爱华网在经典的市场营销模型中，比如4P，AIDMA，AISAS，或是Path-to-Purchase，都很难找到“设计”这个词的立足之地。而在实际工作当中，我们往往会将“设计”外包，不仅仅营销经理们没精力管这么“细枝末节”的工作，或是没权力和没资格管这种所谓专业性很强的工作，而且设计经理们也往往十指不沾阳春水，直接brief外包公司。往往公司越大，外包得越彻底——这非常诡异、但普遍存在。
理论而言，“外包”的一般是非核心工作，但“设计”真的不是核心么？这可能取决于两个因素：
第一，如何界定“核心标准”？我个人觉得，在营销这个领域，再天花乱坠、飘渺抽象的理论，归本溯源，都可以用“消费者最大ConsumerisBoss”这一条来检验——也就是说，如果这个工作，能真正的给消费者和客户带来价值，那么就是核心；如果没有或者很少价值，那就不是核心，比如做做漂亮的PPT让老板开心啦、搞搞内部小政治啦、没事就整个无比复杂的制度体系啦、或者专门搞个能获某某广告奖的图……当然也有很多工作并不直接贡献价值，比如内部人事管理和财务管理，虽不直接，却相当关键。
第二，如何定义“设计”？打眼一瞧，设计好像就是指产品包装啊、主视觉啊、陈列啊。这种“外延式”的定义方法，可能会漏掉许多其他设计环节。在苹果前首席设计师罗伯特的著作《至关重要的设计》当中，他对“设计”的内涵是如此定义：设计不仅仅是创造视觉或者实体效果，而是制造一条完整的消费者体验：包括消费者可以亲眼看到的、通过广告感受到的、以及通过接触和试用体验到的方方面面(touch-points)，也就是消费者所观、所触、所闻、所嗅、所感的所有touch-points，这些touch-points不仅仅能够促使品牌/产品与消费者建立一种“心心相契”的联系，而且激发消费者购买的欲望。
设计一个好的产品包装，并不意味着就会成就一个好产品、或是一桩好生意。好设计和好产品、好品牌之间，可能存在一条堪比银河的鸿堑，比如苹果的材料和技术很容易被模仿，但并不意味着山寨就能变成如苹果一样的优秀品牌。设计的终极目标，可能还不仅仅是设计一个好产品、好品牌，而是能设计出别人难以复制的、标志性的体验。设计本身就是市场营销的一项重要策略，强大的设计会自己和消费者对话，以至于你不用在其他营销手段（比如广告、促销）上浪费太多钱。
其实吧，这就是“差异化营销”的基本理论，只是我们可能在日常工作中很难活学活用。
如果设计真的至关重要，那么，该如何实践？
有时候理论让人讨厌的地方就是，光说不练、嘴上放鞭炮、无法落地实践啊！还好，罗伯特先生给出了一些实践指导，虽然书中论点如同其他美国畅销书一样散乱了点……
第一，先发掘一下自己品牌/产品的设计现状。
可以先自问三个问题——你是谁？你在做什么？你的品牌/产品对消费者而言，真的重要吗？这三个问题，可以从经纬度帮助自己找到品牌/产品的价值坐标。“你是谁？”和“你在做什么？”其实意思很接近，换成理论名词，就是品牌价值BrandPurpose，这不仅仅包括产品所能提供的物理效用，而且包括情感价值。譬如Chanel不仅仅是高级时装香水等的制造商，更是让女人变身优雅女姓的时尚大师。而“你对消费者而言重要与否？”则是检验设计优劣的关键指标。
诺基亚倒了，大家也就稍微感慨了一会儿，继续该吃吃该喝喝。而苹果要是没了，相信很多人就要茫然无措了。这就是“品牌与消费者联系度正负强弱”的典型例子。在经典的营销模型Catch-Connect-Close当中，我们所期待的，不仅仅与消费者建立联系Connect，更期望能这层联系是积极有效的（正向联系）、并且是可持续的强大的联系。在市场中，不是所有强联系，都是积极有效的，很多品牌和产品因为是卖方市场的关系，消费者不得不依赖它，不得不是强联系，但不一定真心爱它，譬如微软。当然，更贴切的例子可能是政府。
无论我们是想升级现有品牌/产品Upgrade/Restage，或是新建一个品牌/产品，本质任务都是与消费者建立良性的强联系，那么，需要的绝不是简单的添枝加叶、头痛医头脚痛医脚，而是尽量从内而外、从头到尾的审视自己与消费者的所有联系，从而进行从内而外的整体设计，提升消费者的全面体验——因为消费者体验道路上的任何小障碍，都可能成为负面情感产生的诱因。有时候我们自己都摸不着头脑，为什么忠诚消费者突然离我们而去……
第二，设计的起点应该是消费者体验链，要以消费者体验为中心来设计。
消费者渴望的是潜意识中呼之欲出的情绪体验，而非心知肚明的觉察。只有与消费者的生活梦想发生联系时，消费者才能真正在乎这个品牌/产品——这话听起来很酷，但执行起来可能非常困难。原因在于：有谁真正花精力、花银子去仔仔细细研究消费者从头到尾一整套的体验感受？大公司一般都有消费者研究部门，或者外包市场调研公司，问题是：可能就被淹没在庞大的数据海洋当中不能自拔了……当然更有可能是，大部门协作上不容易啊，就算研究出来了，到具体执行时还得内部扯皮，最终可能还是搞不定。而小公司可能很难有精力和金钱去做一整套标准的消费者调研，只能依赖于一线销售反馈和二手资料搜集。
