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【案例背景】
A公司是国内著名的一家光伏电池生产企业，截止至2010年底，光伏电池终端的国内市场占有率达到55%，远远把竞争对手甩到身后。企业一直注重于基层生产现场的管理，以及对生产现场管理者沟通技巧的培养。
2010年5月，公司根据多年的现场生产管理积累的经验，制作了《6S管理手册》，对生产现场的6S管理进行了标准规范化的定位及要求。在将近一年的实施中取得了良好的效果。为了考量生产现场6S标准化管理的效果情况。公司决定在5月11日下午4点，由各部门经理到生产车间进行6S标准化实施效果的评估。
【案例分析】
老王，是A公司生产1车间的车间主任，全权负责1车间的生产管理事务。下午1点接到领导“密令”，公司各部门领导车间检查6S，老王就对所辖区域进行了巡检。1点40分，老王发现生产三工段的生产区域的生产材料堆放比较凌乱，不符合《6S管理手册》的标准要求，而且该区域还有一些近日生产不需要的材料。由于老王下午2点至3点半，要去计划部开一个下半月的产供销会议，所以老王就计划把6S工作委派给员工小张执行。
如果你是老王，如何来进行这项任务的委派工作？
委派任务的工作，需要在过程中注意到那些环节？
如果你是小张，在接受任务委派的时候要注意些什么？
说明：
1、案例分析形式不限，可以是情景模拟的形式，可以是要点分析的形式。
只要您分析，就是对大家的帮助。
2、以上案例纯属虚构，如有雷同，实属巧合。
【分析提示】
往往，我们很多管理者在实施任务委派的时候，经常会出现下面的场景：
领导：小*，过来。这里出现了……的问题，你去完成一下。
下属：领导，什么时候要呀？
领导：当然是越快越好了！我要去开会了，你尽快……
…………两个小时以后，领导开会回来了。
领导：小*，刚才叫你做的东西完成了吗？
下属：啊？领导，我还以为不急的呢？而且还没想好做成啥样的呢？
领导：怎么这么久了还没有做好？我不是叫你尽快吗？而且还不知道怎么做？
怎么搞的，这么点事情都不会做？
下属：…&%￥#@…
【如何向下属委派任务总结分析】
第一步：解释任务的目的及重要性！
这项解释工作，能够让下属充分认识到工作的目的及重要性，解释工作如果到位，下属能够很好地理解，也会非常情愿地接受。
那么在做解释工作的时候，一般遵循以下几个子流程，
1、说明工作的目标；
2、说明需要承担的责任；
3、说明重要的原因；
4、出现差错会影响的范围及后果；
第二步：明确本项任务的要求！
这个步骤主要明确任务的要求，上司应该明确说出想要什么样的结果，让下属知道该往什么方向努力，以及如何努力。当然，上司不一定要严格限制员工的操作方法，因为这样会束缚员工的创造力。对下属而言，上司提供了一个自己做主人的机会，还可以锻炼自己的决策能力。
在这个步骤中，注意的要点是：
1、明确对该项任务完成结果的形式及要求；
2、不要去完全限制具体的方法；
3、给员工一个自主决策的机会；
第三步：确认完成该项任务需要的权力及权限！
如果上司委派一项任务，但是下属没有完成该项任务所必须的权限，那么，下属是很难把这项任务完成好的，也很难达成第二步中的要求。这时候，上司需要明确下属需要的权力及权限。
在这个步骤中，需要注意以下两点：
1、明确下属完成任务所具备的权力，避免下属得不到权力，完不成任务；
2、明确下属完成任务所限制的权限，避免拿着鸡毛当令箭、滥用职权的情况；
第四步：共同协商完成任务的时间期限！
具有一定的时间期限也是目标管理SMART原则的一个重要内容，没有明确的时间期限，就会导致下属的不知所措。如案例中的情况，“尽快”这种字眼应该是要避免的。还应该避免的一些模糊词汇有：下个礼拜吧、还挺紧急的、越快越好等。
当然，上司在委派任务的时候，应该心里有一个时间期限的底线，在委派任务的时候不要放的太紧，应该留有一定的余量，可以有一个检查及修正的机会。但是也不能太急，因为太急会影响员工完成任务的质量，造成最后上司还要花很多的时间去修正。
所以在委派任务中，确认时间期限最好是上司、下属双方共同协商，这样，既可以保留一定的余量，又可以确保员工能够按时、按质、按量完成。
第五 步：确认下属对任务的理解！
这是在委派任务时容易忽视的一个环节。如果下属对该项任务的理解和上司对任务的理解不一致，就会导致完成的结果与上司一开始的期待有差异，任务完成自然就打了折扣。
所以，在本步骤中，主要就是事前纠偏，确保下属对任务有一个正确的认识，这样才能节省资源。建议采用的方式就是让下属重复一遍任务的内容，说出对任务的理解，及时统一双方的认识。
典型的一个例子，大家应该看过《集结号》，谷子地在接到团长坚守窑厂阵地以确保大部队转移的任务之末，团长坚定短促的一句：“……重复一下任务！”谷子地蹭地从炕上跳下，一个立正，字正腔圆地回答：“明天中午1点前，…………………………！”（具体对白记不大清楚了，大概就是这么回事。）
第六步：确保过程中的检查！
这个步骤中，需要上司跟踪任务实施的过程，掌握下属的工作进展，保证任务的时间节点，并能够及时进行过程中纠偏。
一般，一个重要的任务，需要下属做一个计划，并根据计划进行实施，上司应该在计划完成的时候进行检查计划动工作，以保证过程中不会偏移。在实施过程中，上司还要进行一个过程中的检查，确保进展的顺利，并能够提供必要的资源协助。如果任务比较简单，双方确定一个时间点进行一次过程中的检查即可。
