端销售网络，有可能失败。

七、投资说明

1、资金需求及用途

2001年生产50万盒xx胶囊，需原材料、包装费等630万元。投入广告费、网络建设费1700万元，收入2375万元，广告投入与收入之比为1：2。2002年生产胶囊500万盒，需原材料、包装费6300万元。广告费、网络建设费5000万元，收入23750万元，广告投入与收入之比为1：5。从第三年开始，可以滚动发展，因网络已建好，广告费逐渐减少，广告效应会越来越大。

2、成立股份公司

3、投资参股模式

投资方可直接为本项目主体公司进行投资，并按投资协议持有项目公司扩资后一定比例的股份。投资方可以委派人员进入董事会参与公司的经营管理，尤其是监督本项目的进展。

八、公司基本情况

(一)公司概况

珠海JL药业集团公司成立于1991年11月，是一家以生物工程为主导产业、从事医药、保健品、化妆品等。

(二)公司管理体系

1、集团管理架构（略）

2、管理团队（略）

3、人力资源计划（略）

4、激励机制。公司计划推行员工持股计划。

思考题：

1、一份完整的计划书需要包括哪些内容？

2、该案例中的计划属于什么类型的计划？

第十章　战略性计划（案例）

战略决策是成功之母①

1992年，纺织工业部联合外经贸部和交通银行总行成立了华源集团。其目标是通过科、工、贸、金融的结合发展成为“外向型、多元化、高科技”的大型企业集团。成立之初，通过国际贸易和浦东的房地产开发掘到了第一桶金，在短期内积累了较为雄厚的资本，接下来的问题是如何确定企业的长期发展方向。

通过专业人员对市场容量和结构、市场发展潜力、竞争态势、技术进步因素、宏观经济环境以及企业自身拥有的资源等诸多企业内外部竞争环境因素进行细密深入的调研和分析后，华原集团最终选择了纺织和农机作为企业的主要发展方向。

一、向纺织行业开拓

华源脱胎于纺织工业部，对纺织行业非常熟悉，因此在进行业的选择时，纺织是首先考虑的方向。

行业研究表明，中国纺织业的主要问题是总量过剩和结构失衡。从产品角度看，纺织品的消费领域分为衣着用、装饰用和产业用三类。中国在装饰用和产业用纺织品方面的消费比例远远低于国际水平，在竞争激烈的衣着用纺织品方面，虽然总量过剩，但对有特色和高品质产品的需求潜力非常大，这部分产品的利润水平也较高。从宏观环境角度看，正在进行中的“入世”谈判对中国纺织业来说是一个潜在的利好因素。

从自身资源的角度来说，纺织工业部、外经贸部、交通银行总行的三重背景使得华源可以充分利用资本市场，对从技术开发、制造到进出口的产业链进行大规模的整合，抢占制高点，在竞争中占据有利地位。

在分析的基础上，华源确定了发展高新技术纤维和装饰用、产业用纺织品的战略。在具体实施中，通过重组、购买等外部扩张手段，在集团内部形成从高新技术纤维、织造到成衣的完整的产业链，即所谓“大化纤”和“大服饰”的概念。1996年，华源将购并的常州合纤厂、南通复合纤维公司、锡山长苑丝织厂以及生产成衣的江苏秋艳集团进行整合及股份制改造后，设立上海华源股份有限公司，向境外发行1.15亿股B服。

在总结华源股份成功实践的基础上，1996年下半年，华源集团又将控股的常熟双猫纺织装饰有限公司、江苏太仓雅鹿公司、上海华源国际贸易发展有限公司、中国纺织保税贸易中心整体推向国内资本市场，组建上海华源企业发展股份有限公司，在上海证券交易所挂牌上市。

华源股份上市后不久，又于1997年6月14日成功发行了4000万股A股，募集资金2.7亿元。利用这些资金紧紧围绕“一条龙大化纤”工程，又展开一系列的购并活动。收购了中韩合资华昌染工有限公司和扬州布厂，增加了年产2000万米涤纶仿真丝高级印染布和2000万米高品质涤棉布的生产能力。然后又收购了杜邦(中国)有限公司、赫斯特华新纤维有限公司、雷迪斯聚合物有限公司、巴斯夫—华源尼龙有限公司中的原由华源集团持有的股份，增加了2000吨氨纶、6万吨化学聚合物、8000吨尼龙及4500吨仿粘无纺布的生产能力。这样，华源股份和华源发展就形成了一个高技术纤维—织造—印染—服装服饰的完整的产业链条。

二、向农机行业拓展

行业研究结果表明，中国农机行业单体规模小，资本有机构成低，附加值低，进入壁垒低，为行业外企业进入提供了条件。其次，农机行业结构不合理，产品开发能力低，华源如果进入，可以从一开始选择一个优化的结构从高起点来开发产品。

1995年，华源开始筛选企业，为进入农机行业做准备。经过反复比较和谈判，华源最终选定了六家在国内具有较强竞争力的国有大中型企业，组建了无锡华源行星动力有限公司、山东华源莱动内燃机有限公司、山东潍坊华源拖拉机有限公司、山东华源山拖有限公司、山东华源聚宝农用车有限公司、山东光明机器制造有限公司等六家企业。通过对这六家企业的重组，于1998年6月成功组建了华源凯马机械股份有限公司，注册资本6.4亿元，净资产11亿，总资产28亿，发行了2.4亿股B股。就资产规模和整体实力而言，华源凯马成为继常柴股份和一拖股份之后国内最大的三家农业机械上市公司之一。小缸多缸柴油机、单缸柴油机和四轮农用运输车的产销量居全国前两位，中小型拖拉机产销量居全国第一。

到1998年底，纺织和农机为集团贡献了70.2％的业务盈利，成为集团的主导产业。在华源的发展历程中，资本运作扮演了不可或缺的重要作用，但资本运作作为一种手段终究是服务于战略的。

思考题：

1、你认为公司在选择进入一个行业前应做好哪些方面的研究？

2、从华源的案例中可以得到什么启示？

第十一章　企业资源计划（案例）

洛阳轴承集团ERP实施①

洛阳轴承集团有限公司(简称“洛轴”)是我国“一五”期间建设的156项重点工程项目之一，也是目前我国规模最大的综合性轴承制造厂家之一。现有总资产29.49亿元，在职员工3.0l万人。洛轴于1999年底开始实施ERP。

一、洛轴对ERP的需求分析

洛轴的计算机应用工作起步于1981年。同国内其它大型企业一样，洛轴的信息化管理也经历了单项管理项目应用、部门信息管理系统的开发、企业信息网络的建立等几个阶段。二十年来，在财务、人事、设备、生产、计划、供应和销售等部门开发出一批适合企业特点的信息管理系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，造成各管理系统相对独立，各子系统形成一个个信息“孤岛”，很难实现企业内部的信息共享。

随着企业运行机制的转换，原有粗放式的管理模式已经无法满足现代企业管理要求，这使得我们不得不考虑采用新的管理系统。目前国内机电行业已经出现供大于求的现象。随看中国加人WTO，洛轴将直接面临更为激烈的无国界的市场竞争。“内忧外患”迫使洛轴决定实施ERP系统。

二、洛轴的ERP软件选型

1、明确需求。首先考虑管理要达到的目标、实际管理中存在的问题、以及这些问题的急迫程度及解决手段；其次考虑企业内部主要管理人员对此项需求是否已形成共识和足够重视等。

2、软件的功能。首先，软件符合自身行业的特点；其次，软件可用部分的比率（取决于软件对企业的适用程度）；再次考虑系统的开放性，是否预留了各种接口。

3、开发工具。软件应提供必要的开发工具，并同时保证该开发工具简单易学，适用方便，以便二次开发。

4、软件文档。软件必须配备齐全的文档，其全面详细程度应达到用户能够自学使用，如用户手册、不同层次的培训教材以及实施指南等。

5、价格问题。软件的投资一般包括：软件费用＋服务支持费用＋二次开发费用＋因实施延误而损失的收益。

另外，软件商的信誉、稳定性、售后服务和技术支持也需要认真考虑。

洛轴最终选择了和佳公司的ERP软件。其核心产品ERP软件是国家886/CIMS主题办和中国软件行业协会力推的国产优秀软件产品，能够面对不同的行业提供成熟的解决方案，国内有相当稳定的用户群，在业内有着很高的商誉。

三、劣轴的ERP系统的实施

按照“突破重点、逐步展开、先易后难、分步实施”的十六字原则，把洛轴ERP系统的建设分为三个阶段：

第一阶段以强化企业的市场竞争力为重点，构建以集团公司财务、销售、物资供应为核心的ERP系统的基本框架，并通过远程网络系统对洛轴在全国各地的20多个子公司进行严格有效的管理。同时选择一两个管理基础好的生产专业厂为试点。

第二阶段以降低生产成本为重点，在集团公司内部的主要生产专业厂全面实施ERP的生产管理系统。同时和计算机辅助设计(CAD)、生产工艺(CAPP)系统相结合，建立起一套完整的生产动态管理网络系统。

第三阶段以全面提高企业素质为目标，将计算机辅助设计CAD系统、生产工艺CAPP系统、技术文件档案系统、辅助制造系统集成到ERP系统中，形成洛轴集团完整的信息网络。

洛轴ERP项目从1999年12月开始实施，在其后的一年多的时间中，我们先后实施了和佳ERP的系统控制、产品管理、客户管理、库存管理、销售业务管理、应收账款管理、账务及报表等子系统管理。根据企业的实际情况和企业生产经营的需要，我们又与和佳公司合作，共同开发了销售门市零售、驻外销售公司管理、进出口业务管理及制单系统等模块，并在集团公司的多个单位进行了实施。同时又以一个生产专业厂为试点，独立开发了生产计划管理、物料需求管理、车间作业计划管理、成本核算、质量管理等模块。

四、洛轴ERP系统的特点

1、洛轴ERP系统实施过程中增加了企业必需的管理功能。

2、业务流程重组。如在库存管理、产成品管理和发票管理和统计管理中，洛轴将仓库操作的数据按条件和时序产生相关的产成品台账、统计台账和财务凭证等数据；在销售业务流程中，洛轴以提货单数据为主线，由此产生后续的出库单或移库单、运输单、发票和客户的应收账款等数据，后续各环节只须对提货单进行选择或组合，不需要重复录入数据。

3、严格的安全控制。每个登录者都有明确的操作权限。

4、先进的系统应用平台。

思考题：

1、洛轴集团ERP系统的建设和实施经过了哪些阶段？

2、你认为ERP的实施对洛轴将会产生什么样的影响？

第十二章　计划的实施（案例）

目标管理①

某机床厂从1981年开始推行目标管理。该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。

第一阶段：目标制订阶段

1、总目标的制订。

通过内外分析，该厂提出了19××年“三提高”、“三突破”的总方针。即提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论，最后由职工代表大会通过，正式制定出全厂19××年的总目标。

2、部门目标的制订。

各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准。各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目。其中必考目标一般控制在2-4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。

3、目标的进一步分解和落实到每个。

(1)部门内部小组(个人)目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。

(2)该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的。具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。

第二阶段：目标实施阶段

1、自我检查、自我控制和自我管理

目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。每一个部门、每一个人都有具体的、定量的明确目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。

2、加强经济考核

虽然该厂目标管理的循环周期为一年。但该厂实行每一季度考核一次和年终总评定。

3、重视信息反馈工作

(1)建立“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从“工作质量联系单”中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决。

(2)通过“修正目标方案”来调整目标。内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写“修正目标方案”提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。

第三阶段：目标成果评定阶段

该厂采用了“自我评价”和上级主管部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会(在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价)；企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分；如必考目标为30分，一般目标为15分。每一项目标超过指标3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目标如果未完成但不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣5分：加1分相当于增加该部门基本奖金的1%，减1分则扣该部门奖金的1%。如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。

该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终的成功。

思考题：

1、在目标管理过程中，应注意一些什么问题？

2、目标管理有什么优缺点？

3、你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要?

