冯仑：企业领导常犯的10大错误

冯仑：企业领导常犯的10大错误

错误1：让别人做自己的上帝（上）

　　2. 替你做决定的五种人

故事

创业者大都是在理想的激励之下开始自己的人生的，但是在人生过程中会面临许多挑战。创业是一种人生，不是一个方法，做老板也是一种人生。在现实生活中，有的人选择自己给自己做主，有的人则人云亦云，在前进中迷失了自己的方向，还有的人中途落马，半途夭折。

1.马云：自己给自己做主

传统的产业人有很多类似的地方，都是先懂江湖，再懂商务，最后懂电子。而新的经济人是先懂电子，再懂商务，最后懂江湖。马云可以算是一个新经纪人。他虽然是做IT的，但是他跟传统的产业人很相似，他不上网，但是他做出来的电子商务现在独步全国，他创办的阿里巴巴这个大家族有五个业务群，其中有一个上市。马云是最典型的自己给自己做主，自己做自己的上帝的人。

其实，所有创业成功的人都不是按照别人的眼色去行事的，而是按照自己的想法办事。

2.杨国强们的发财梦

2006年，碧桂园上市之后，它的老板成为中国的首富，碧桂园就是自己做自己的决策，这成为许多后来者决策的依据和榜样。2007年以来，房地产行业就有很多人做着发财梦，很多人雄心勃勃地想成为新的首富，有的人开始借钱买地，并信誓旦旦地去排队上市。杨国强就曾经是这样的，他买了很多地，结果市场发生了变化，房子卖不出去，他沦为债奴，最后只好切割资产去卖。

这样的故事很多，在香港资本市场上排队上市的企业有将近50家，他们都是杨国强故事的翻版。有的人一心要超过杨国强，有的地方政府也鼓励当地企业家超过杨国强，做到中国首富。地方政府的鼓励助长了这些企业的扩张。实际上，有的企业应该还是中等规模，甚至偏小，但是他们认为自己在当地有关系，又拿了很多地，便想把一下子吃成一头大象。

在这些人当中，只有一个人是清醒的，那就是建业房地产的老总，他认为自己要做自己的主人，他上市的目的不是为了超过杨国强，而是为了真正做好公司的治理结构，卖多少钱他并不在意，只要能够进入那个轨道就行了。建业房地产果真上市了，当时它卖得很便宜，两块七一股。但是它可以先上车，然后再加油，后踩油门。上了车以后，人就踏实了，至于车快车慢都是一个速度，一旦市场好了，再增发配股、踩油门，不愁企业不发达。到目前为止，这家公司的发展很健康。但是其他那些非得要照着杨国强路子发展的公司，仍然堵在上市交易的门口。他们实际上是让杨国强的故事、杨国强本身成为自己脑子里的上帝，而不是自己做自己的主人。

3.顺驰的故事

在房地产行业，顺驰曾经也是这样。四年以前，在中国房地产城市开发商的策略联盟会议上，顺驰总裁孙宏斌就对万科总裁王石说他一定要超过万科。王石告诉他：我们走的路是不一样的，你应该按你的想法，结合自己的情况去做。孙宏斌说：我就是真超不过，说一下还不行吗？他完全就是希望在一个很短的时间内像万科一样。

当然，学习标兵当然是要学先进的，但是不能让万科20年的历史成为自己做决策的判断或依据。顺驰3年内能变成什么，不是由万科20年历史来决定的，而是由顺驰的资源、战略、人才和实际条件来决定的。在经济生活中，这样的故事很多。

谁替我们做决定

在经营中，我们会发现，有几种人其实天天都在替我们做决定，但我们自己并不知道。

1.标杆

第一是标杆。标杆可能会替我们做决定。他们虽然没有来参加我们的董事会，但是我们的董事会经常引用他们所说的话，然后公司就会按照标杆的话去做。

2.投资银行

第二个影响我们做决定的是投资银行。投资银行就是给有钱人找事，给有事人找钱的。虽然现在纽约的投资银行时代已经结束，但是在相当长的一段时间，投资银行扮演的角色是一个非常有趣、非常离不开，也非常让人难以幸福的角色。例如万通说资金紧张，投资银行就会来找万通，鼓动万通借钱。因为企业一发债他就可以拿好处费，一拿就是几千万。投资银行的人能说会道，他们会把企业的虚荣心调动起来，企业就会向他们借钱，还把房产作为抵押。一旦企业投资失败，自身难保，投资银行就会一下子把企业全部收掉。

