达到顶峰 英语 让才华达到顶峰的秘诀（二）

让才华达到顶峰的秘诀（二）

目录

我们的日常世界通过话语、理解和信仰得以架构和巩固。

一个指导它（我们）行事的基本法则是：“精确地描述真实世界。”

但是，我们还可以接触到另外一个世界，这个世界通过创造性的意愿、想像力和精确性而存在。

与你真正的关心事物一致的创造性观点，往往是在一个新的操作系统中工作时的基本要素。

我们在《选择》中走的每一步都是一个机会，它可以让你审视这个你能心安理得接受的现实世界。

结果是“对已发生事件的记录”。

成就来源于一个创造性的、完全不同的世界观。它强调“引发新事物”。在这个领域内，你的挑战将是如何创造出新的可能性。

提出成就是领导能力的一部分。

在提出这些宣言的时候，你使自己变得更加有力，同时通过精心选择一种语言，使你的成就更有吸引力，以吸引你的客户参与其中。

3.1气氛

我们在一个环境中工作。这里所提及的环境并不是指墙的颜色或者家具的款式，而是专指我们工作在其中的气氛或者氛围。

在工作中，举个例子，我们是在一个由我们接触到的人表达和未表达出的思想和感情综合而成的气氛中行事的。大多数人都可以感觉到那隐藏在有组织的华丽外表下的气氛，无论那是一家小公司还是一家大企业。弥漫于四周的气氛是头面人凌驾于任何人之上的，它可以提前决定你如何感觉、思考和最终的行为。气氛可以使你充满热情，积极向上，看到事物好的一面；相反地，它也可以让你变得苛刻，对事物作出负面评价，甚至更糟，让你变得放任自流。

设想，你花了数周去完成一个很关键的项目，并为了赶上最后的期限做出了无尽的牺牲。但是，当你将这个项目呈交上去的时候，只听到了一些礼节性的感谢，然后下一个紧急任务就又出来折磨你和你的队友了。此时，一个致命的，很可能是压倒一切的情绪就会降临到你们身上。

这时，我们纷纷会向往其他的工作环境，在那个益于个人成长的过程中，人们会鼓励、激励我们去探索未知领域的东西。一种使人振奋、令人欢喜的气氛将弥漫开来。

当我要与一群人开始合作的时候，气氛往往是我要确定和重建的重要因素。如果可能的话我往往安排潜在客户在他们的办公室里面见面。我在接待处等待的头几分钟里，我会在脑海中进行这样一个调查：

我是怎样被接待的？

前台是怎样回答电话和口头咨询的？

我所看见的人们看上去机警吗？他们是兴奋的吗？

角落的绿色植物是郁郁葱葱的，还是枯萎了的？

这个地方是有管理、干净和好客的吗？

气氛影响并存在于商业社会的各个方面。就像一个热带鱼水箱一样，它里面发生的缓慢变化是很难察觉的，水箱中的水变混浊的过程是相当缓慢的，一切都会隐藏在一个不可察觉变化着的系统之中，处于系统内部的人是很难察觉到气氛的变化的，但是，处在系统之外，对此系统有一定认识的人，却能毫不费力地感觉到这些变化，即所谓的旁观者清。

同在工作中一样，气氛在我们的人际关系和家庭生活中也有着举足轻重的影响。想想，如果你与你的配偶或搭档进行了一场无节制的口舌之争，然后又要一起开始设想你们的暑假行程，那会是一个什么样的情形？在你的热情被无言的感情氛围所严重挫伤的时候，倾注激情在这个计划之中是非常困难的。

气氛转换的结果是显著的，因为它将影响到人们的一举一动。我曾经亲眼目睹了一个团队里成员的“逃避”过程。这些人看上去脱离了讨论线索，变得不负责任，并且不再积极参与。一些时候，可以很明确地分辨出是什么原因导致了这场撤退。但是有些时候，这一原因却是很难察觉的。在这种情况下，首要的任务就是要找出讨论中气氛的变化，然后可以揭开产生改变的原因。

在你想出新观点，设计新计划，建筑未来之前，理解你和其他人工作的条件是非常重要的。询问你自己以下三个问题，并将其作为弄清楚你周围气氛和其影响的向导。

你工作地点的主导型气氛是什么？（例如：兴奋、恐惧、无聊、期待）

什么气氛可以代表你与你的老板之间或其他工作和生活中非常重要的关系？（例如：恫吓、温暖、嬉笑、镇压、愤怒）

你工作中经常会发生什么事，使得人们的精力、兴趣和参与发生了或好或坏的转变？（例如：报告销售业绩、布置新企划、周末、饮水机边的玩笑）

气氛变化无常，然而它们可以通过你有意识的行动加以改变。但是首先你需要去了解发生了什么样的事情，导致了这一气氛的产生，然后可以运用合适的工具来改变你周围的环境。在我们《选择》一书的行程中，我将提供给你这些有效的东西。

3.2当你说话的时候，产生了什么

你说的话，以及别人对它的理解和反应，综合在一起产生了这些气氛和相应的情势。作为弄清你的言语对于周围气氛和他人反应影响的第一步，考虑一下你说话的时候产生了什么。

诚实地回答以下三个问题：

对于你工作和生活中的重要关系，你愿意多久回顾一次？

你是否曾经通过自己的反应和意见，使得原本困难的形势变得更加复杂，如果是，是在什么时候？

通过你的话，使什么事情成为了可能？

说话是一种“语言数学”，你说的话是你的交谈关系下的一个等式，其中，你言语的总和等同于你生活中的反应，同时，你的表达方式和听众如何理解也与这个等式有关。你的反应和他人的反应综合在一起产生了交谈关系中的情感语调。我将这种情感语调叫做你的交谈关系领域中的本地气氛（localmood）。下面的等式说明了这个关系算式。