第十三章　组织设计（案例）

渤海液压公司的组织结构变革[10][⑩]

渤海液压公司是渤海机械集团公司的下属公司，以原来的金工二车间为基础成立于1992年8月，王经理就是在公司成立之时走马上任的。1992年之前，金工二车间的组织结构见图1。

图1 渤海液压公司成立以前金工二车间的组织结构

渤海机械集团公司主要为全国各大钢厂、电厂、矿山、码头等单位提供装卸设备、焦炉设备、矿山车辆、轧钢设备等几大类产品。这些产品均为重型机械设备，其吨位大、产值高。比如，电厂用来卸煤的卸车系统，一般由翻车机、推车机、拔车机、摘钩设备等设备组成，这套设备自重近500吨，设备合同价格800多万元。所以，集团一般是先与用户签订供货合同，然后根据用户需求及合同规定进行设计、组织生产并负责现场安装和售后服务等一系列问题。为组织设备的设计、生产，集团公司把设备分成三大部分：机械、电气、液压。机械部分主要为钢结构，一般由机械加工等分厂制造；电气为自动控制部分，由电气公司负责设计制造；而液压部分是实现设备自动控制功能的执行机构，由渤海液压公司负责。渤海液压公司负责液压系统的设计、生产、服务等工作。公司的产品就是为重型设备配套的液压系统，以及在设备能力和人员允许的情况下，为厂家生产一些机械设备上的小型备件，同时还开发一些小型液压设备。

渤海液压公司生产的液压系统在机械设备中是技术含量比较高的部分，对系统清洁度要求高(清洁度高可以延长系统的使用寿命，还可以降低系统故障率、减少维修耗费)。如何安排生产以达到系统的清洁度要求一直是公司追求的目标，它1995年的生产流程如下：

液压配套设备是机械设备的执行机构，一般由泵站、阀站、油缸和马达等执行元件和管件构成。公司根据市场开发部的订货合同，由生产科下达设计任务书；市场开发部负责该项目的人员负责与机械、电气部分的协调工作，并负责该项目具体的方案设计和施工详细设计；施工设计结束后需经内部审查、整个设备设计的联合会审，整个审查通过后，图纸转给生产科，由生产科组织生产。生产科的供应人员根据图纸负责外购元件的购买，如油缸、液压阀等元件。生产科把一套生产图纸转给技术科，技术科进行工艺文件的技术准备工作；然后，再由生产科组织备料、下料等工作，加工车间根据工艺路线开始加工，加工完的零件入半成品库；最后，装配车间根据图纸及工艺文件到标准件库、半成品库领件，加上由装配部门自己制作的零部件，进行清洗、组装、配管、管路磷化、装配及试车等一系列工作，经检查调试通过后设备表面喷漆、包装待发运(包装工作由集团公司下属的包装公司总负责)。

1995年，渤海液压公司的年产值达到2500万元，拥有职工129人，年税后净利润为210万元，上交集团公司利润100万元。

在1995年以前的这段时间里，其组织结构形式见图2。

图2渤海液压公司1995年以前的组织结构

王经理除了对公司的整体生产经营负责外，还主管财务工作，负责营运资金的安排和调度。王经理以下设生产、销售、技术三个副经理，其中以生产副经理的担子最重。在公司从成立到1995年3月以前的这段时期里，由于国家正在深化经济体制改革，经济迅速发展，各大钢厂、电厂等一些大项目上马，使得重机行业一时呈现出一派欣欣向荣的景象，渤海液压公司也不例外，每年生产满负荷，公司产值连年递增，由1992年成立时的800万元，上升到1994年的l500万元，税后利润也由120万元上升到160万元。由于公司业务的快速发展，王经理也就无暇考虑公司内部机构存在的一些问题；出现问题时，由王经理召集各部门负责人召开一个临时会议讨论解决了事，对问题产生的原因一般也不做深层次的研究。

综合管理科陈忠科长，主要负责公司的生产计划编排、生产调度安排等。他曾说过下面这样一段话：在公司里生产是重头戏，要一切为生产服务。可是，有时生产中急需一些元件装配试车时，我们往往只能通知供销科派人去购买，等供销科的人买回来入库后再领用，要花很长一段时间，耽误了生产进度，延误了产品的出厂日期。虽然我们做生产计划、安排生产进度，生产这方面我们能控制，但设计科、技术科的进度我们就不好说了，设计图纸的进度、工艺技术文件的准备进度也就只能靠他们自觉控制，在我们着急时只能在每周一次的例会上提一提、催一催罢了。我们的生产进度是按照合同交货期制定的，但计划有时也只能是空头计划，尤其是生产周期短的任务，如何能及时完成我们心里也没有把握。

设计科吕科长也常常抱怨：现在工人的质量意识太差，产品出厂检验也不严格，致使产品到达用户后，需要现场服务的技术人员太多，最多时我们科有八九个人在现场，只剩下四五个人在科里，我们就无法顺利开展设计工作，耽误些时间当然不能责怪我们。况且现场服务又脏又累，科里的人也不太愿意长时间离家出差在外，他们也想坐下来搞好他们自己的设计工作。

1995年以后，我国的经济发展速度比前几年有所放慢。整个机械行业很不景气，竞争加剧，如何降低成本、开拓市场、加强竞争能力就成了王经理的心头病。而且首要问题就是要解决内部各部门之间的协调问题。王经理对渤海液压公司的组织结构进行了一次手术。经调整后的组织结构见图3。

图3 渤海液压公司1995年以后的组织结构

新的组织结构中比较显著的变化就是成立了市场开发部和技术质量科，以及对车间内部工作进行的重新安排。市场开发部和技术质量科两个部门由一个技术销售副经理统一负责，综合管理科更名为生产计划科。原供销科中负责供应的人员并入生产计划科，原供销科中的销售人员并入设计科组成市场开发部。市场开发部对各项目实行项目负责人制度，由一个人负责一个项目的洽谈、设计、采购、现场服务及督促生产进度并监督合同的执行情况。技术质量科由原技术科和检查室人员组成，负责技术准备文件、检验文件的编制及监督执行和生产中各工序的质量检查等工作，这样可使公司在质量管理方面的工作向ISO9001质量体系靠拢，以符合集团公司对质量管理体系的要求。

以前抢占外面的市场很不容易，公司大部分订单来自集团内部。现在市场开发部相对于以前供销科和设计科实力大大增强了。原来的销售人员和设计人员相互间的业务都不熟悉。设计人员来说一般都习惯在办公室里从事设计工作，不太愿意到外面去拉客户做生意。现在的市场开发部共有15人，其中4人具有高级职称、3人具有中级职称，其余为具有初级职称；4名高级职称的人员中有一人为退休返聘人员，其技术好、经验丰富，在本行业中认识的人比较多。

在新的组织结构下，各车间都能很好地完成自己的任务，各自的生产效率比原来有所提高。但还存在一些不协调的情况：各车间为了完成自己的任务，往往不重视其他部门的特殊要求。对于这种情况，生产计划科陈科长也常常感到无能为力。当装配急需的零件需要加工时，加工车间常常以自己正在赶进度、机床占用等为理由不能及时加工而耽误了装配进度；加工车间有时急需刀具，但辅助车间也常常以缺乏资金为由而推迟购买。每周的具体任务和上周生产中出现的问题一般在每周—的生产例会上提出来讨论，各部门的负责人也可以提出自己的问题，由大家讨论，最后由生产副经理拍板决定问题解决的实施方案。而在平时生产过程中出现的涉及到相互之间的问题时，一般是很难及时解决的。

对于现在出现的这些问题和意见，王经理都非常关注。目前的局面虽然比较复杂，但王经理依然充满了信心。王经理在进一步思索着：如何能进一步完善新的组织结构，在公司内部管理上下功夫，挖掘潜力，增强公司在市场上的竞争能力。

思考题

1．你认为1992年以前渤海机械集团公司的组织结构是什么类型?

2．如何解决渤海液压公司的新产品开发问题?

3．你对生产科陈科长面临的问题有什么看法?

4．你能帮助王经理进一步完善该公司的组织结构吗?