所以，证券商、投资顾问或一些市场上的聪明人有时候也替我们想主意，替我们做决策。

这个时候企业往往会迷失方向。

3.经济学家

第三个帮我们做决策的人是经济学家，他们也经常替我们做决定。因为我们都是好学之辈，没事就看报纸、听广播，甚至来上课。易宪容一讲房价要跌，谁谁又讲房价一定跌，最后大伙都相信了，我们就会按他们的想法去做。

在市场上永远有四种声音。

①政府的声音

第一种声音是政府的声音，政府永远在说：公平、稳定、安全。

②消费者的声音

第二种声音是消费者，消费者永远在抱怨产品质次价高，特别在出现了“三鹿奶粉事件”之后，很多人觉得“连蚊子也都吃不到干净的奶”。所以，消费者永远对产品品质产生抱怨。

③经济学家的声音

第三种声音就是经济学家，经济学家永远在讲问题，而媒体在讲经济的时候，总是说市场有繁荣，也有危机，也有萧条。“繁荣”就相当于大家去喝喜酒喝高以后讲的过头话，不该吹捧的乱吹捧，都是和和美美、百年好合，都是吹嘘到百年。但是，即使媒体都在报道经济“繁荣”的时候，经济学家都还在说有问题，有危机。经济学家最显本事的时候是哭丧的时候，市场萧条时他哭得比谁的声音都大，没有问题、不讲危机的时候，经济学家就失业了。当然他们这么说也是对的，因为他讲的只是一个趋势，趋势永远可以当预测讲，永远都是对的，正如上帝说快到世界末日了，但是他并没说具体是什么时候，所以上帝是对的。

经济学家永远是讲问题，因为讲问题才能显示他的价值。现在华尔街出了问题，中国的股市也下跌，这时候经济学家大部分都是哭丧，把人往死里哭。例如人们说股价会掉到2000点，经济学家研究说一定会到1500点，过了三个月后，真的到了1500点。又有一个经济学家说：“到800点都是有可能的。”纽约的经济学家、中国经济学家全是这样。

④商人的声音

第四种声音是商人的声音、投资者的声音。商人永远在谈机会。不管任何时候，商人眼里看的都是机会，否则他就不是商人。

市场上到处充斥这四种声音，我们经常被这四种声音引导着走，尤其是经济学家，他成为董事会的决策者。这是要特别注意的。

4.财经记者

第四种人是财经记者。财经记者特别会写故事，他们会把别人的故事全部写出来而且分析东家长李家短。不知不觉地，我们看得多了，他们就成为我们的决策者。公司开会的时候，我们会按财经记者指引的路子去决策，自己却浑然不知。例如房地产，只要说市场上土地储备不够，企业就没有竞争力。房地产记者就天天都在写谁谁土地储备有多少，谁谁谁土地储备又有多少，谁又锦上添花，谁今天入洞房。讲得人心里直痒痒。

作为一个投资者，如果你发现一个房地产行业的董事长讲出来的话跟媒体记者、财经记者讲的都是一样的，你可要小心了！千万别买他的股票！因为他脑子没有判断力。媒体记者往往是按常识研究问题，他想的是常识，讲的是一般故事，是波澜上面的浮萍和花草。他从不讲底下的暗流和潮流，真正有价值的石头和生物他却没发现。所以，如果你听上市公司的董事长跟那些媒体记者讲的都差不多，千万别买他的股票。

5.投资分析师

投资银行里头有专门做研究的叫投资分析师，投资分析师也会经常替我们做一些决定。他会出研究报告，说你这个公司买地买得少，应该加强土地储备或去买地等等。这就是分析师。作为上市公司，如果我们不按他的说法去做，他的交易部门就不买我们的股票。因为投资银行里，都是分析师做研究，然后交易部门会根据分析师做的研究进行买入、维持或跟风。所以，我们又不敢得罪这些人，但是如果我们真按他的说法去做，没准过两天他又变了说法。他会说：“那个企业之所以现在比较好，是因为当时没买地，所以现在的财务很健康。”总之，分析师也在替我们做决定。

在企业经营和创业过程中，我们会不知不觉地受到以上这些人的影响，渐渐地我们会失去了自我，脑子里全都是别人的成功故事。投资银行家、经济学家、媒体记者、分析师在我们的脑子里盘踞着，他们替我们做每一天的决策，而这些决策绝大部分是靠不住的。真正成名的人，例如柳传志并购IBM的PC，事先没人看好，是柳传志自己做的决定，结果他成功了。今天很多人对万科降价有很多议论，但是我认为万科是对的，万科自己做自己的决定，没有按媒体的决定去做，也不按分析师的想法去做，他们自己做决定一定会成功的。如果他根据舆论去做，一定得死。当然，自己做决定面临着很大的风险。怎么能够自己独立地判断，这是一个非常之难的问题。但是所有的创业者都是自己做的决定。