虽然困难，但方法论还是很强大。消费者的整体体验包括所观、所触、所闻、所嗅、所感等方面的情绪感受，而成就这些情绪感受的是品牌价值--产品概念---产品设计---工艺基础----供应链----宣传沟通---陈列和销售----售后服务等一系列的品牌/产品运作过程，也就是说，差不多要调动起来公司当中所有部门和所有人了！呵呵，所以，难度可见一斑。
第三，需要组织文化上的配套。
我上大学时最不爱上的课叫做“人力资源”……教授一边在台上毫无抑扬顿挫的讲着枯燥乏味的岗位分析和绩效评估，另一边，诸位同学在台下该吃吃该喝喝该睡睡。如今回头来看，才发现自己错过了可能最重要的课程。工作愈久，就愈发深刻体会到，人力资源管理在组织当中是多么重要啊！再难的事，它也得靠人去干，不是么……很多时候，业务和资源可能都不是问题，往往事情会败在组织架构和人力资源管理上。再漂亮的Vision& Business，如果没有一个合适的组织架构和人力资源支撑，都如强弩之末。
设计一件优秀的产品也许是偶然，连续创造优秀的产品就不是偶然了，背后必然有一个可以促使优秀产品产生的组织架构和文化——也就是“以设计为导向”的公司文化和组织架构，要让公司当中每个人都有设计意识，要认识到竞争对手能够轻而易举抄袭的是哪一部分，而难以轻易复制的、真正标志性体验又是哪一部分。
罗伯特认为“以设计为导向”的公司应该包含如下核心要素：
（1）Focus要集中关注消费者的体验。公司当中每个人都首先要关注消费者体验，也就是，能否对消费者带来价值，而不应该是其他：比如对自己方便与否……插句话，这个可能是人类的通病：总倾向于麻烦别人，方便自己，公司越大，就会越发现各个部门都倾向于各自为政、占山为王、不停地为别的部门设计程序和门槛……
（2）Long-term要长期关注消费者体验。优秀的设计是一项长期工程，不是短期的、偶然性、依赖于个体的。
（3）Authentic一定要名副其实/真实。每个品牌都在和消费者沟通，但可能很多品牌都在编造无法实现的承诺、或是错误的故事。谎言被揭穿，是要付出更大的代价。
（4）Vigilant要对环境敏感。我们需要在“向前看”的同时，了解身边发生的事情。我这两天听到的最心有戚戚焉的一句话就是——永远不要因为内部事务繁忙而失去了对外部的敏锐。
（5）Original敢于打破陈规的创新。很多时候，优秀的设计在一开始都不会被大众认可，普罗大众在潜意识当中总是先对新鲜事物持质疑、观望态度。几年前一位前辈跟我随口讲了一句：“如果你寄希望于在消费者调研当中获得产品创新概念，那么基本上只能做出平庸的产品，因为真正创新的产品，可能是普罗大众无法描述出来的。”我在之后的工作实践中，愈发了然这句话——是的啊，我们可以通过消费者调研去发现契机，但很难立即挖掘到创新的概念；如果可以天上掉馅饼一样，从消费者口中获得某个神奇的概念，那大概就不需要我们这些营销工人了。
（6）Repeatable可重复。人类为什么要建立制度、组织、习惯？就是为了让偶然事件不再偶然，让一切无规律变得有规律，让发生一次的可以重复发生。如果建立起一个以设计为导向的文化，那么就可能不断推陈出新。而完整的创意和不断推陈出新的产品，是让自己与竞争对手拉开距离的关键。
归根结底，设计和品牌营销的其他方面一样，最本质的目标还是要给消费者带来真正价值和优越体验。其实不仅是品牌营销，几乎任何组织或个体的存在，本质意义都是——要给某个对象群体创造价值。“创造价值”应该是一个组织、品牌、产品或个体考虑问题的出发点，虽然不一定都能这么做出来。
两年半前，我夜里躺在床上琢磨新品牌的概念，一开始，脑子浮想联翩，越想越兴奋，一时没刹住，连产品包装陈列广告促销都YY出来了；紧接着，脑子又条件反射的蹦出来一句话“唉呀，这又不是你一个人的活儿，YY有毛线用啊？就算YY出来，能实现吗？”……顿时油然而生一股沮丧之情，刹将不住。
很多时候，我们行为思考，可能都会有意无意的被框在一个“惯例”当中。这个惯例，可能是组织长年累月积累下来的游戏规则，而我们的思维方式很容易被组织化、惯例化，比如两年半前那个夜晚我的喜悦和沮丧。那个“被惯例化的我”和“本我”不断冲突，最终“本我”向惯例妥协，行为思考的出发点不再是“如何能最大化品牌和消费者价值”，而是“如何取悦组织和组织当中的人、如何顺应游戏规则”。现在回想起来，有些惭愧。人生在世，仰天俯地，若不能对得起本心，实在难成为合格的营销人。
PS:罗伯特《至关重要的设计》一书，建议有时间的人还是读一下英文版，中文版的翻译有一些词不达意，比较不容易理解。