第十四章　人员配备（案例）

红桃K给员工补血[11][11]

一、三个萝卜一个坑

红桃Ｋ集团有一个“猎头班子”，常年四处搜索人才，形成红桃Ｋ的“人才银行”。公司长年拿出一笔“人才风险基金”，在大范围内搜索与企业现在骨干岗位上的业务主管能力相当甚至更高一筹的各类人才(复制版本)。对这些“复制版本”，或暂时聘为企业骨干岗位的副手，或暂时安插到企业内其他岗位，形成企业内部整体骨干岗位“三个萝卜一个坑”的人才分布格局。

二、签定留住人才责任状

红桃Ｋ的每个部门负责人都必须与人力资源委员会和奖惩部门签订一份“留住人才责任状”后方可上岗行使职权。若因本部门负责人的原因导致人才流失，人力资源委员会和奖惩部将严加追究部门负责人的责任，给予较重的经济处罚。

三、二不准、五要靠

“不准武大郎开店，怕用能力超过自己的人才”；“不准怕把钱分给别人”。“靠企业目标和理想留住人，靠各部门领导做人做事的能力留住人，靠现代企业的科学制度和管理留住人，靠各部门领导做人做事的能力留住人，靠优厚的待遇留住人”。

四、内部跳槽制度

红桃Ｋ每月都有企业内部人才招聘活动，招聘广告就张贴在公司总部。员工们可以自由地前去应聘。内部招聘由总裁直接领导下的人力资源委员会进行，对所有应聘者保密。员工只需私下填好招聘登记表，用信封密封起来亲自（或委托专门的督办人员）送交招聘小组，即可进入初试和复试。复试时，员工可以放心大胆地畅谈“跳槽”的理由。一旦被聘上，即可跳到新的部门或新的岗位。即使未被聘上，也无关紧要。

五、毛遂自荐

红桃Ｋ每周都要搞一个叫“毛遂自荐”的活动。员工可以上台演说，大胆陈述自己的才干和对某某岗位的追求，甚至指陈任何部门、任何工作存在的弊端，阐述自己的改进方案。如果他说得有理，人力资源委员会将对自荐者进行追踪考核，只要认定他解决问题很出色，就让他取代那个有问题部门的负责人。

毛遂自荐是公开进行的。敢在大庭广众之下公开演说尤其是指陈别人的“短处”，这本身就需要一定的勇气和胆识，这种人才，在红桃Ｋ往往提升较快。

六、重视员工自我评价

红桃Ｋ实行员工业绩的“跨级考核”和年终“总裁面谈制”。在红桃Ｋ，员工干得如何，奖金如何分配，部门负责人一个人说了不算数。尽管部门负责人也要参与员工考核，但他对下属的考核评分只是作为人力资源委员会和奖惩部门的一个重要参考项目。同时重视员工对自己业绩的评价。如果部门负责人对员工的评价与员工的自我评价反差较大，人力资源委员会和奖惩部门将进行调查。年终，由于奖金数额较大，红桃Ｋ的总裁、副总裁都要抽出大量时间亲自单独与员工一一面谈，询问分配是否公平。

思考题：

1. 试对红桃K的人力资源管理的优缺点作出评价。

2. 结合案例谈谈怎样使人员的稳定与流动合理地组合？

第十五章　组织力量的整合（案例）

员工为何不满意[12][12]

阳贡公司是一家中外合资的高科技企业，其技术在国内同行业中居于领先水平。公司拥有员工100人左右，其中的技术、业务人员绝大部分为近几年毕业的大学生，其余为高中学历的操作人员。目前，公司员工当中普遍存在着对公司的不满情绪，辞职率也相当高。

员工对公司的不满始于公司筹建初期，当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间结下了深厚的友谊，回国后也经常聚会。在出国期间，他们合法获得了出国人员的学习补助金，但在回国后公司领导要求他们将补助金交给公司所有，于是矛盾出现了。技术人员据理不交，双方僵持不下，公司领导便找这些人逐个反复谈话，言辞激烈，并采取一些行政制裁措施给他们施加压力。少数几个人曾经出现了犹豫，却遭到其他人员的强烈批评，最终这批人员当中没有一个人按领导的意图行事，这导致双方矛盾日趋激化。最后，公司领导不得不承认这些人已形成了一个非正式组织团体。由于没有法律依据，公司只好作罢。因为这件事造成公司内耗相当大，公司领导因为这批技术人员“不服从”上级而非常气恼，对他们有了一些成见，而这些技术人员也知道领导对他们的看法。于是，陆续有人开始寻找机会“跳槽”。一次，公司领导得知一家同行业的公司来“挖人”，公司内部也有不少技术人员前去应聘，为了准确地知道公司内部有哪些人去应聘，公司领导特意安排两个心腹装作应聘人员前去打探，并得到了应聘人员的名单。谁知这个秘密不胫而走，应聘人员都知道自己已经上了“黑名单”，于是在后来都相继辞职而去。

由于人员频繁离职，公司不得不从外面招聘以补足空缺。为了能吸引招聘人员，公司向求职人员许诺住房、高薪等一系列优惠条件，但被招人员进入公司后，却发现当初的许诺难以条条兑现，非常不满，不少人干了不久就“另谋高就”了。为了留住人才，公司购买了两栋商品房分给部分骨干员工，同时规定，该用房不得出售．员工离开公司时，需将住房退给公司。这一规定的本意是想借住房留住人才，但却使大家觉得没有安全感。另外，公司强调住房只分给骨干人员，剩下将近一半的房子宁肯空着也不给那些急需住房的员工．这极大地打击了其他员工的积极性，情绪低落，甚至有消极怠工的现象。在工资奖金制度方面．公司也一再进行调整．工资和奖金的结构变得越来越复杂，但大多数员工的收入水平并没有多大变化．公司本想通过调整，使员工的工作绩效与收入挂起钩来，从而调动员工的积极性．但频繁的工资调整使大家越来越注重工资奖金收入，而每次的调整又没有明显的改善．于是大家产生了失望情绪。此外，大家发现在几次调整过程中，真正受益的只有领导和个别职能部门的人员，如人事部门。这样一来，原本希望公平的措施却产生了更不公早的效果．员工们怨气颇多，认为公司调整工资奖金，不过是为了使一些人得到好处．完全没有起到调动员工积极性的作用。

公司的考勤制度只是针对一般员工，却给了与他同级或在他上级的人员以很大的自由度，如规定一般员工每天上下班必须打卡，迟到1分钟就要扣除全月奖金的30%，而主管以上人员上下班不需打卡，即使迟到也没有任何惩罚措施。普通员工对此十分不满，于是他们也想出了一些办法来对付这种严格的考勤制度，如不请假、找人代替打卡或有意制造加班机会等方法。公司人员岗位的安排也存在一定的问题。本可以由本、专科毕业生做的工作却由硕士、博士来干，大家普遍觉得自己是大材小用，工作缺乏挑战性和成就感。员工们非常关心企业的经营与发展情况。特别是近来整个行业不景气，大家更是关心企业的下一步发展和对策，但公司领导在这方面很少与员工沟通。公司员工已经无心工作，上班时间经常聚在一起议论公司的各种做法以及前景问题。

思考题：

1.对于公司中存在的非正式组织，阳贡公司的处理方法是否得当？如果是你，你会怎么做？

2. 你认为可以采取什么措施来改善该企业目前的状况？

第十六章　领导与领导者（案例1）

“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”[13][13]

　一、“闲可钓鱼”的王业震

新港船厂是中国船舶工业总公司属下一家较为大型的企业，1982年11月，46岁的高级工程师王业震出任该厂厂长。当时有职工6500人，固定资产1.2亿元。在技术上和管理上，借鉴日本三井造船、大阪造船等企业的经验，锐意改革。

企业内部管理体制设两大系统：直线指挥系统和职能系统。日常工作中，上级不可越级指挥，但可越级调查；下级不可越级请示，但可越级投诉。明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为3～9人。归厂长王业震本人直接领导的只有9人。此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。一次，某车间工人来信反映某代理工段长不称职，王业震于第二天收阅后批转有关部门查处，经调查属实随即作人事调整，前后仅5天时间。

“一个厂长不时时想到为工人服务，就没有资格当厂长。”一次，香港和美国的两艘货轮在渤海湾相撞，由该厂承担抢修业务。在夜以继日的抢修中，王厂长让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。任务提前完成后，盈利80万元。王业震和厂领导班子决定破例发给参加抢修的职工加班费和误餐补助费8600元。

新领导班子对会议作了改革。全厂必须召开的15个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来。一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。王本人每周仅召集2次会：厂长办公会和总调度会。

王业震基本上按时上下班，很少加班加点。每逢出差外出，他就委托一位副厂长代行职权。厂里曾经委派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权让他一并购买主机控制台用的配件。那人到日本后，却接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途电话向厂里请示。王业震的答复是：“将在外，君命有所不受。’你是厂里的全权代表，可以作主，不要遇事请示，那里的事你相机定夺嘛。今后再挂电话来，电话费由你自己付。

仅仅一年光景，新班子和王业震初试锋芒即见成效。1983年，新港船厂造船4艘、修船137艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长25.6%、116%和20%。

二、无暇吃鱼的步鑫生

海盐衬衫总厂坐落在浙江省海盐县武原镇。该厂的前身是成立于1956年的红星成衣社，一个仅有30多名职工的合作社性质的小厂。自1976年起，该厂由门市加工为主的综合性服装加工转为专业生产衬衫。此后，陆续开发出了双燕牌男女衬衫、三毛牌儿童衬衫和唐人牌高级衬衫等产品。到1983年，该厂已拥有固定资产净值107万元，600多名职工，当年工业总产值1028万元，实现利润52.8万元。步鑫生名闻遐迩。

成功容易却艰辛。步鑫生为厂里大大小小的事情操心，可谓“殚精竭虑”、“废寝忘食”。他性喜吃鱼，却忙得连吃鱼也顾不上了。有一次，食堂里没有别的菜，只有鱼。鱼颇鲜美，正合口味，可是他只吃了几口，因为太费时间，张口将未及咀嚼的鱼连肉带刺吐了出来，三口两口扒饭下肚，急匆匆地走了。他每天工作十五六个小时，从不午睡，每次出差，都是利用旅途小憩，到达目的地立即投入工作。

步鑫生常对厂里职工说；“上班要拿出打老虎的劲头。慢吞吞，磨蹭蹭，办不好工厂，干不成事业。”他主持制订的本厂劳动管理制度规定：不准迟到早退，违者重罚。有位副厂长从外地出差回来，第二天上班迟到了3分钟，也被按规定扣发工资。以1983年计，全厂迟到者仅34人次。步本人开会、办事分秒必争，今天要办的事绝不拖到明天。在他的带动下，全厂上下形成了雷厉风行的作风。只要厂内广播一通知开会，两分钟内，全厂30名中层以下干部凡是在厂的全都能到齐。开会的时间一般不超过15分钟。

进入1984年，一阵风在中国刮起了“西装热”。步鑫生先是不为所动，继而办起了一个领带车间，最后终于作出了兴办西装分厂的决策。在与上级主管部门来人的一次谈话中，前后不过2小时，步鑫生作出了这一重大决策。副厂长小沈闻讯提出异议：“不能这样匆忙决定，得搞出一个可行性研究方案。”然而，这一意见被步厂长一句“你懂什么，老三老四”否定了。一份年产8万套西装、18万美元的估算和外汇额度的申请报告送到了省主管部门，在那里又加大了倍数，8万套成了30万套，18万美元成了80万美元，层层报批、核准，6000平方米西装大楼迅速进入施工，耗资200万元。

无奈好景不长。宏观经济过热急剧降温，银根紧缩，国家开始压缩基建规模。海盐厂的西装大楼被迫停工。与此同时，市场上一度十分抢手的西装也出现了滞销迹象。步鑫生是靠衬衫起家的，年产120万件的产量和“唐人”、“三毛”、“双燕”三大牌号的衬衫令他引为自豪。但代表本厂水平的“唐人”牌高级衬衫在全国同行业产品评比中落选了。

1985年入秋，步鑫生被选送浙江大学管理专业深造。他并不因此而稍有解脱，企业严峻的经营状况令他放心不下。他频频奔波于厂校两地，在厂的日子远多于在校。半年之后，他退学回厂，决心以3年时间挽回企业的颓势。

仍然是精明强干的步鑫生，他的助手多数也很能干，只是当他从早到晚忙着处理厂里的大事小事时，他的助手似乎插不上手。步鑫生备尝创业的艰辛，终因企业濒临于破产窘境而被免去厂长之职。

“我没有预感到会有这个结局”，步鑫生这样说。他进而补充了一句：“我是全心全意扑在事业上的。”副厂长小刘也不讳言：“到现在为止，我敢说步鑫生仍是厂里工作热情最高的人。”

思考题：

1.同为一厂之长，为什么王、步两人忙闲如此悬殊?试从领导方式和管理措施上分析原因。

2.作为厂长或经理，“从早忙到晚”意味着什么？试评述其得与失。

3.致使组织中领导者和管理者的时间经常被无效利用的主要原因有哪些?