　　2. 对自己负责任

怎么形成自己的判断

对于创业者来说，最难得的心态是只要自己认准的事情，就全力以赴去做，不管别人怎么想。至于成功不成功，那是另外一回事，这种心态很重要。一个企业家、一个老板要有自己非常独立的判断。那么，怎么才能有自己的判断呢？

第一，我们得有一个标杆，我们要在标杆的基础上发展。标杆相当于一个路标，怎么样达到那个地方，还要自己判断。

第二，找出标杆跟自己的不同，然后适当调整。一点路标都没有，是不行的，但是有了路标以后，还要看到他跟自己的不同，自己要有一些变化。

万通如何确定和寻找标杆

1.万通的笨办法

万通有一个笨办法，就是无论投资哪个领域，都先确定标杆；其次确定标准、确定资本市场进入和退出的标准；第三是找猎头公司到标杆挖人，形成自己的团队；第四句是结合本土发展业务，最后成为本土标杆，再把它卖掉。这是一套笨办法。

2.找出标杆的局限

万通还有一套比较复杂的办法，先参考标杆，但是完全做一个跟标杆截然不同的风险性的投资，这种风险比较大。所以，我们一般都会习惯于前面的简单的方法，确定标杆、寻找标准、到标杆挖人，最后发展本土业务。但在这个过程中，实际上对标杆的研究需要不断地取舍，要看到标杆的一些局限。例如我们要收购一个工业房地产，跟国内一家著名的做电子的企业合作，我们收购他所有的厂房和土地，然后再把厂房反租给他。我们把新加坡的腾飞或美国的普洛斯作为标杆。后来，我们发现我们与标杆有很多的不同。在海外资本市场上它的标准净回报要6，但到了中国一定要8。中国工业地产的形态和新加坡也有非常多的不同，金融环境、融资环境也不同。

超越标杆的使命

所以，找出了很多不同以后，才能够开始超越你的工作。如果找不到你与标杆的不同，你就不知道怎样在本土超过他，或者哪些方面更需要他，你都可以研究清楚。

标杆实际上是一个学习创新的过程。我们一开始做生意往往容易去复制一个业务，学习是模仿，创新就是变革、就是超越。所以，在学习中要强化变革。

对自己负责

在创业过程中，我们要对自己负责。因为，一旦听别人的话，就要对别人负责。很多中国人都是为别人活着，他特别在乎群众的眼睛是不是雪亮，别人是不是看见自己。做一件事别人是不是能接受，基本上是从外部的要求来看到自己内心，这都是对别人负责。一旦我们坚守了这样的道德，做了这样的行为，都是对别人负责。

（一）把握自己的节奏

1.真实的生存环境

当我们没有吃饭的时候，饿的是自己的肚子，没有人能帮你。我们闭着眼睛想一下，当我们有困难的时候，能借钱给我们的人会超过10个人吗？不会超过10个人，这就是我们真实的生存环境。

有时，我们可能对20个人、50个人的议论、眼神、眼光都顾及到了，都看到别人怎么说我们，甚至我们都按照别人的想法去做，按照别人的道德约束去做。但是，当我们遇到危机的时候，能帮我们的不会超过10个人。所以，我们要按照自己的想法对自己负责任。

2.跟王石一起爬山的启示

我跟王石经常出去爬山，他走得很快，我们跟着他走，越跟越累，最后完全没有办法跟上。有一次在武汉爬磨山，我几乎要晕倒。王石就告诉我：你要学会走路才能这样走。也就是说当人的呼吸和体重、步幅相符的时候，走路是不累的，走山坡就如走平地。我们在平地上走路，一小时可以走4到8公里；在3千米以下的高度的坡度的时候，一小时能走1.5公里到2公里；到3千米以上，一小时大概能走500米，走不到1000米，因为这个时候缺氧，人的步幅要越小，身体才能平衡，才能走不坏。

我们去爬乞力马扎罗山的时候，已经学会了走山路，开始不觉得累了，一次走5公分、10公分，一点一点地走。非洲人在前面带路，他说得最多的一句话是Slowly。后来我再跟王石去爬山，我就不管他了，他走他的我走我的。他走得比我快，但也不着急，我按照自己的步幅走。还有一次去考察神户阪神大地震之后的灾后重建，爬山时我走得很好，那些第一次爬山的人也像我以前一样，气喘吁吁、晕倒、摔倒。

做生意也是这样，要按自己的能力、体力来安排自己的节奏，这样就不累。这是我跟王石爬山以后悟出来的道理。

3.做自己的主人

王石每次爬山时往包里放砖头、石头，而且不喝水，这些我们都不能学，我们只能学着慢慢走。当你有这样一个心态以后，你会发现你自己的体力、能力决定着你自己的命运，而不是别人决定你。这样心态就稳定下来了。当别人说我们自己发展不快、买地少的时候，我们也按照正常的样子走。我们知道蜜月很短、日子很长，蜜月时说的都是疯话，当然我们也不能当办丧事一样天天哭，按平常过日子那样慢慢过就可以了。

