爱华网财务评价是从企业角度出发，使用的是市场价格，根据国家现行财税制度和现行价格体系，分析计算项目直接发生的财务效益和费用，编制财务报表，计算财务评价指标，考察项目的盈利能力，清偿能力和外汇平衡等财务状况，借以判别项目的财务可行性。那么财务评价模式有哪些?
财务评价模式：会计基础业绩评价模式会计基础业绩评价模式的主要特点就是采用会计基础指标作为业绩评价指标。会计基础指标的计算主要是利用财务报表的数据。会计基础业绩评价模式的内容和方法根据评价对象与评价目的的不同而有所不同。例如，它可以是对筹资活动、投资活动、经营活动和分配活动的综合评价，也可以是对盈利能力、营运能力、偿债能力和增长能力的综合评价。我国的企业经济效益评价体系从评价指标体系看，是对盈利能力、偿债能力和社会贡献能力三个方面进行综合评价。我国的国有资本金绩效评价体系从指标体系看，是对财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况四个方面进行评价。会计基础业绩评价的方法有许多种，包括综合指数法、综合评分法、功效系数法等。企业经济效益评价使用的是综合指数法，国有资本金效益评价使用的是功效系数法。
会计基础业绩评价模式的优点在于：会计基础指标计算数据相对容易取得，且严格遵循公认会计准则，具有较高程度的可比性和可靠性。
会计基础业绩评价模式的局限性在于：①会计收益的计算未考虑所有资本的成本，仅仅解释了债务资本的成本，然而却忽略了对权益资本成本的补偿;②由于会计方法的可选择性以及财务报表的编制具有相当的弹性，会计收益存在某种程度的失真，往往不能准确地反映企业的经营业绩;③会计收益是一种“短视指标”，片面强调利润容易造成企业管理者为追求短期效益，而牺牲企业长期利益的短期行为。
财务评价模式：经济基础业绩评价模式经济基础业绩评价模式的主要特点就是采用经济基础指标作为业绩评价指标。经济基础指标的计算主要是采用经济利润的理念。与传统的会计基础业绩评价模式相比，经济基础业绩评价模式更注重于股东价值的创造和股东财富的增加。
经济增加值(Economic Value Added，EVA)方法是经济基础业绩评价模式的典型代表。EVA指标衡量的是企业资本收益和资本成本之间的差额。EVA指标最大的和最重要的特点就是从股东角度重新定义企业的利润，考虑了企业投入的所有资本(包括权益资本)的成本。这种利润实质上就是属于投资者所有的真实利润，也就是经济学上所说的经济利润。EVA指标由于在计算上考虑了企业的权益资本成本，并且在利用会计信息时尽量进行调整以消除会计失真，因此能够更加真实地反映一个企业的业绩。更为重要的是，EVA指标的设计着眼于企业的长期发展，而不像净利润一样仅仅是一种短视指标，因此，应用该指标能够鼓励经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究和开发、人力资源的建设等。这样就能杜绝企业管理者短期行为的发生。此外，应用EVA能够建立有效的激励报酬系统，这种系统通过将管理者的报酬与从增加股东财富的角度衡量企业业绩的EVA指标相挂钩，正确引导管理者的努力方向，促使管理者充分关注企业的资本增值和长期经济效益。
由于EVA评价系统所选择的评价指标是唯一的，即EVA指标，从而造成评价主体只关心管理者决策的结果，而无法了解驱动决策结果的过程因素，结果EVA评价系统只能为战略制定提供支持性信息，而为战略实施提供控制性信息这一目标则不易达到。EVA评价系统的另一局限性在于EVA指标的计算过程。EVA的计算本身就是一个复杂的问题，其难点反映在两个方面：①EVA的会计调整;②资本成本的计算。这两个问题的存在增加了EVA计算的复杂程度，从而对EVA的应用造成一定的负面影响。
财务评价模式：战略管理业绩评价模式战略管理业绩评价模式源于20世纪90年代，此时人类社会开始由工业经济向知识经济转轨。引入非财务指标并将评价指标与战略相联系是战略管理业绩评价模式的显著特点。平衡计分卡(Balanced Score Card，BSC)是这一模式的典型代表，强调财务指标与非财务指标之间的平衡。
如果说工业经济时代强调的是财务资本，那么在知识经济时代影响企业发展的关键因素是知识或者说是智力资本。无形资产在企业生产经营中起到越来越重要的作用，是影响企业价值的关键驱动因素。因此，企业界的管理者基于传统财务业绩指标的固有局限性，感觉到有必要对股东价值创造的流程进行监控，有必要评价企业在其他非财务领域上的业绩。基于这种背景，实务界和理论界逐渐致力于将财务指标、非财务指标和战略联系起来，对战略业绩评价的研究迅速升温。
战略管理业绩评价模式最具有代表性且最具有广泛影响力的是BSC。1992年，哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和复兴全球战略集团创始人戴维·诺顿(David Norton)在《哈佛商业评论》上联合发表了一篇名为《BSC：驱动业绩的评价指标》的文章。该文章是以1990年参与项目小组的12家公司试用这一新型业绩评价方法所得到的实证数据为基础的。这篇文章在理论界和实务界引起了轰动。之后，他们通过发表文章和出版著作等多种形式，进一步解释了企业在实践中应该如何运用BSC作为控制战略实施的重要工具。卡普兰和诺顿的这些文章和著作集中体现了BSC自产生以来的发展历程：不仅评价指标不断丰富和创新，而且系统本身逐渐从单纯的业绩评价提升到了战略管理的高度。
BSC作为一种业绩评价系统，其优点在于：①将目标与战略具体化，加强了内部沟通;②有效地实现了指标间的平衡，强调了指标间的因果关系;③兼顾了不同相关利益者的利益，有利于获取和保持竞争优势;④兼顾非财务业绩计量，增强了过程控制和结果考核的联系。正是由于BSC的这些优点，BSC自20世纪90年代初产生以来，便迅速在西方受到广泛关注并取得长足发展。《哈佛商业评论》将BSC评论为过去75年以来最具影响力的管理思想之一。越来越多的企业应用BSC，BSC已成为西方企业的一项重要管理工具。BSC自产生以来在西方显示出旺盛的生命力，它适用于各种行业与组织，可以通过不同模式为不同目的服务，并创造出千变万化的具体结构和内容。
以BSC为例，战略管理业绩评价模式的局限性体现在以下三个方面：
第一，在评价目标的确定方面，尽管BSC从不同方面关注了客户、员工等利益相关者的利益，但忽略了通过利益相关者分析来认识企业经营目标和发展战略，因而可能导致不能准确地确定提高利益相关者满意度的关键动因。
第二，在评价指标的选择方面，BSC对于如何选择特定的业绩评价指标并没有具体展开。在已有的相关文献中，几乎没有关于BSC如何将结果和方式相联系的指导性原则。正是这种因果关系的不明确，导致BSC遭到许多的质疑。另外，非财务评价指标的设计和衡量也是一个难题。
第三，在评价方法方面，BSC并没有给出明确的答案，一种可能的解释就是，BSC作为一种管理理论，其创新之处在于使经营者有一种正确认识企业业绩评价的视角，帮助经营者做出正确的战略规划并有效地加以执行，至于单个指标的计分方法、权重的确定并不是它所讨论的重点。但这恰恰是一个产生问题的重要领域。卡普兰和诺顿并没有对其所使用的不同指标说明如何进行权衡(Trade—off)。不能明确表达如何在大量的指标中进行权衡，计分卡就无法达到“平衡”。