第十六章　领导与领导者（案例2）

选举风波[14][14]

齐山市帐篷厂拥有300多名职工，连续4年利润超百万元。从初创的艰难起步，到现在达到并保持了同行业中的领先水平，这一成绩主要应归功于副厂长兼党委书记王展志的努力，因为厂长身体长期不佳，基本上不管事。

王展志现年50岁，年富力强，在轻工行业工作了20多年，在领导和同事中间留下了踏实肯干的印象。1992年初，他被调任为齐山市帐篷厂副厂长，实际上挑起了负责全厂的重任。上任之初，他狠抓产品质量，勇创品牌，很快就打开了局面。在目前国有企业普遍不景气的情况下，他意识到设备落后是本厂发展的最大障碍，遂四处筹集资金500万，准备引进新的生产设备。与此同时，他还采取措施完善职工的生产、生活设施，改善职工的劳动条件。

1998年初，厂长去世。主管单位齐山市轻工总公司认为帐篷厂的基础较好，王厂长又在企业界影响较大，决定在帐篷厂试点民选厂长。经过征询厂领导的意见，并在车间和班组进行了摸底，总公司又于3月14日招标答辩前，特地选择了一位声望一般的工会主席和另一名副厂长作为“陪选”的候选人。3月14日，总公司领导信心十足，邀请了同行业准备试点的企业进行观摩，还通知几家新闻媒体进行采访，以扩大试点影响。

进行完竞选演说之后，王展志的心情是舒坦而平静的。对这次选举他十分有把握，以为这是板上钉钉的，在场的总公司领导也满意地和他握手致意。

然而，宣布民主投票的结果时，却是如此出人意外：250名职工参加投票，三名候选人均不足20票，其余均为投外国明星、国内名人的废票。竞选委员会宣布本次投票暂停。事后了解得知，青年职工几乎全是弃权或乱投。

是王厂长真的不胜任工作，还是职工中有其他的选择？总公司领导高度重视这个情况。第二天下午，总公司党委书记张得胜同公司干部处长等几位同志一齐前往帐篷厂。

王展志受到的打击是沉重的，他准备拟写辞职报告。车间的工作基本上都停了，轮班的工人坐着小声议论；一些女工则干脆拿出了毛线织毛衣；工人都在等这件事的最终结果。张得胜等人去职工宿舍打牌，边打边与轮休的工人聊天，很快事情的脉络就比较清楚了。

青年职工说，王厂长的确不容易，每天总是最早到厂，最迟离开，真正是一心扑在事业上，把厂子当作自己的家。但他工作方法简单，态度生硬，主观武断，碰到员工有错误的地方就大发脾气。他一天到晚都在忙着厂务，从不与下属沟通，不去了解员工的需要，职工虽然也知道王厂长是一心为了厂子，但在情感上很难与王厂长产生共鸣。有些职工由于受过王厂长的过火批评，意见很大，经常背地里发牢骚，这种人在青年职工中有一定影响。然而由于中层干部基本上都是由王厂长亲自提拔，他们对王厂长相当敬畏，所以员工的意见很难通过中层干部到达王厂长的桌面上。另外总公司由于帐篷厂效益独树一帜，因而从各方面都相当支持王厂长。而且王厂长在企业界由基层干到高层，对管理工厂很有自己的一套，各种规章制度、计划组织都严格而合理，职工的牢骚只能在私下场合引起喝彩，他们也不敢进行消极怠工。而职工认为这次选举是一个绝好的发表意见的机会，能引起总公司的关注，并希望能换一个工作作风不一样的厂长。

张得胜认为这样一个勤勤恳恳的优秀厂长，却得到这样的评价，在当前的形势下，这样的同志已不适合再当厂长。经过研究，初步定下将其平调到总公司担任行政职务。

思考题

1．你是怎样评价王展志的领导作风？

2．为什么王展志会在干部与职工中得到两种截然不同的评价？

3．如果你是王展志，并继续担任厂长，你会采取什么样的行动？

第十七章　激励（案例1）

工资全额浮动为何失灵？

WH建筑装饰工程总公司是国家建设部批准的建筑装饰施工一级企业，实力雄厚，经济效益可观。

铝门窗及幕墙分厂是总公司下属最大的分厂，曾经在一线工人和经营人员中率先实行工资全额浮动，收到了不错的效果。为了进一步激发二线工人、技术人员及分厂管理干部的积极性，该分厂宣布全面实行工资全额浮动。决定宣布后，连续两天，技术组几乎无人画图，大家议论纷纷，抵触情绪很强。经过分厂领导多次做思想工作，技术组最终被迫接受了现实。

实行工资全额浮动后，技术人员的月收入，是在基本生活补贴的基础上，按当月完成设计任务的工程产值提取设计费。如玻璃幕墙设计费，基本上按工程产值的0.27%提成，即设计的工程产值达100万元，可提成设计费2700元。当然，技术人员除了画工程设计方案图和施工图，还必须作为技术代表参加投标，负责计算材料用量以及加工、安装现场的技术指导和协调工作。分配政策的改变使小组每日完成的工作量有较大幅度提高。组员主动加班加点，过去个别人“磨洋工”的现象不见了。然而，随之而来的是，小组里出现了争抢任务的现象，大家都想搞产值高、难度小的工程项目设计，而难度大或短期内难见效益的技术开发项目倍受冷落。

彭工原来主动要求开发与自动消防系统配套的排烟窗项目，有心填补国内空白，但实行工资全额浮动三个月后，他向组长表示，自己能力有限，希望放弃这个项目，要求组长重新给他布置设计任务。

李工年满58岁，是多年从事技术工作的高级工程师。实行工资全额浮动后，他感到了沉重的工作压力。9月，他作为呼和浩特某装饰工程的技术代表赴呼市投标，因种种复杂的原因，该工程未能中标。他出差了20多天，刚接手的另一项工程设计尚处于准备阶段，故当月无设计产值，仅得到基本生活补贴78元。虽然在随后的10月份，他因较高的设计产值而得到1580元的工资，但他依然难以摆脱强烈的失落感，他向同事们表示他打算提前申请退休。

尽管技术组组长总是尽可能公平地安排设计任务，平衡大家的利益，但是意见还是一大堆。小组内人心浮动，好几个人有跳槽的意向，新分配来的大学生小王干脆不辞而别。组长感到自己越来越难做人了。

思考题：

1．该企业中技术人员的需要层次有何特点？实施工资全额浮动后由什么变化？

2．试用赫兹伯格的双因素理论解释工资全额浮动失灵的原因。

第十七章　激励（案例2）

EVA薪酬体系改革[15][15]

　　“部分员工存在抵触情绪，成败未知。”这是2003年1月底记者采访东风汽车公司EVA薪酬改革时不断听到的一句话。这场EVA薪酬体系改革试图改变东风汽车公司12万多名员工的钱包，现在，它正在考验东风公司管理层。

　　东风模具厂原来准备学习长春一汽的岗位效益工资体系：拉开不同岗位的工资差距，然后竞争上岗。但在实施一段时间后，东风汽车公司意识到这一体系的局限，它并不能有效激励各个分公司创造更多的利润和经济增加值。2001年5月，东风公司宣布要搞以EVA为基础的岗效工资。现在，东风模具厂的EVA薪酬体系已经实施完成，今年1月15日，1000多名员工已经按新的薪酬标准领取工资。新的薪酬由四部分组成，占总额30%的基础工资（相当于当地最低生活保障金）、60%的绩效工资、10%的年功工资（大约相当于工龄工资），另外一部分就是EVA超额奖励工资。

　　“这个体系把收入差距拉得更大，增薪层大约占30%，维持层大约占50%，降薪层约20%，但EVA超额奖励工资还没有真正拿到。”1月22日，模具厂综合管理处处长张安民对记者说。因为要到3月份才能拿到经过国家财政部审计过的2002年的财务数据，而EVA奖金是全年财务数据为基础的，这就意味着就算实施了EVA的试点也要在3月之后才可能真正执行。

　　和模具厂同属东风装备公司旗下的另五家专业厂进展更慢一些，到目前为止，都没有实施完。“一线工人比较反感，和干部差距较大，有的专业厂在12月实施推广后，厂长等管理层全部下去做员工工作。”东风公司一位中层管理人员说。

　　而较之装备公司，东风汽车能源、仪表等分公司的EVA改革困难更大，因为这些分公司在EVA薪酬改革同时伴随的是人事制度改革。

　　仪表分公司从去年3月份开始准备，10月上旬，同时出台《用工管理办法》、《EVA岗效工资管理办法》、《EVA岗效工资实施办法》、《岗位评级与归级管理办法》、《待岗职工管理暂行规定》5份文件，同时进行人事制度和EVA薪酬制度的改革。具体办法就是将在职中层干部和岗位工人“集体下岗”，重新竞争上岗并以此作为EVA实施的基础。

　　按照EVA理论，要正确评价企业的业绩，就必须把资金成本考虑进去，不包括资金成本的利润不是真正的利润。其EVA的基本计算公式是：EVA＝企业当年净利润－资金成本。由于企业经营的结果每年都不一样，EVA可以为正数，也可以为负数，还可以为零。这样不但可以比较准确地评价各个专业厂哪些真正创造了价值，同时也为实施有效的激励打下了基础，“各个单位EVA奖金值将相差很大，从而使员工收入真正拉开。”