2007年年末，在150家A股的房地产公司中，万通的市值排在第17位，按现金排在第5位。对于这个结果我们很满意了，我们不跟第一、第二名攀比。我们第一个蜜月是在1991~1993年，在海南，我们完成了原始的积累。从1993年到1997年，是我们的苦日子时期。2000年到2007年，是房地产的第二个蜜月期，万通在北京、天津发展成一个中等企业。现在蜜月又结束了，又回到从前的日子，但我们现在不着急，正努力为下一次蜜月找一个好的地方。人生不同的蜜月一定要到不同的地方、换不同的人，不可能跟同一个人有两次蜜月。

总之，我们要按照自己的想法做自己的主人，不管别人怎么说。所以，我们今天的决策都是为下一次蜜月找一张床，安排一个人，决定一个时间，不管别人怎么说，不管那些财经媒体记者怎么讲，我们只按自己的想法去做。万通经常会做一些让人看不懂的事情，例如我们到纽约世贸参与“9·11”之后的重建工作。我们认为，在纽约的商用不动产的经验将会让我们在未来十年中的商用不动产领域走好。

任正非在很多年以前写过一篇文章，叫《华为的冬天》。其中有一部分就讲到：不要见媒体，不要管别人怎么说，别人哪知道我们家里有几斗米，身体有多胖，所以不要管他们，就按我们的想法去做。

（二）不断审视和运用自己的资源

1.根据自己的资源做决策

我们的每一个决策，都应该按照自己的资源进行。公司有多少人、多少钱、多少技术、多少渠道，都是我们的资源。根据资源，我们才能判断到底是做中等决策还是做大决策。

2.不屈服于道德、环境、压力

现在，很多人都批评华尔街的金融风暴，说它是全世界数学家设计出来的衍生工具，其实华尔街云集天下最聪明的人。美国金融界的背后，有三类数学家在后边支持，一类是研究拓扑学的，一类是研究模糊数学的，还有一类是研究数理统计的。这些数学家做了很多模型，

再加上很多更聪明的经济学家在不断地分析。这么多聪明的人在一起说次贷是一个天下最愚蠢的事。一堆聪明的人折腾了几十年得出一个笨蛋的结论。中国也是一样，每个人几乎都像上海男人一样计算自己的利益，算自己的小账，或者像上海女人一样，盘算自己老公口袋里的钱。但是最后能算准的有多少人呢？99%的人都算不对。

世界上有很多事是难以预料的。有时候经济学家、聪明人讲的那些东西，如果屈服于道德、屈服于环境、屈服于压力，跟着他们做，做的过程并不一定是自己最舒服的。我们每天都看报纸，看这些人写的文章，很多人已经从正常视力看成了近视眼。比如次贷来了，市场上出了很多关于次贷的书，这两天投资银行又结束了，又要看很多投资银行的书；过两天中国说要救市了，我们还得看救市的书。

3.有多大能力办多大事情

我们不停地追逐着别人的思路，其实回过头来，还是觉得听奶奶的话最重要，因为老奶奶讲的话是人类在没有受干扰的情况下的一个本能的反应，和自己最舒服的状态是有联系的。比如老奶奶说：待人要好，有多大能力办多大事情，别惹事。在今天，我们不用看那些伟大的人在讲什么，记住这几句话，按奶奶的话去做，应该是很安全的。

（三）扩大参照系，学会独立判断

做生意要学会独立判断，今天所有人都在讲副杠杆，都说纽约金融危机的出现是由于副杠杆造成的。正杠杆一块钱可以翘一百块钱的收益，副杠杆一块钱可以翘动一百块钱的亏损。副杠杆太大，现在要消除副杠杆，也就是说回到正常人，别欠钱、少借钱。其实这话老祖宗早就说过了。我们最容易犯的一个错误是盲目地去听那些聪明人的话、听伟大人的话、听专家的话，而忘了自己要学会走路才能够生存。我们的能力决定我们的时间、决定我们的未来、决定我们的命运。而能力来源于资源，来源于过去的训练，来源于要寻找的方向是不是正确。总之，我们要做自己的上帝才能成为最好的创业者，而不是盲目地去看外部的纷纷扰扰。

　　3. 忠诚抑制公司进步

有多少忠诚有回报

现实中，有的企业存在用人的误区，他们片面讲求忠诚、相信忠诚，把员工忠诚上升到很高的高度，恨不得变成一个人身依附，有的人似乎觉得员工不忠诚了，自己就毫无安全感。将心换命固然是中国传统经常讲的，但将心换命是忠诚的极端。

