爱华网岗位评估可以称岗位评价，也可以称职位评估或岗位测评，它是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。
---张一杭
给PT集团企业咨询已有100天了，而且又是感恩节，借此我感恩于养育过我的“母亲”、困难于共的家人、指导过我的恩师张德、帮助过我的LLS及曾经帮助过我的人，愿恩人们身体健康、万事如意。
谈下正题吧，PT企业是中国最复杂的一家带有国有性质的大型企业集团，为健全激励体系，引入IBV全球商业价值为其集团公司及其重要的各个下属公司优化薪酬体系。我记得在进行项目招标过程中，PT企业要求各家咨询公司回答一个问题，针对其集团内部的各个业务领域及不相关的企业涉及的各种类型的岗位，怎样开展岗位价值评估工作？也许大家都看这个话题极简单，部门的主管就可以定，还要化这个钱干什么。其实，岗位评价是进行岗位定级的第一步，PT集团这一问，自然就引出了目前岗位评估领域一直争论不休的问题：岗位价值评估到底是所有岗位评估因素统一好，还是针对不同的岗位类型设计相应的评估因素，以进行针对性更强的岗位评估？
针对上述问题谈下我的看法，我认为先从岗位评估的基本定义、特点及其理论假设来了解一下什么是岗位评估。
岗位评估（岗位评价），又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。
岗位评估有以下三大特点：
⒈“对岗不对人”，即岗位评估的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者；
⒉岗位评估衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗位评估是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础；
⒊岗位评估是先对性质不同的岗位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。
岗位评估的理论假设是对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬要素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。
岗位评估评的是岗位背后所隐含的付酬要素，是否不同性质的工作岗位的付酬要素一定一样呢？付酬要素间的权重一样吗？目前，我们业内同样存在付酬要素统一与付酬要素独立之争。
我们来付酬要素要求统一的同行们认为岗位评估重在评价标准的统一，各岗位的相对价值需要在一套统一的评价体系之下进行评估，岗位的评估结果方能具有可比性，且数据积累方便。
凭我与国外知名咨询公司的合作经验来看，一般都支持付酬要素统一，而且都有一套属于自己的岗位评估体系，以追求使用本套评估体系的所有岗位的评估结果之间的可比性。我合作过的有：在HW&Haygroup（海氏），轻工社&HewittAssociates（翰威特）、清华同方&Mercer（美世）、东方企业&WatsonWyatt（华信惠悦）等。
就我合作过的过程，谈谈各公司的评价特点：
Haygroup的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法。其认为所有职位所包含的付酬要素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作岗位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知识与技能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知识与技能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应负的岗位责任。
美世咨询公司的国际职位评估系统（IPE，International PositionEvaluation）已经开发出第三版，共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。这套评估系统的4个因素是影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。是在系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。
HewittAssociates（翰威特）评估体系则包括六大要素：知识与技能、影响/责任、解决问题/制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境。
全球职等系统（GGS）是WatsonWyatt（华信惠悦）公司专有的职位评估软件工具，该系统共分为25个等级架构，通过了解企业业务及规模确定企业整体最高职位等级，通过回答详细的问题，进行职等归类；而后详细分析各职位的专业知识、业务专长、团队领导、影响性质、影响领域、人际关系技巧等多方面因素，进行全方位平衡比较，以电脑软件的形式实现评估。
在实际的应用中，我个人喜欢海氏系统法。据我了解，全球500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估，都采用了海氏系统评估法。这充分说明统一评估体系下的岗位评估方法对于企业集团是有其适用性的。
那再来谈下论为付酬要素需独立的同行有的是从企业实际需求出发，认为企业所处的环境不同、行业不同，企业所追求的核心竞争力不同，对员工的要求不同，导致企业的付酬要素应该是因企业而有所不同的。此外，企业内部各岗位的职责不同，能力要求不同、工作的过程要求不同、产出不同，导致企业对员工的付酬因素在各岗位之间也有所不同。用过于统一的岗位评估体系进行评估，岗位评估结果存在较大的偏差。
付酬要素独立论的同行有发现即使是国际知名的咨询公司的岗位价值评估系统也不能有效地对所有类型的岗位进行相对价值评估。例如，我在给PT集团公司做薪酬体系优化时，发现该公司适合对管理类岗位、专业技术类岗位和生产操作类岗位分别进行岗位评价。就是说：对这些岗位要用不同的岗位评价方法和评价标准表。我对管理类岗位进行评估时，就参考了“海氏系统岗位评估法”，对专业技术类岗位进行评估时，参考了“美世国际岗位评估法”。
与国外知名咨询公司合作过程中，我个人认为，海氏三要素评估法对付酬要素的选择较适合于管理类、职能类岗位的岗位价值评估，美世咨询公司的国际职位评估系统较适合于技术类岗位的岗位价值评估，那么事务类与操作类的岗位应该是国际劳工评价体系。
无论是付酬要素统一还是独立都是是公说公有理、婆说婆有理。一套统一的岗位评估体系在实际应用中便于操作，薪酬数据的积累也有一个统一的基础，岗位评估体系也能够得到不断的完善，但其与企业的实际情况总存在不适应性，不可能对各类岗位开展更有针对性的岗位价值评估。
我在与这些知名咨询机构合作中发现，付酬要素的统与独的争议，其实就是理论与实际之间利益的对垒。用科学的角度来说，付酬要素的独立较统一的更科学，其针对企业所处的客观环境、行业特殊性、岗位类别等个性化因素进行岗位付酬要素的设计，更能够贴近企业的实际，企业内部岗位的相对价值评估结果的有效性更强。那么对企业来说，其更希望外部的咨询公司能够根据企业的实际情况进行岗位付酬要素体系的设计，以便得到更适应企业个性化的、更有效的岗位评估结果。这种期望本身是合情的，但是否合理就要根据具体情况进行具体判断了。
岗位付酬要素体系的设计是一项专业技术要求很高的工作，也是一项需要不断积累，不断完善的工作，不是在较短时间内能够完成的。如果付酬要素设计得不当，将直接导致岗位评估结果的失真，对于企业来说，如果应用这样的评估结果进行薪酬体系的设计，那么其后果是可想而知的。因此，企业的这种期望虽是合情，但如果没有包括人力资源在内的相应资源的投入，其期望虽合情，但不合理。
目前岗位付酬要素独立的工作者，主要是针对企业实际情况，在充分发挥现有岗位评估体系的优点的基础上，做一定的调整，以求接近岗位评估结果的正确值。至于这种做法本身能否达到期望中的效果也有待进一步验证。
如果要解决的是一个永恒的问题，那就是如何用有限的资源满足无限的需求。对于企业来说也是一样，如何在投入有限的资源的情况下，尽量满足企业自身发展的需要。岗位评估只是企业管理体系建设中的一环，如何平衡整体利益与个体利益是所有企业领导者必须解决的问题。在一套岗位评估体系能够满足企业体系建设的需要的情况下，就没有必要追求个性化付酬要素体系的建设工作。
在与PT集团合作过程中，又能优就自己，而且也得到了从未有过的压力，那就是集团企业的复杂性。愿与大家同进步，一起加油…