　　据说，除此以外还有一个按针对管理层的“贡献系数奖金”。

　　“EVA奖金可以说是一块为激励员工和管理层而制造的新蛋糕。”东风公司人事部长胡永福表示。现在的情况却像一块名为EVA的新蛋糕终于被摆到桌上，东风公司正准备拿起刀叉分而食之时，却遇到了最后的阻力。

　　“蛋糕本来只有那么大，有人切得比以往多，自然就有人切得比过去少。”一位东风的员工认为这是因为新的分配方式突出了差距，有部分人出现抵触情绪是正常的。但事实上，员工平时工资与EVA关系并不大，EVA奖金是按单位分的，单位再对EVA奖金进行划分，特别是目前，EVA增加值带来的收益还没有真正体现在员工的收入中。

　　给EVA岗效工资实施带来阵痛的部分原因是重新定岗等人事制度的变革，虽然人事制度改革与EVA薪酬体制改革没有直接的关系，但估计有一半以上的分公司都在实施EVA的同时实施了人事制度变革。精简员工、机构重组也是东风公司此次EVA薪酬体系目的之一。

　　为什么两项改革同时进行？东风仪表分公司党委书记陈洁表示：“在原岗位实施EVA，对很多干部职工不公平。人事制度和分配制度改革同步，可以给每个人一次重新挑选岗位的机会。”

　　使事情变得复杂的另一个原因是公平问题，由于涉及到几乎全体员工的利益，在准备推进EVA薪酬体系前，工会就大体方案进行了一次员工调查，表示满意的只有约40%。东风虽然对推进采取了相当谨慎的态度，但公平问题依然让人议论纷纷。

　　比如机关干部与普通员工的收入差距问题，一位管理人员告诉记者，在实施之前，以为机关最简单，但在做完一些专业厂人事改革和薪酬改革后，现在才发现机关最难。虽然EVA奖金还没有拿到，但从方案看，机关干部从EVA改革中获利更多，一线工人工资上涨的并不多，这也造成了一些工人情绪上的波动。

　　正是出于此因，东风公司决定为完全按EVA薪酬体系留下缓冲时间，即使实施已经完成也还按原来的方式拿工资，如果有新员工进来，可能将按新方法办，逐渐过渡到新方案。

　　影响未来东风公司EVA改革命运更深层的因素是东风公司自主测算的一系列EVA数值是否真实有效的问题。如果没有强大的数据库和相关行业的一些关键性数据，很难在内部交易情况复杂的公司中测算出相对精确的EVA系数，比如宝钢，为得到较准确的EVA系数，在实施EVA薪酬改革前参考了国内外30多家同行企业的EVA系数。东风实施全面EVA薪酬改制时，一开始就在全体员工力推EVA。但是一般来说，采用EVA激励机制都采取自上而下的方式，先在公司管理层进行，再逐步推行到员工。

　　也许正是这些原因，东风公司人事部副部长刘文泉在接受采访时并不乐观，他表示，东风的EVA薪酬体制改革目前还在完善过程中，一些细节还没来得及实践，未来的成败难以预测。

思考题：

1.你认为东风公司实现薪酬改革遭遇阻力的原因是什么？

2.请你用相关激励理论解释改革在员工中遭遇的阻力？

3.谈谈你的看法：如何把东风的EVA薪酬体系改革进行下去？

第十八章　沟通（案例1）

高智力人群的管理[16][16]

1998年9月的一天，智明公司会议室的空气显得比较沉闷，郑总经理、人力资源部蔡经理和新进公司的15名技术人员正在进行严肃的对话。

郑总：“听说你们要集体辞职，能把你们的想法告诉我吗？”

一片沉默。

郑总：“这段时间来，公司业务发展很快，平时我尽忙于处理事务性工作，一直没有抽出时间来关心你们，很抱歉。今年能从我所向往的名牌大学招收到你们，你们愿意来我们公司，我非常高兴，也非常重视你们，不希望你们离开。”

还是一片沉默。

郑总：“今天我真心诚意来听取你们的想法和意见，有什么话大家尽管说．我尊重大家的各种想法。”

会议室稍有动静。

甲开口：“今年4月份贵公司到我们学校招聘，出于毕业后有所作为的想法，我们慕名来到这里。但是，公司的管理令我们感到很失望。从进公司的第一天起，我们只是接受任务，一天到晚埋头干活．干得不明不白的，无从了解我们工作是为了什么。”

乙接下去说：“招聘的时候，林经理(林经理是某项目的负责人，被临时抽调去招聘新员工)答应的月工资是1600元。7月23日，我们来报到了，报到后方知试用期工资仅850元／月，月底拿到的第—次工资是按天计算的，8天总计是213元，这无疑给我们泼了一盆凉水。第二个月的工资，扣掉办理有关的人事手续费100元，午、晚餐伙食费300元，再扣掉住宿费用100元，到手的仅有300元；工资的高低并不是最重要的，这种计算报酬的方法是对我们的轻视，也是对我们母校的公开篾视。我们会告诉母校以后不再推荐同学来这里工作。”

丙也开口了：“你们这么斤斤计较，按天给我们付酬，我们也只好按小时来计算工作。以往我们为了完成项目，考虑到工作的连续性，经常自愿加班到夜晚11点。我们愿意这么做，也从工作中找到不少的乐趣，但我们学乖了，不必那么卖力，到了下班时间，该下班就下班。我们清楚手上的项目要在9月10日前完成，现在明确告诉你，就是到了11月10日也交不了差的。”

甲又说：“不过，我们已经商量好了，现在暂且不辞职，等学到本领后再离开这里。”

听到这里，郑总说：“谢谢你们都讲了真心话，公司成立两年来，我和几个副总经理白手起家，奋斗打拼，才有目前的结局。由于订单都做不完，我们一直没有时间认真考虑管理上的问题。前些日子，我碰巧听了一个有关人力资源的讲座，深受启发。回来后，我马上成立了人力资源部，还聘请了省委机关部门的处长来负责企业管理部，你们看(他指着人力资源部经理)，我还请来了一位受过正规MBA教育的研究生来帮助我制定各项规章制度，希望能做到公司所有成员和公司一起发展。现在，管理水平的提高是公司迫在眉睫的事情。请你们相信我，给我一段时间，我会做得让你们满意的。你们先回去安心工作。”

技术人员离开后，郑总回头对蔡经理说：”你一定要帮帮我，把他们的积极性马上调动起来。”

蔡经理回到办公室后，开始分析公司的基本情况，并着手进行一份问卷调查的计划。

智明公司是专门从事计算机软件开发的民营高科枝企业，两年前，郑总经理和另外四名技术人员共同筹资成立了该公司。目前，公司在全国拥有10个分公司，职工417人，几乎所有的人员都是技术出身。企业根据项目来设立负责人，形成柔性的组织结构。除了四个副总经理和五个职能部门外，其他成员的责任随项目变化而变化。所有员工均是通过各种渠道招聘来的，部门经理大多数在26岁至30岁之间。

(1)公司的报酬政策。在报酬管理方面，公司实行保密工资制，由总经理和职工直接商定职工的工资。工资确定后，员工之间不得相互打听，不得泄漏各自的工资收入额。基本可以说，整个工资管理完全由总经理控制，除财务部门外，其他人无从了解工资确定的标准和发放的依据。据不完全的数据估计，人员的工资水平大致如下：(1)试用期间(3-6个月)，本科生850元/月，大专生750-850元／月；(2)试用期合格后，一般技术人员可达2000元/月；(3)中层管理人员，每月3000元左右；(4)技术骨干及高级管理人员，情况则无可估计。

(2)公司的福利情况。由于年轻职工多来自外地．公司就近租用公寓采取补贴的方式为他们提供住宿，每套两房一厅住4人，每人每月交100元的住宿费。再有，公司提供午餐和晚餐，价值450元，收取每人300元的伙食费。另外，企业还为员工按国家规定办理了养老保险和社会保险，并在企业内部建立了医疗互助基金会。除此之外，尚未有更多的考虑

(3)人员考核的管理。公司对人员的考核形式较为简单，到了年终，一张大白纸分两栏，其中一栏由职工自己填写个人鉴定，另一栏则由小组负责人填写小组评价。由此得来的结果是所有人员的考核结果都基本一样。

为了全面了解员工的需求情况，蔡经理进行了一次“企业现有激励方法调查”。问卷按三种类型的需要进行统计，即第一类型是物质需要，包括工资、奖金、福利待遇、工作条件及工作稳定性等；第二类型是社会需要，包括归属感、友谊、人际关系、被人尊重与承认、领导的认可及领导水平等；第三类是发展需要，包括潜力的发挥、成就感、自我发展、工作本身的意义等。调查问卷共发出400份，回收有效问卷363份。调查结果为下表所示：

思考题：

1.智明公司在管理方面是否存在问题？如何改善？

2.本案例中用到了哪些沟通方式？并谈谈你的认识。

3.智明公司可以通过哪些手段来扭转目前管理的困境？

第十八章　沟通（案例2）

防止小道消息传播的圆桌会议[17][17]

圆桌案例：Y公司是国内大型民营企业，这几年发展可谓如日中天，每年业绩以100%的增速成长，主导产品的市场占有率也在50%以上。在公司经营情况总体向好的情形下，公司总裁却时常觉得有点烦。原因在于公司内小道消息满天飞，一些企业内的非正式组织津津乐道于有关企业内似是而非的东西。比如：公司在外面欠了许多钱，某某市场部的经理拿了公司货款跑了等，因此极大的影响了企业内的员工士气与团队精神，更可怕的是员工对企业的信心与向心力亦由于小道消息而减弱。

圆桌成员：

诸强新：杭州唯新食品有限公司常务副总经理

韩志锋：青汉阳品牌管理咨询公司副总经理

王长江：北京浩竹猎头公司总经理

高树山：普华信（国际）管理咨询公司总经理

一、都是信息渠道惹的祸

诸强新：小道消息几乎每个企业都存在，很让人头痛。小道消息为什么能大行其道，其中一个重要因素在于：企业方面的讯息缺乏正常传播渠道，企业领导没有意识到，在企业内建立规范信息传播渠道的必要性与重要性。企业没有给员工建立正常的信息沟通渠道，员工自然只能通过非正式组织及企业内部分所谓“消息灵通人士”去获悉有关信息了。