（一）江湖传统：最可靠是最危险的

在海南的时候有一个特别有趣的现象，那时候的公司结构都是：总经理、办公室主任和出纳。这三个人中，一个是老总，老板的兄弟或同学、战友、老乡、亲属什么的做办公室主任，管印章，出纳就是自己的老婆或女朋友。这个结构是最多见的，特别是开餐馆的，往往是老婆在前台收账，老公在店堂里转，一个亲戚在后边掌勺，买菜的一定是儿子。这实际上就是我们对忠诚的依赖！

有一个老板派一个“忠诚”的手下人去给客户送两万块钱，结果这个手下人走到半道上就把钱抽走一沓，到客户手里时两万块钱变成一万了。还有一个证券公司的老板出于忠诚、可靠的考虑，用的人全部是他们湖北老乡，遗憾的是，恰恰是他的一个同学到法院去告发他，最后把他弄进监狱去了。

中国江湖上有个箴言叫做最可靠的是最危险的。民国历史上最厉害的那几个人，如张啸林，被他身边的警卫弄死了；傅筱庵，汪精卫政府时上海市市长，被保姆弄死了；民国的第一杀手被他女朋友带来的人干掉了。所以，世界上没有所谓的忠诚，最可靠的反而是最危险的，只有死人和自己才是可以相信的。

（二）民营故事

有的民营企业，一方面不断地用可靠的人，一方面又不断地被可靠的人把公司次序搞乱。而企业被搞乱以后，老板更想用更可靠的人，这样企业内部就无休止地混乱。之所以存在这样的怪圈，一个原因是我们外部的制度的安全性太少，我们只能转而寻求内部组织的稳定性。当外部环境特别乱的时候，就要求内部特别紧密，要求团结。

1993年，中国才有第一部《公司法》，没有《公司法》之前，很多人都争夺当法人代表，那时候法人代表特别重要，他要保护公章。如果某个人把公章拿走，自己跑到工商局去更换法人代表，原来那个法人就被迫下台了。所以，当时我也高度紧张，原因是法人代表不知道怎么给换了。那个时候都是全民联营、集体企业，加上当时公安部门对于民营企业的财产不受理。他们只受理国营企业的案件。

那时有一个老板有一堆很重要的文件被底下人拿跑了，他派人连夜把对方抓回来，关在地下室里，然后强制地进行抄家，才把东西拿回来。所以，那个时候就得要忠诚人员，不忠诚说不定什么事也做不成。

老板为什么要让下属忠诚

（一）对外部制度没有安全感，向内寻找安全感

1.外部因素导致企业需要忠诚

当外部环境不稳定、法制不健全的时候，内部的稳定性要求就特别高，国家也是这样。全世界有十亿贫困人口，70%在非洲。而非洲很多国家不断地战乱、政变，其中一个原因就是邻居不好，也就是外部环境都不好。而欧洲几百年没有政变，大家都很文明，法制很健全，因此国内也不会搞什么乱子。

只要是外部的制度建设不好，市场经济的法律制度不建全，所有的企业不能一律平等，不能用一个法律来保护的时候，公司内的安全感就特别差，这个时候往往要靠在内部寻求可靠、安全的人。这样，创业者才有安全感。

2.忠诚的代价

其实，忠诚是相对的，如果全用忠诚的人，必然会导致一个结果，就是以老板为市场、以银行为客户、以笼络为管理、以调账为经营，公司所有的人都在围着老板转，老板成了市场，大家都在分析老板的需求。所谓以银行为客户，就是从银行贷一笔款就当是公司的营业收入，也不考虑还了。以笼络为管理是因为由于用的都是心腹之人，这些人很了解公司内幕，因此老板很怕他们泄露小团体的可靠情报，或把会计资料告诉了政府有关部门。出于这个考虑，老板只好笼络人心，不断地发封口费，用笼络代替管理。最后只好以调账为经营，每年的报表都是自己编的，不断调账。这就是必然的结果。相当一段时期，很多民营企业就是这样死掉了。

总之，当外部的法律环境不健全的时候，我们会反过来寻求组织内的稳定性和忠诚，这时我们会得到一种特别的安全感。除此之外，我们还会得到一种虚荣心。例如一些老板经常讲：我这个公司，大家都很忠诚，没有一个走的。这个时候，老板之间有一种虚荣感，他们之间会比谁的手下忠诚，而不是谁的营业额大。而这种虚荣心反过来会加速老板更加地笼络人心。每个人一个政策，今天给这个红包，明天给那个家里办个事，笼络了一批人。

