蔡巍老师课程的感受 http://bbs.hrbar.com/viewthread.php?tid=3849
1、绩效管理不仅是一种制度,更是一种文化,需要和企业文化紧密结合。
2、如何找指标:
A、从工作说明书中导出,但这种方法仅适合一些工作内容变化不大的职能部门基层人员;
B、鱼刺骨图—这部分老师讲得不够细,没弄明白。
3、指标分解:
驱动因素分解— 主要从流程入手,找出工作节点
责任人员分解— 这个意思是用同一个指标考核共同完成一件工作的相关责任人。比如说公司要做GMP认证,涉及的几个部门负责人都用“认证通过”这个指标来考核。这种方法由于指标分解不细致,会出现推委责任的情况。
4、如果要推行KPI考核,一件工作不能省略:定义KPI
做一张表格,将KPI的各个相关因素定义清楚,包括:KPI的名称、KPI的定义、KPI的目的、KPI的计算公式、KPI的指标极性、KPI的积分方法、 KPI的信息提供者、KPI的责任人、KPI的检查频率、KPI的计分单位。
蔡老师说做了这张表,KPI不一定能推行成功,但不做是一定不会成功。
KPI的指标极性:是指该指标值是越大越好,还是越小越好,还是保持在一定范围内好;
信息提供者:提供信息的人不能是被考核者自己,也不能是利益相关者。
5、考核一定是有成本的,如果成本过大,实施起来很难成功,定指标时要注意,有些指标看上去很美,但成本过高。比如,考核会计:工作出错率;出错率=出错次数/工作件数,若财务经理手下有几个会计,他数数都来不及,所以,考核出错次数会是一个更有效的指标。
6、有些指标可以不计入权重当中,单独作为加减分项目。
7、指标有创新型和维持型,创新型做到了要加分,做不到不扣分;维持型做到了得分,做不到要扣分。当然,创新、维持是相对的。
8、人总是对比较近的事情更有把握,所以建议考核周期不要太长,若定一年的目标,季度或半年度可以进行调整。
9、销售人员的目标制定有个联合基数法,感觉很有意思:比如说上级认为一个销售可以完成1000万,但销售人员给自己定100万,上级认可,确定完成80%就算达成目标。
年底,销售完成1000万,那么给销售的奖励是:(1000-80)*10%=920 *10%=9.2万。
由于目标定得不够,要惩罚,惩罚的金额为:(1000-100)*9%=900 *9%=8.1万。
这样,销售实际拿到的奖金为9.2-8.1=1.1万。
只有当销售人员自己制定的目标与上级要求的目标一致时,奖金才能最大化。
10、团队合作很密切的部门,建议不考核个人,因为这样容易造成竞争,影响合作。
11、项目考核,首先要进行项目评级,再考核,项目成员之间的奖金可以平均分配,这样可能有人趁机“搭便车”,但如果真有个别人表现不好,以后做项目就没有人愿意和他合作,也能达到淘汰的效果。