王长江：我觉得企业内部小道消息之所以有市场，源于人类爱好闲聊、喜欢传递一些好奇或者隐私信息的特性。

韩志锋：一是每个员工在所掌握的信息上存在不对称现象；二是一个企业中非正式组织有存在是在所难免的。每个人都可能因为不掌握事情的真实情况而产生猜疑，同时在自己的非正式组织中加以传播，就产生了“小道消息”。

二、建立“官方”传播渠道

诸强新：疏、堵结合很重要。首先“疏”，创办一份企业内刊，将相关信息传递给员工；二是建立管理层与员工定期沟通交流机制，及时消除员工的疑虑、误会；另外，针对企业内部有中央音响系统的状况，开办内部电台，使信息能在第一时间传达给员工。建立了多层次、立体化的正常“官方”信息传播渠道，员工有许多途径了解企业，小道消息自然大幅减少。“疏”的同时，“堵”的工作还是要做，要制定出一些禁止小道消息传播的制度。

要培养员工积极的心态。企业首先做的是有关理念、态度方面的培训工作。同时趁热打铁，针对培训内容与小道消息对企业、个人的危害展开大讨论。

王长江：不过，针对Y公司的情况，首先应该解决的是已经发生的谣言，这要善于利用事实。比如某某市场部的经理拿公司货款跑了，可以请那个经理在公司的公开会议上做工作报告，协助传递和澄清某些事实。至于一些不易澄清的事情，可以使用反面的结论推翻谣言的前提。只要公司处理事情客观公正，谣言一般会不攻自破。

不过，防止有害消息产生是最根本的问题。一般主要采取诸先生讲的疏导方法；另外在企业文化建设上，提倡诚信为本，公司领导言出必行，承诺一定兑现。

三、让工作内容丰富化

韩志锋：第一，实现“透明化”管理，对员工关心的一些问题，如人事变动、薪资调整、公司转型、财务状况等进行定期发布，可借助企业内刊，也可借助内部网络。第二，强化内部沟通，提高各级例会质量，及时发现问题、解决问题。在消息刚出炉时，就对其进行修正或阻截的话，影响自然就会小一些。第三，引导非正式组织的舆论导向，使员工自觉的从意识上杜绝小道消息的传播。最后，从小道消息中查找企业工作的缺陷。

高树山：俗话说“无风不起浪”。首先，信息源的管理非常重要。公司的中高层管理干部是信息源的关键掌握者，所以首先要使中高层管理干部具备良好的沟通素质。培训是有效捷径。在一个组织中，沟通的渠道包括会议、文件、口头、座谈会、内刊、指令等等。公司必须从信息的性质和重要性，选择合适的沟通渠道和方式。而对于公司喜欢搬弄事非一小部分人，要给予教育。

其次，让工作丰富化。就像王经理说的，这需要适宜的制度创新和工作流程优化。

三是形成富有责任感的沟通文化。就是使公司每一位员工形成“说出的话不仅要对自己负责，还要对同事和公司负责。”

思考题：

1. 结合该案例谈谈沟通在企业管理中的作用。

2.“小道消息”与非正式沟通是一个概念吗？如果不是同一概念，它们有什么区别?

3. 企业应该如何对待“小道消息”?

第十九章　控制与控制过程（案例）

施贵宝公司内部控制制度①

一、内部控制制度的目标

第一，保护资产的安全。第二，准确反映企业财务状况，给决策提供可靠保证。第三，保证政策规章和法规被遵守。第四，提高管理效率。相应的，施贵宝设计了以下的内部控制结构：

二、内部控制的基本原则

1、不相容职务相分离的原则。所谓不相容职务，是指那些如果由一个人担任，既可能弄虚作假，又能够掩盖其错误行为的职务。不相容职务分离就是要求把不相容职务由不同的人担任。该公司的内部控制制度正是通过对授权、签发、核准、执行、记录五个环节合理的分工，实现了不相容职务的分离，保证了内部控制作用的发挥。

2、合理的授权制度。授权制度指企业在处理经济业务时，经过授权批准进行控制，即规定每一类经济业务的审批程序，以便按程序办理审批，避免越级审批和违规审批的情况发生。

3、适当的信息记录。记录企业内部控制的重要方面信息。信息记录可分为管理文件和会计记录。

4、可靠的资产安全。其主要内容有：限制接近、定购盘点、记录保护、财产保险、财产记录监控。

　　5、健全的内部审计。

三、内部控制流程设计

1、收入循环。

⑴定单处理。该公司在发展新客户时，采取了非常严格的考核制度，如要求新客户证照齐全，同时还需要进行其它全面的考察。此外，定单必须顺序编号，如有缺号，必须查明原因。

⑵信用和退货控制。该公司根据自身实际经营状况、市场竞争的激烈程度与客户信誉情况等制定信用标准，并按规定向客户授予一定的信用额度。此外，该公司还严格控制销售质量，以减少退货损失。

⑶开票与发货。开票与发货职务相分离。开票以有关票据为依据，如客户的购货定单、发货通知单等。发货通知单要编号，以保证所有发出货物均开票。发票和发货单须经有关主管部门和人员审批。

(4)应收账款管理。定期检查应收账款明细账余额并进行账龄分析。定期与客户对账，及时催收、回笼资金。确保收到的款项按时入账，并按事件顺序销账。

2、生产循环。

⑴生产循环职责分离。生产计划的编制与复核、审批相分离；产成品的验收与产品制造相分离，存货的审批、发放、保管与记账相分离等。

(2)存货保管责任与实物安全控制。该公司建立了严格的存货保管制度，以保证实物财产的安全。同时，对存货规定合理的储存定额，定期考核，积极处理超储积压的存货，加速资金周转。

(3)定期对存货进行盘点，做到账实、账卡、账表、账账相符，并购买足额保险。

3、付款循环。

⑴采购，原材料的请购、采购、验收、付款、记账必须由不同的人员担任。采购员只能在批准的采购计划内就货物名称、规格、数量进行采购，不得擅自改变采购价格与内容。

(2)验收。只有经过验货后方可执行付款的审批手续(预付款业务除外)，此举旨在保证货物的价格、质量、规格等符合标准。验收部门则严格按合同规定的品种、数量、质量进行验收。

(3)付款。发票价格、运输费、税款等必须与合同复核无误，凭证齐全后方可办理结算，支付货款，且货款必须通过银行办理转账。定期核对应付账款明细账与总分类账。

4、信息管理

⑴凭证连续编号。凭证的使用必须按编号次序依次使用。领用空白凭证必须经过登记备案。

(2)建立定期复核制度，定期对凭证的填制，记账、过账和编制报表的工作进行复核。

(3)建立总分类账和明细分类账，总分类账和日记账的核对制度。

(4)业务经办人员在处理有关业务后必须签名，盖章，以备日后追溯责任。

(5)建立完善的凭证传递程序。

(6)执行定期的会计信息分析制度，以便及时发现信息失误。

在内部控制过程中，应该注意：一是要求成本效益分析。二是注意例外控制。三是防止内部控制执行人渎职。四是防止管理层滥予授权。

思考题

1、中美上海施贵宝制药有限公司采取了哪些方面的控制方法。

2、中美上海施贵宝制药有限公司的内部控制方法有哪些优点和不足，你有什么改进建议？

第二十章　控制方法（案例）

华润公司运行6S管理体系①

　　中国华润总公司控股的华润(集团)有限公司设在香港。6S管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。

　　一、利润中心编码体系(Profit Center numbersystem)

　　在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。

　　二、利润中心管理报告体系(Profit center managementaccount system)

　　在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告。

　　三、利润中心预算体系(Profit center budgetsystem)

　　在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。

　　四、利润中心评价体系(Profit center measurementsystem)

　　预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理。其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团则有最终决定权。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润中心非经营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起评价，但可视具体情况给予奖惩。

　　五、利润中心审计体系(Profit center auditsystem)

　　集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。

　　六、利润中心经理人考核体系(Profit center managerevaluation system)

　　预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人。利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据以上三部分的考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。

　　围绕6S管理体系的建设，集团还做了一些完善和配套工作：

　　1．建立服务中心考核体系。将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法；根据考评结果决定奖惩办法。

　　2．改革用人制度。一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程序。公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试后聘任。这一做法已在多家单位实行。另外，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。这样，使干部提拔使用进一步透明化、规范化，并促使6S管理体系真正落到实处。

思考题

1. 华润的预算控制系统的主要内容是什么？

2. 这一系统有什么优缺点？请试评价之。

第二十一章　管理的创新职能（案例）

小天鹅的“末日管理”①

无锡小天鹅公司是一个以国有资本为主体的股份制企业。几年来，在企业内部推行“末日管理”，以建立全球性“横向比较”的信息体系手段，以全员化、立体化、规范化的营销管理体系为支柱，以强有力的人才开发机制为保证，从追求卓越到追求完善，小天鹅人的危机意识已成为全体员工的共同意识。

1、竞争就是争取消费者。小天鹅运用特殊的比较法参与竞争，将传统的“纵比”改为“横比”，比出了“危机”：其一，与国际名牌比，找出与世界水平的差距，争创国际品牌；其二，与国内同行比，学习兄弟企业的长处，保持国内领先；其三，与市场的需求比，目光紧紧瞄准用户，把握市场命脉；其四，以己之短比人之长，努力避免一得自矜，警钟长鸣。

2、参与竞争就是提高市场占有率。市场占有率既是企业成功的条件，又是企业成功的标志。占有了市场就是争取了消费者。小天鹅认为，企业出产不仅仅是产品，是质量和信誉，而且是广大消费者给我们发了工资和奖金。今天的小天鹅不仅完成了这个观念上的转变，而且已经实现按订单生产，成了“无仓库企业”。小天鹅又提出“24小时，365天运行才是正真经营”的经营理念。实行双班制生产，推行24小时热线服务，进一步提高小天鹅的市场应变能力和效率，确保了市场占有率。

3、建立面对市场的全员化、立体化、规范化的营销管理体系。全员化就是多让职工参与营销。立体化就是企业内部在生产、科技、营销、人事等方面面对市场发扬团队精神，参与市场竞争；规范化就是把行之有效的营销方式制度化，这包括：(1)小天鹅的企业精神：“为国贡献，团结拼搏，进取敬业，全心服务，文明礼貌。”(2)小天鹅的规范管理：人事管理推行《职工就业规则》，对职工的权利和义务都作了详尽而明确的规定；财务管理实行《裁决顺序和签字原则》，明确总经理、副总经理和部长的权限，对公司日常事项的决定作了详细的规定。(3)实行成品零库存的制度,如果产品三天卖不掉，宁可停产。