（二）转型、变通、不确定性，要求内部稳定

我们正处在一个社会转型的时期，所谓转型就是昨是今非、今是昨非、此是彼非、彼是此非。例如任志强在20年前因机倒把罪坐过牢，现在没有这个罪，他那一段经历现在叫做男人的一个培训基地，今天他又变成了一个好的企业家，这叫昨非今是，很多事都在变。鲁冠球也是，30多年前曾经是资本主义尾巴，投机倒把，现在叫民营企业家，再往后变成了社会主义建设者。在转型社会，一个人的身份也在不断在变化、角色不断在变。我原来在国家机关工作，社会一转型，我变成了无业者，变成了社会最底层的人。我从社会最底层混了这么多年，是非观念都变了，原来在庙堂之上的规矩我都忘了，我现在只知道江湖上的规矩，就知道社会底层的老百姓怎么过。

总之，正因为社会变动太厉害，所以老板希望公司内部的组织不能老变，需要稳定，否则适应不了。

（三）忠勇之士做寻常之事，建寻常之功

1.社会转型的不确定

因为社会老变，人做事情就经常可能违规，或者就要做出一些突破性的事，例如这件事就给它搞定才能做成，所以老板就希望用激励的机制让忠勇之士做寻常之事，建寻常之功。

也就是说叫那些又忠又勇的人去做那些不同寻常的事，例如这个批文你得拿下，按正常的方法可能拿不下来，老板就会派最可靠的人去搞定。

由于社会转型带来的大量的不确定性，做事情就会冒有一定的政策风险。而老板对可靠人才的需要很大来自于对那些非常困难的事的突破，希望他们去突破那些难点，而突破那些难点用平常的人是不行的，必须用可靠的人，深夜、24小时都可以叫来讨论问题的，随时让他们从家里钻出来，连夜开拔，拿着钱就把它砸下来。

2.可靠人才变成处理常规事件的武器

由于这样一个环境和制度转型带来的不确定性、是非的相对性、合规合法的相对性，让企业在发展当中必须用最可靠的人才能往前冲。老板周围的可靠人才就变成了一个处理常规事件的武器。美国老板从来不说可靠，事情能不能办都很清楚，是非分明。我在纽约报批一个东西，不需要认识人，在网上报就完了，30天不批复，就可以起诉他。在家里待着，上网就把这事办完了，不需要可靠之人。由于制度转型，我们对可靠的需求在提高。因为要突破、变通的事太多，而这些事又要变通、又要安全，变通完了以后可能还有后遗症。于是我们形成了对可靠的人去做那些难做的事的一个客观上的土壤，这使中国的很多企业形成对可靠的迷信。

忠诚对组织变革的抑制

现实中，我没有看见过一个企业老板因为可靠的人多，最后把公司办得非常好的。相反，我们今天看到的是那些成功的老板都已经不谈可靠的事。

忠诚的负面作用

1.打击大部门员工的积极性

第一，这些人由于可靠，跟你很近，公司就分出了亲疏。亲近的人，每天下班一块喝酒、泡吧，关系远的人远远看着、忍气吞声，这个组织就被分裂，可靠的人就变成了一个利益集团，而不可靠的人只有两种选择：要么想方设法吹捧老板、千方百计混入可靠队伍，这样假可靠的就来了。

还有一种是远离，真正有能力的人、好人觉得他进不了你们的圈子，就走人或消极怠工。于是，用可靠的人是把少数人的积极性调动起来了，但却使多数人没有积极性。

2.企业是非标准不统一

当大部分员工都没有积极性的时候，组织就变得很诡异。大家就每天都看菜，谁进老板那门，晚上谁陪老板吃饭，跟官员、银行的人吃饭是哪个人跟老板去等等。如果这里边再加进去男女，就把两性的复杂性加起来，这个组织就是一塌糊涂了，完全没有是非。因为最后是以可靠作为是非，只要是可靠，就可以刀下留人、法外施恩，也可以下不为例，这都是可靠人享受的待遇。而不可靠的人都是公事公办，一出事就立即翻脸、随便就炒掉，企业就有两套是非标准。而当一个组织内的是非标准开始混乱的时候，这个组织就没办法驾驭。

3.人际关 系敏感、紧张

另外，可靠的人也出现一个问题，因为可靠变成了一种资源，他就可以超越所有的规则，同时也会使组织内的人际关系变得非常敏感。而这些可靠的人会超越你的规则办自己的事，让他去办一件事，他会捎带着办第二件事，把自己事也给办了。例如你让他去给某领导的孩子办一个入学，他顺便把自己孩子的也办了。但是另外一个员工想自己在这工作了十几年，老板从来不关心我孩子的事情，于是组织内就开始出现问题。

