爱华网从2008年我就开始倡导培训企业向客户提供“定制化、个性化”的课程，至今已经逐步获得客户的好评；接触过许多培训企业，他们也感觉到随着竞争的加剧和客户的成熟，培训公司的课程研发必须从大而宽的内容走向专而精，比如同样的《执行力》课程，对服务型和制造型企业就不一样，大型集团和小型企业不一样，正规化管理和作坊式管理就不一样；虽然很多培训公司的领导人认识到这一点，但实施起来却无法做到个性化，原因何在？我个人认为核心在于两个方面，首先大部分培训公司的培训方案是依赖于授课教师，自身没有独立的培训方案规划部门（相当于产品研发中心）；其次，即使有培训规划部门，规划的人员对客户的需求无法准确把握，同时毕竟授课是培训师来实施，规划部门无法也无能力指导培训师；这两个原因使得真正“个性化、定制化”的培训始终只能停留在理念上，而我所经营的珠海通用培训公司之所以能向客户提供个性化培训，核心就是我既是培训规划师，又是课程设计师，最后还是培训师，集三个功能于一体。
我合作8年的长春汉邦培训中心是国内目前少有高度重视培训规划部门的培训机构，在与规划人员就如何设计个性化方案这个问题上，观点是规划首先在于把握客户需求，其次才是方案设计；这好比医生首先要懂得号脉，判断病人的真实病因，然后再制定治疗方案。因此能否做好个性化培训的根本就在于是否准确判断客户需求；为了论证本人观点，我把最近的一个客户从接单--设计培训方案--商务要素谈判--实施培训案例中，最打动客户的“客户需求分析”摘录：
客户背景：这是一家东北的传媒集团，创立至今有8年时间，从一份月刊做到周刊，发行量突破10万份，年收入超过两个多亿，目前拥有平面媒体、互联网媒体、房地产交易等三大经营实体，2012年公司业务从东北进军全国，通过合资收购在国内四个城市建立分支机构，并获得近十亿的资本投资，员工总数从2009年的不到百人扩充到2012年达到六百人规模；09年这家公司的营销培训是我承接的，建立了很好的口碑；因此今年这家公司成立集团公司，对于人才培训很重视，专门拨大额预算建立自己的企业大学，但当前紧急而重要的人物是如何为2012年全国扩张准备人才；因此一想到做培训就找到我和长春的伙伴。经过与该集团主管HR的副总沟通，我们团队只写了大约5页的培训建议书，立即获得客户的高度认可，随即进入商务谈判阶段，并于9--12月实施完毕，在培训建议书中他们最满意的就是我们对问题的分析：
1.谁是经营的关键人才，谁该接受培训（WHO）
l新建外地分支机构的经营班子（分支机构总经理、分支机构编辑主任、业务副总经理、财务经理、人力资源经理、采编主任）
l总部集团管控的管理班子（分支机构运营支撑中心负责人和主要主管）
l总部职能部门的管理者（网络信息中心、编辑部、策划部、财务审计部、人力资源部）
l第二梯队人才（分支机构、集团管控的现任者的储备候选人）
2、针对哪些现在或未来可能存在的问题进行培训,为什么要做培训（WHAT/WHY）
l速赢的陷阱—绝大部分的分支机构经营班子在分支机构建立初期，都有急功近利、短时间出业绩的心态，从而经营上追求做“短平快”项目，某种程度牺牲了长期利益获得短期效果，给集团长期战略发展造成损失；
l个人英雄主义—大部分的分支机构的主要负责人都是业务尖子出身，单兵作战能力强，单项技能强，但成为一方诸侯后需要的是系统思考和多目标管理能力，个人英雄主义追求是“成就小我，忽略大我”，会出现以下一系列行为：性格上意气用事，领导风格“一言堂，仗势欺人”，用人“任人唯亲”，市场上“随性而为”，财务管理“马大哈或守财奴”，管理规范、流程标准上“肆意妄为”，公关危机处理起来“热锅蚂蚁，不知轻重缓急”组织文化里“山头林立、派系斗争”，如果这些错误都发生的话，那么其其结果就是“成败皆萧何”，“小我（管理者的职业生涯）大我（盛邦传媒在新开拓的市场优势）两败俱伤”；
l文化融合失败—世界90%的企业扩张失败不是经营和市场策略的失败，而是不能融合当地地域文化和适应人文规律；S传媒是一个以长春起家的传媒公司，商业模式是国内专业媒体中佼佼者，2012年是S传媒走向全国的起步年，起步最难，其中以文化融合最难，而文化融合一是总部是否树立一套普世价值观和提炼出企业文化要素，二是这套价值观和文化要素能否执行到位，而这其中的执行者就是这次参训的学员；
l集团管控失灵—快速扩张的企业必将要过如何有效管控的关！是高度集权，还是有效授权？是战略管控还是财务管控？是事必躬亲的监督还是引导激励？这依赖于两个团队，一个既懂权变管理又懂领导激励的集团管控班子；一个有高度执行力但又能良好沟通和互动的分支机构班子；
l成功模式简单复制—S传媒在长春的成功基础就是其打造出“专业+平面网络双平台”媒体这么一种商业模式，也是凭借这种模式进行全国复制，但中国的市场是一个多元化、多级的市场，大层面的问题类似，但细分市场的问题各有千秋，这就要求S传媒在开拓市场中不能简单复制过去的成功经验，必须因地制宜地深入研究各地市场特色，在保持自身特色上进行一些列的盈利模式创新，从而使公司始终保持领先优势！
对于那些有志于把个性化定制化培训作为自己企业未来竞争力的培训机构，最最重要的实力已经不是单纯的市场和师资，而是你多了解客户，你如何引导客户一步步地采购你的课程，只有这样才能在日益激烈的培训市场立于不败之地！
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