4、注重服务。小天鹅在服务上推出了"金奖产品信誉卡"的承诺，将服务监督权交给用户，把服务公约公布于众，坚持做到“1，2，3，4，5”的特色服务，即“上门服务带一双鞋，进门二句话，带好三块布(一块修机布，一块垫机布，一块擦机布)，做到四不准(不准抽用户一根因，不准喝水，不准乱收费，不拿用户礼品)，五年保修，随叫随到，如有逾期甘愿受罚”，并为用户办理了责任保险。并坚持“名品进名店”，与全国经联会、贸联会、新联会、华联和交电系统的一百多家商界台柱子商场建立正常友好的业务往来。

5、实施名牌战略，扩大经济规模，提高竞争力。经营只是今天，创新才是明天，随着市场经济的深入，末日管理又有了新的拓展，推行战略联盟，壮大销售同盟军，也壮大了小天鹅自己。为实现自己的“旭日目标”，小天鹅的做法是：(1)与同行联盟。小天鹅只有波轮全自动，没有滚筒，也没有双缸，从这点看，小天鹅要抢占市场份额，确有难度，偏偏上海惠而浦、长春罗兰、宁波新乐有设备，有产品也乐于接受定牌，扩大批量，小天鹅紧紧抓住这个机遇，与他们成功地进行战略联盟，达到了双赢。(2)与相关产品联盟。洗衣机和洗衣粉休戚相关，小天鹅与广州宝洁公司建立了伙伴式的营销联盟。宝洁公司在他们生产的“碧浪”洗衣粉包装袋上印上了“一流产品推荐”的字样，并标明了小天鹅的商标。小天鹅洗衣机在他们的产品为宝洁公司分发碧浪洗衣粉试用样品。(3)与国外大公司联盟。小天鹅公司与德国西门子公司双方投资，组建了博西威家电有限公司生产滚筒洗衣机，又与松下公司合资生产绿色冰箱，与MOTOROIA、NEC分别结盟成立实验室，使小天鹅的产品始终与世界先进技术保持同步。

思考题：

1、 1、管理的创新职能在这个案例中体现在什么地方？

2、 2、小天鹅的末日管理的最大的特点是什么？

第二十二章　企业技术创新（案例）

青岛澳柯玛的发展道路①

澳柯玛电器公司成立于1989年，由于盲目引进设备，使企业一开始就背上了沉重的包袱。加上产品质量问题严重，产品缺乏竞争，使企业刚上马就陷入了困境。到1990年4月份，企业资不抵债2600万元，濒临破产。但澳柯玛公司依靠自我挖潜改造，经过几年扎扎实实的发展，1995年，实现产量65.6万台，销售收入10.26亿元，利润总额2.38亿元，资产总额9.74亿元，资本金利润率291.17%。1995年与1990年相比，产量、销售收入、利润总额的年平均发展速度分别是237%、256%、606%。澳柯玛公司走的是一条自我挖潜改造的内涵式发展道路，经历四部曲。

第一步是采用新技术、新工艺开发新产品。企业亏损的直接原因是产品滞销。企业为了生存下去必须生产出市场认可的产品。为此，公司总经理卖掉了专车，挽留了技术骨干，开始研究开发新产品。经过努力，终于研究出了1990年第一代产品150L家用冰柜，产品投放市场后，深受用户喜爱，当年企业扭亏为盈。

第二步是改造先天不足的引进生产线，提高机械自动化程度，劳动生产率成倍提高。澳柯玛把仅有的资金投入到原有生产线的改造上，通过小改小革，填平补齐，使企业产量迅速扩大，生产能力由1990年的8409台到1993年的2万台，1994年的23万台，1995年的65.6万台，连年翻番。

第三步是加快新产品开发步伐，产品向多品种、多规格系统化发展。市场对冰柜的需求是多层次的，澳柯玛公司不断开发研究新产品，每年都有几十个新产品问世。

第四步是抓住有利时机，在市场需求量扩大的情况下，大胆决策，发展规模经济。为扩大企业规模，降低成本，澳柯玛公司在原有10000平方米厂房的基础上充分利用每一份空间，通过增加生产面积，扩大生产能力，使10000平方米的厂房具备了100万台/年冰柜生产能力。

澳柯玛的自我挖潜改造道路有以下五个特征：

一、眼睛向内，自我挖潜改造

几年来，澳柯玛公司克服了等、靠、要的倾向，眼睛向内，把立足点放在企业自身，挖掘企业自身的潜力并进行滚动式技术改造。不贪“洋”，不求“全”，坚持“小步快跑、滚动改造”。除一些关键测试仪器外，主体设备都是国产的，仅投资120万元的扳金生产线，能加工7种不同规格的冰柜箱体，其性能好于国外同类产品，而价格却不到国外产品的1／7。为了解决厂房面积不足，确定在现有标准厂房内搭造二层平台，建筑队折价100万元并要求必须停产，澳柯玛人自己动手，只花20万元就完成了这一改造任务，且丝毫没有影响生产。

二、以市场需求为动力，加快产品结构调整

1990年时，澳柯玛公司瞄准了小型家用冷冻冷藏箱市场，迅速开发出了以80L、120L、150L为代表系列，产品投放市场后，被广大消费者接受。1993年，随着冷冻、冷饮食品的兴起，大型商用展示柜的需求增大，澳柯玛公司又紧紧抓住了这一有利时机，形成商用展示柜的生产能力，迅速占领了市场。进入1995年，国内外一些大规模的冷饮食品企业为了扩大自己产品的市场占有率，纷纷推出了专柜销售。为适应集团化消费，澳柯玛公司成立了冷冻冷藏配套分公司，负责为冷饮企业、军队、社会团体提供集团化消费。目前，公司已与美国雀巢公司、和路雪公司、美登高公司、美猴王、新大陆等冷饮食品公司建立了长期的合作关系。

三、在技改中不断提高产品的科技含量

1995年，公司为尽早实现我国对环保工作做出的国际承诺，在原有设备的基础上，进行改造和增加设备，生产研制无氟冷冻、冷藏箱。从产品结构设计、工艺技术、设备配套等各个环节，增加技术含量，提高系统循环和保温性能，采用新型无氟压缩机和制冷机，提高制冷效率，达到节能的目的。

四、通过技术改造发展规模经济，将技术改造与与向规模经济发展相结合

五、总体规划，分步实施，实现技改的良性循环

1．建立项目决策咨询委员会。公司建立了以总裁为首的计划、企管、技术、外供、销售筹参加的决策咨询委员会，同时还邀请大专院校、科研机构、商业单位、信息部门等社会权威人士参加，每半年召开一次例会，调研市场，分析企业自身的技术水平、产品、工艺等各方面存在的问题，确定技改项目。

2．制定技术改造规划，实行动态式技改管理。

3．建立项目责任制。制定了澳柯玛技改项目责任制实施办法，实行技改项目矩阵管理，每位职工都可以参与技改项目。在不改变目前的工作隶属关系的情况下，直接向项目负责人复查。项目负责人由职工推荐、竞争投标产生。

4．建立技改项目评审验收制度。目的在于检验技改项目的质量，建立了评价技改项目指标体系，以确保科技对经济增长的贡献程度。

思考题：

1、澳柯玛公司的成功案例中，技术改造发挥着什么样的作用？

2、澳柯玛公司的技术改造，包括哪些方面？

第二十三章　企业组织创新（案例）

美特斯邦威：温州的虚拟企业①

在肯尼思·普瑞斯、罗杰·内格尔等美国学者于1991年最早提出“虚拟企业”概念仅仅7年后，美特斯邦威就运用“虚拟经营”之道，成功地打破了温州家族式民营企业通常发展至5亿元左右年营业规模就徘徊不前的“温州宿命”。

2002年8月23日，一个专家组来到美特斯邦威集团，考察其电子商务的应用情况。在这里已经看不到一台缝纫机，初步具备了虚拟品牌运营商概念的美特斯邦威集团，竟然自行研究开发了包括ERP在内的全部信息系统！专家组认为，在目前的国内企业中，美特斯邦威在信息技术运用上已处于领先地位，真正把信息技术成功运用到了生产、管理、流通、销售等各个环节。

这其中，一个20岁出头时还在千岛湖山村砍柴的年轻人起到了重要的作用，这个人就是从零开始创建美特斯邦威IT部门的集团副总经理王泉庚。从公司底层做起的王泉庚用了8年时间来诠释颇具中国特色的CIO（Communication，Integration，Organization）的新定义。

一、沟通（Communication）

资金有限、老板的关注有限、业务部门的支持有限。这三点几乎是民营企业信息化致命的制约因素。而策动信息化革命来变革传统运营模式的第一要务必然是沟通。对从本小利薄的小生意起家的民营企业来说，能把看不见摸不着的IT价值给学历通常都不高的老板们说清楚，更是一个极富挑战性和策略性的任务。王泉庚坚信，“做好这份工作最重要的一点就是要有坚定的信心，你一定要相信自己做的事情对企业是有价值的，做不成功的原因只是在于方法不到位而已。”

1995年，3年来一边在温州读夜大一边做家教的王泉庚在毕业后不久应聘到了刚刚开始创业的美特斯邦威公司，担任营销部统计员。工作三天后，王泉庚就向老板提交了一份市场调查报告，开明的老板马上成立了市场信息部，让他来负责，主要工作是搜集公司销售部门和服装市场的各种信息。草创中的美特斯邦威百业待兴，不怎么安于本职工作的王泉庚总惦记着用上自己业余时间学的计算机知识。计算机语言的基础理念之一在于标准化，王泉庚利用业余时间自己不声不响地编起了条码，这个办法让美特斯邦威不断推陈出新、数量急剧增加的产品品种在财务、仓储、运输和销售等各种报表上重新回归简单和规范。最终，“没有什么额外投资，除了本身耗材成本”的条码，不仅让美特斯邦威购买了第一台电脑，而且从1996年开始，公司就要求出库、入库全部使用条码技术。

“先不提投入多少资金，干出成果来再说，干不好就不要说”的沟通模式，对最常见的大鸣大放的企业信息化推进模式是一种真正的挑战。影响了几代民营企业的毛泽东思想里，随处可见这种“打得赢就打，打不赢就跑”的实利主义，在这样的企业管理层面前，大谈什么IT的技术趋势、新经济的未来远景之类的苍白语言只能是自寻死路。