错误2:盲目相信下属忠诚（下）

组织关系破坏

实际上，可靠和不可靠是一个利益的博弈过程，是一个心里预期的博弈和磨合。从别人的角度来说，他一定是有所图的。第一，可以带来安全感；第二，他可以不按规则办事，人都希望在组织内有特权；第三，有超过工资回报的特殊预期。职业经理人不敢有非分之想，而亲人都有非分之想。孔子说：女人叫“近之则不逊远之则怨”，太近了，她有非分之想，她有超过正常人关系的多点之想，关系疏远了，她就开始抱怨。

所有这些所谓的可靠之人都有一个想法，就是希望除了工资之外，老板还能有更多的关照，他才能冒险去办那些事，办完了，他心里都记着账，总有一天他会说出来。

【案例1】

内江曾经发生过一个故事，一个黑社会老大被那些忠诚的兄弟给吃穷了，最后老大也当不成了。这个黑社会老大管两块地方，一个是江南，一个是江北，他是采用拆东墙补西墙的办法来搞钱的。对于江北，他许诺只要谁帮他搞定，他就管对方全家。结果没想到，江南这边敢干这事的人少，因为只有少数人才在社会上混，而江北那边很多下岗职工突然冒出来愿意给他干事，下岗职工没出路全都来投奔他，帮他干事，这家伙最后兑现不了，大哥当不成了。

也就是说，人愿意忠诚，他一定是要额外回报的，当你没有额外回报的时候，忠诚就变成了跟你对抗的资本，他掌握着的秘密就是你发展当中的定时炸弹！很多民营企业没有看到这些危险，在用人上不断去找忠诚的人，结果还把组织毁坏了。

生人文化的好处

万通早期的时候也是这么想问题的，后来发现组织越弄越复杂，越弄越混乱，公司也没方向，企业内部的是非非常多，人心浮躁，而且越来越狠，人也不正常。有一年，在反省日的时候，我们做了一个调查，询问大家公司内部制度执行得怎么样，因为我们颁布了公司制度。结果跟我关系越近的人越违反制度，离我越远的人遵守制度越好。大概只有不到70%的人是执行制度的。后来，我们开始做组织上的调整，提倡“生人文化”，不搞熟人文化，不再用忠诚的人，而是用能干的人。我们告诉忠诚的人，我们要逐步把他变到公司的外部，我们仍然是哥们，有些事情关键的时候还得让他去做，允许他在制度外面，组织内部是生人，关系都没用了，都不需要认识。

1.业务专业化、规范化、透明化

“生人文化”的另一面是制度文化，首先是业务规范，把业务变成阳光下的业务，变成合规合法的业务，否则走不出怪圈。我们把业务彻底地专业化、规范化、透明化，同时人变成专业的人、生人。

Æ人际关系和谐

经过五六年的改造，万通内部全部都变成了生人，我也变成了正常人，上班变成了普通人，看谁也不紧张了。万通现在所有的人都是从市场上找来，我们甚至采取“连坐”的制度，不许大家推荐人，除非高管和高级别的人员。即使有推荐，也存在风险，因为我们规定员工推荐的这个人如果在既定期限内表现不好，公司不光扣他的钱、罚他的钱，也要罚推荐人的钱。当然，如果他做得特别出色，他挣了钱要分给推荐人，但公司不会另外给推荐人。另外，推荐人定期还应该有报告，报告被推荐的人的表现如何，要定期告诉公司，出问题还要负责任。这样一来，大家一般也不愿意多事。

皇上一般是亲里边选贤、贤里边用亲。但从公司来说，我们不可能完全选亲，因为我们可以选的范围很少，也难以在亲和贤里边做裁决，只能是从贤的角度去考虑，只能是逐步地通过业务的专业化，做到透明、诚信。万通现在有3700多员工，绝大部分我都不认识，见面也不多，但我没有不安全感，一个原因是现在外部法律环境确实比过去好多了。现在已经出台了很多保护工商企业、保护民营企业的法律。

Æ公司财务健康

另外一方面，公司的业务很专业化，大家都是职业经理人，公司财务也很健康，搞不定的事就不搞。我觉得人的一生要把自己赚的钱算清楚很难。李嘉诚也失算过，巴菲特也不是永远不失败。因此，我觉得赚钱的过程自由快乐就行了。我们就朝着这个方向每天去工作。如果一块地拿不到就不拿吧，而不是拿不到就下地狱。2007年很多地我们没拿到，甚至在竞标双限房的地时，我们比第二名投标的价钱高出四个亿都没拿到，当时大家都有点埋怨，但现在却成了好事。导致投资银行的人现在说我们很聪明，当时没拿到是明智的。