二、集成（Integration）

---“我们的信息化绝不是在赶热潮，一般都是在管理上遇到了问题，用传统办法解决不了才去实施的。服装这种在我国发育得比较完善的传统行业，竞争的主要焦点第一在于成本，信息化无疑触发了对降低运营成本的追逐；第二就是速度，服装行业的预测往往不准，结果往往造成不是积压，就是缺货，信息化对这一问题也有很好的解决能力。”小试牛刀即大获成功的王泉庚仍然不敢忘了“用最少的钱做更多的事”这一在民营企业里做事的天条，然而条码的应用把他的目光引向了整个供应链。

“找到一个适合的点来突破是非常必要的。美特斯邦威是从仓库管理开始真正有所突破的。仓库管理之所以成为民营企业的管理瓶颈，是因为一个企业一旦发展到了面向全国广域市场的程度，仓储管理里面所隐含的问题将是非常集中的，有代表性的。这些问题不仅和财务、销售都有密切的关系，而且对企业的威胁也最大。不过，如果信息主管是财务出身的话，信息化建设最好从财务系统入手，因为财务毕竟浓缩了整个企业的运营。美特斯邦威1998年才开始进行真正的财务电算化，我很遗憾自己不是学财务出身的。”

1996年，美特斯邦威的仓库管理系统单机版又是在其他人都不知情的情况下出炉的，这一系统很快就升级到网络版，至此IT部门和业务再也无法分开，王泉庚终于把自己和美特斯邦威的核心能力紧紧地集成在了一起。这套后来被称为“连锁信息管理系统”的IT系统照例花费不多，但基本解决了各地连锁店、分公司传真上报的手工统计的销售报表不及时、不准确等痼疾，最终使美特斯邦威得以摆脱中国连锁经营企业最头痛的“连而不锁”的顽症。至此，周成建饱受非议的“空手道”式的“虚拟经营”思想在卖掉了两家自己的工厂、经历了1995年到1997年最痛苦的探索期之后，惊险地平稳落地了。

三、组织（Organization）

“服装只是信息的一种行业属性，我相信来自IT行业的这些新的管理思想是可以重新塑造服装行业新的竞争模式的。”今天的王泉庚已经深谙周成建总裁的以IT为基础架构的“虚拟经营”之道。时尚变化和组织变革迅速，生产和贸易结合紧密，这是全球纺织服装产业的两大主要特征，这要求提高预测、备货、生产等各个环节的效率，特别是减少库存量，降低库存成本。

在今天的美特斯邦威IT系统里面，每个特许加盟的专卖店都投射在这一包括电子商务系统、门店管理系统、销售时点系统在内的系统内，加上打通各OEM厂商的ERP，仅有300余人的美特斯邦威总部在40余人的计算机中心的支持下，从容地控制着1000余家专卖店和100余家远在江苏和广东的OEM生产工厂。对于整个供应链来讲，专卖店可以从网上查看新货品的实物照片来快速订货，美特斯邦威总部可实时考核每个专卖店的销售业绩（甚至可以细到每一件服装卖出时的天气情况及消费者情况），对于整条供应链的进、销、存数据进行经营分析，以便及时做出促销、配货、调货的经营决策。

年生产能力高达70亿件的国内服装行业传统的运作方式仍然占据着主流，通常工厂生产出来的服装发送到公司物流中心，然后再向全国各个配送中心或分公司配发，周转库存很大，往往存在巨大的库存积压风险。但现在的美特斯邦威不仅利用“虚拟库存”帮助供应链的上下游化解库存风险，而且开始通过提高整条供应链的资金利用效率来放大自有资金的杠杆效应，一个极有说服力的现象是，美特斯邦威2001年8.7亿元的销售额较2000年5亿元的销售额上升了74%，但自有资金的占用比例却反而有所下降。

目前，定位在“流通行业”的美特斯邦威又在上海康桥开发区全力兴建自己的物流配送中心，这是年仅38岁、被誉为“温州新一代商人”的周成建实现国际化的又一新动作。相信“方法比事情本身更重要”的王泉庚又必须有新的突破，才能使IT系统支撑起美特斯邦威在2005年实现40亿元人民币营业规模的目标。

思考题：

1. 结合该案例谈谈信息化对企业管理职能的影响。

2. 虚拟企业的管理与传统工业企业有何不同？

[18][①]改编自《21世纪经济报道》，2003.3.20。原文作者茅以宁。

[19][②]改编自张承耀主编的《中国企业经营与管理案例》经济管理出版社，2000年，第272－278页。

[20][③]改编自王缨，“问玉柴，企业文化怎样落地？”，《中外管理》2003年第4期。

[21][④]改编自吴维库、李钢，“一个上市公司的文化病变”，《企业管理》2002年第12期。

[22][⑤]改编自代凯军编著，《管理案例博士评点：中外企业管理案例比较分析》，中华工商联合出版社，2000年，第331－335页。

[23][⑥]根据搜狐网、扬子晚报等相关媒体的报道整理。

[24][⑦]改编自苏勇、陈小平主编，《管理伦理学教学案例精选》，复旦大学出版社，2001年，第173-182页。

[25][⑧]改编自李东生，《销售与市场》1998年的TCL网络制胜专刊，以及TCL集团公司主页的相关介绍。

[26][⑨]《华为基本法》摘录自http://www.eduyang.com/exellence/haweifa.html.

①改编自谢阳群、赖槟，“中国国有企业面临的信息问题研究——上海港龙吴港务公司案例分析”，《图书情报工作》，2002年第6期，第30-36页。

①改编自纪建国，“一个决策成功的案例”，《北京商学院学报》，1991年第1期，第72-75页。

①改编自陈宇，“‘XX胶囊’商业计划书（纲要）”，《中国商人》，2002年第4期，第44-46页。

①改编自“战略决策是成功之母——华源集团发展案例剖析”，《中国物资流通》，2000年第11期，第4-5页。

①改编自“洛轴实施ERP案例”，《企业改革与管理》，2002年第3期，第20-21页。

①改编自http://www.beidabiz.com的同名案例。

[27][⑩]改编自“渤海液压公司的组织结构变革”，《MBA管理案例》，东北财经大学出版社，2002年，第51－54页。

[28][11]改编自张驰编写的案例，http://it.sohu.com/46/50/article206195046.shtml。

[29][12]改编自李培煊主编，《中国企业管理案例选编》，中国铁道出版社，2000年，第60－61页。原作者：兰哲。

[30][13]改编自徐二明主编，《管理学教学案例精选》，复旦大学出版社，1998年，第35-40页。

[31][14]　改编自卢家轩，“选举风波”，《企业管理》，2002年第1期，第67-68页。

[32][15]改编自《21世纪经济报道》，2003年2月13日管理版。原作者熊川。

[33][16]改编自厉以宁、曹凤歧主编，《中国企业管理教学案例》，北京大学出版社，1999年，第370－374页。原文作者：何燕沙。

[34][17]改编自《经理人》2002年1月。

①改编自朱婧晔，“中美上海施贵宝制药有限公司内部控制制度评析”，《工业会计》，2001年第4期，第32-34页。

①改编自http://www.denglongmen.com，原作者为华润(集团)有限公司蒋伟，中国华润总公司魏斌。

①改编自http://www.oke.com.cn、http://www.littleswan.com和http://www.zjtax.net.cn，均是2003年4月的网页。原作者徐源。

①改编自《创造性思维案例选编》，经济管理出版社，2000年，第26-32页。

①改编自田茂永，“温州的虚拟企业”，《IT经理世界》，2003年第3期

[1][①]改编自《21世纪经济报道》，2003.3.20。原文作者茅以宁。

[2][②]改编自张承耀主编的《中国企业经营与管理案例》经济管理出版社，2000年，第272－278页。

[3][③]改编自王缨，“问玉柴，企业文化怎样落地？”，《中外管理》2003年第4期。

[4][④]改编自吴维库、李钢，“一个上市公司的文化病变”，《企业管理》2002年第12期。

[5][⑤]改编自代凯军编著，《管理案例博士评点：中外企业管理案例比较分析》，中华工商联合出版社，2000年，第331－335页。

[6][⑥]根据搜狐网、扬子晚报等相关媒体的报道整理。

[7][⑦]改编自苏勇、陈小平主编，《管理伦理学教学案例精选》，复旦大学出版社，2001年，第173-182页。

[8][⑧]改编自李东生，《销售与市场》1998年的TCL网络制胜专刊，以及TCL集团公司主页的相关介绍。

[9][⑨]《华为基本法》摘录自http://www.eduyang.com/exellence/haweifa.html.

①改编自谢阳群、赖槟，“中国国有企业面临的信息问题研究——上海港龙吴港务公司案例分析”，《图书情报工作》，2002年第6期，第30-36页。

①改编自纪建国，“一个决策成功的案例”，《北京商学院学报》，1991年第1期，第72-75页。

①改编自陈宇，“‘XX胶囊’商业计划书（纲要）”，《中国商人》，2002年第4期，第44-46页。

①改编自“战略决策是成功之母——华源集团发展案例剖析”，《中国物资流通》，2000年第11期，第4-5页。

①改编自“洛轴实施ERP案例”，《企业改革与管理》，2002年第3期，第20-21页。

①改编自http://www.beidabiz.com的同名案例。

[10][⑩]改编自“渤海液压公司的组织结构变革”，《MBA管理案例》，东北财经大学出版社，2002年，第51－54页。

[11][11]改编自张驰编写的案例，http://it.sohu.com/46/50/article206195046.shtml。

[12][12]改编自李培煊主编，《中国企业管理案例选编》，中国铁道出版社，2000年，第60－61页。原作者：兰哲。

[13][13]改编自徐二明主编，《管理学教学案例精选》，复旦大学出版社，1998年，第35-40页。

[14][14]　改编自卢家轩，“选举风波”，《企业管理》，2002年第1期，第67-68页。

[15][15]改编自《21世纪经济报道》，2003年2月13日管理版。原作者熊川。

[16][16]改编自厉以宁、曹凤歧主编，《中国企业管理教学案例》，北京大学出版社，1999年，第370－374页。原文作者：何燕沙。

[17][17]改编自《经理人》2002年1月。

①改编自朱婧晔，“中美上海施贵宝制药有限公司内部控制制度评析”，《工业会计》，2001年第4期，第32-34页。

①改编自http://www.denglongmen.com，原作者为华润(集团)有限公司蒋伟，中国华润总公司魏斌。

①改编自http://www.oke.com.cn、http://www.littleswan.com和http://www.zjtax.net.cn，均是2003年4月的网页。原作者徐源。

①改编自《创造性思维案例选编》，经济管理出版社，2000年，第26-32页。

①改编自田茂永，“温州的虚拟企业”，《IT经理世界》，2003年第3期。

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