Æ员工心态平和

其实，世界上没有聪明的人，只有正常和不正常人。我们现在是相对正常，不做强迫的事，不做勉强的事而已。那时候拿不到地我们也很紧张，我们现在不能说土地这招不用了，实际上还得用土地这招。我们经常讲全球观中国星，专业能力本土功夫，本土功夫不用也得用。在办事的时候我们可能会求所谓的老人、可靠之人，但是他们会提要求，可能会要特别经费，特别经费不能账内处理，全部用现金。这种情况下我们是拿不到就算了。这个时候，忠诚的人会有用处。假如当时真的拿到了那块地，我们今天能这么幸福吗？我们用比别人高四个亿的价格去做一个双限房，能赚到钱吗？现在我们公司也恢复了常态。

这世界非常奇怪，我们有很多人生账怎么算也算不清楚，这些算不清的账，无论是短期还是长期，差距都非常大。万通从成立到现在已经18年了，我们从零开始折腾，度过海南的第一个蜜月，经历北京房地产2001年到2007年的第二个蜜月，我们还在等待下一次的蜜月。

Æ企业可以健康发展

当年，海南有18000家房地产公司，我们在倒数前十名之内。但是，今天回到海南，我们已经在正数前十名之内，不是我把他们弄倒，也不是我太能干，是他们自动摔倒了。当年的18000家公司，活不下来的有两类人：第一，父辈太能干的人。因为当时资源分配靠的是权力，他就会用他爹的资源，而忘了自己的能力，结果爹走了烟消云散。第二种是个人太能干的人。这些人大部分是学金融的，会算账，也没了。剩下的就是老实的、愿意学习的人。这些人老实、不贪财，做不了就算了，被人坑了就忍气吞声。有人把这些人叫做有雅量、有肚量，成熟。

2.组织纯净，是非标准统一

Æ老板可以更轻松、更悠闲

如果一个组织已经进化到非常纯净，变成一个纯粹的商人组织，变成一个商业机构，内部的是非标准就统一了，统一到老板身边没有近远亲疏，所有的人都一样，这时候当老板非常舒服。比如万科，最近受到的争议很多，假如还是传统的企业，这时候老板还敢不在家吗？王石现在又去爬山了，他根本不用操心公司的事，因为他的组织稳定、安全、专业，可以让他放心，不会有任何问题。现在我也是经常到处跑跑，去外面转转，从来不操心谁不可靠会闹事。我觉得赚钱挺有意思的，做生意很快乐，朋友很多，我不再迷信可靠。

Æ创业者可以放心地华丽转身

我相信所有的企业家都希望在自己离开创业的地方时，能够做到华丽转身。多数老板开公司容易，关公司难。就像你生了个孩子，一生出来你就不能弄死他，甚至离开他都不可能，他会天天去法院找你、起诉你。我们能不能做到最后离开公司时安心、放心、满意，实际上就是靠组织的健康。我们不要陷在所谓忠诚的人际关系的迷雾里，只要专业、透明、诚实、讲信用，在这个基础上开放组织，把生人、大量的专业人才引进来，让可靠的人去其他的地方，这个公司就变得很简单。

Æ可以让组织做大、做强

中国的江湖组织为什么老做不大，因为当他快要大的时候，忠诚的人就觉得大哥现在变心了，找了个新女人就变心了，对我们兄弟不好了。大哥的女人是最难伺候的，在这种情况下组织里就开始产生内讧。中国民间江湖组织永远长不大，就是因为它的制度、组织和文化陷入所谓的忠诚的陷阱里。于是，底下的人就相信要想做大哥，杀了大哥便是。所以，大哥天天都得提防，谁都不能相信。这种组织就会长不大。而我们要做一个企业，要把它做大，只有从这个忠诚的陷阱里跳出来，组织才能被规范、才能做大，才能够无边无界，才能进行有效地控制，而且可以自如地改变。

中国传统的家族企业都长不大，而跨国公司，例如，麦当劳跑到中国，跑到全世界150多个国家，就是因为他对口味能控制好，它一定不是因为可靠才做到这一点的，而是因为它的业务、组织机制、用人的一套方法。

　　2. 没有董事会就没有董事长

错误3：董事长缺位（下）

　　3. 董事长只能做的事——做别人不做的事情

错误4：靠行贿谋利益（上）

　　2. 阳光下的过事之道

　　3.价值观的作用——让算不清的帐算清（上）

错误6：忽视钱以外的东西（三）

　　2. 价值观的作用——让忙变得不忙

错误6：忽视钱以外的东西（四）

　　2. 企业组织变革的方向

错误10：不会潇洒退场（上）

　　2. 潇洒的退场 ……

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