语言数学等式

言语总和+气氛/感情语调=发生的结果

不同的说话方式会形成不同的联系。一些说话形式可以使我们清楚表达，彼此理解并达成共识，这些谈话会促成行动与合作，但是还有一些谈话则失去了这一意义，它会产生抗拒和迷惑，并使得你和他人感到沮丧，并且互相猜疑。

掌握有效的谈话技巧需要审慎和原则性。审慎指的是诚实地回顾你所说过的话和其对于你的沟通受众的影响，原则性要求你在观察自己那些最重要的表达方式以及由此形成的习以为常的沟通习惯时严格地保持客观和公正。

你不能随意地说出你的想法和反应，然后期望听众去整理出你的意图和讯息。从现在开始要注意你自己说了什么。为了变得更加有效，当你沟通和回顾讨论的时候，询问自己下述问题：

你在这种情况下，想要什么？

什么是我的受众关心的？

我的言语反映我的意图了吗？

我说的精确吗？

我说的是真的吗？我如何才能知道它是真的？

我与我的听众之间有联系吗？我是如何知道的？

我所接收到的是我想要的吗？我怎么知道的？

在这样的谈话中，我们推进了什么？或者深化了什么？（例如：忠诚、理解、友谊、信任、猜忌、迷惑）

在你谈话的背景中将反映这些要点。当你回答这些问题的时候，你就开始获取可以帮助你成功探索新的操作系统的远见和语言工具了。

当我的一个客户第一次阅读这些问题的时候，他说他有五天的时间无法说话。也许有一些言过其实，但是他注意到的某些东西确实深深触动了他。他意识到自己以前大多数的想法和说法，以其自己的话来说，都是胡说。这个客户是一个聪明、有成就的人，深受与其一起工作和生活的人的爱戴，但是当他扪心自问这些问题并持续观察自己日常的谈话时。他发现大多数的沟通都是不精确和有限的——甚至更糟，具有侮辱性的。

我的客户第一次清楚地感觉到，他以前使用的惯常表达在他的听众那里引起了的反应是他从未料想到的。听众的这些反应，与微妙的抵抗一样，揭示出了他的沟通方式经常被误解为傲慢和个人主义。我们许多人使用的特定表达都会激发令人吃惊的反应，包括争论和破坏亲密关系。这里有一些例子：

“你应该”

“你应当”

“你必须”

“你是”

“我不能”

“你不能”

“我要你这样做”

这些词语表达形式看上去并不那么有侵犯性。然而仔细浏览这张表，当我们开始超越大多数人习以为常的谈话时，我们就可以看到隐藏在这平常措辞下的操纵、逼迫和缺乏尊重。

在下一个步骤中，我问我的顾客他是否愿意回顾过去，解释并判断为什么和怎样使用这类表达方式。他过去主要想提高他的效率获得别人对他的尊重。而在前进的过程中，我向他展示了他的默认系统的语言困境，并提供了一条完全不同的道路，供其重新设计与他人的沟通。我帮助他将设计得更为具体精确，使人们能按着他的意图行事。

本着要给他人更多尊重的原则，他重新设计了与他人之间的沟通：“我建议”替换了“你应该”，“你是”变成了“你这样行事”，“我要你这样做”被更换为“你是否可以”。这些微妙但是设计得独具匠心的语言改动（见表3-1），使别人对他的看法产生了巨大的改变。他与他的员工之间沟通的影响是丰富而又深远的。在一个月的时间内，他就在一个公司内部荣誉榜上被公认为是最受关键员工爱戴的人，还因其吸引关键员工的能力而知名。

3.3当你倾听的时候，产生了什么

当然在大多数情况下，你要为你说过的话负责。负责任，是你作为一个成年人的标志。但是人们倾听世界的过程将要更加复杂，难以把握。用“听”这个词，我指的并不是用你中耳的那一小块骨头去听见声音的机制，相反，我讨论的是你怎样关注这个世界、怎样观察分析和评价它。这种内部行为主要指你如何解释发生了什么，以及你应该对此有多大程度的反应。

用听这个词，我指的是你对关键事物的敏感度。下面我提供两个问题来提升你的个人洞察力：

你与这个世界之间的对话是什么？

什么样的内部过程使你关注事物，并对其进行筛选？

1.你与这个世界的对话是什么？

第一个问题标志着我们一直进行的内部谈话，在大多数情况下，“静音”的按钮总是被按下的，谈话是透明、不可见的，因此我们很少能感知或“听到”它。我们与世界对话的形式是一段不断回旋的主题。我们并不是简单客观的新闻记者，记录下正在发生的事件、任务和影响。你与世界的对话怎样？它是怎样区别于其他人的内心对话的？在哪些方面它们也是类似的？

佛教徒对于我们迷一般的本性有这样一个说法，他对于三个物种的“看不见”做出了评论：

鱼看不见水。

鸟看不见空气。

人们看不见他们自己。

就像鱼和鸟一样，我们居住在一个不可见的媒介当中。我们沉浸于对自身行为的主观解释之中。习惯用局限的套路和思考模式去理解他人的意识，但却对这一点毫不察觉。

2.什么样的内部过程使你关注事物，并对其进行筛选？

现在让我们来审视一下第二个问题。一旦你开始经常感知到你的内部对话，你就会注意到自己拥有的那些局限套路。

这些回旋主题是什么呢？现在我们可以说它们就是支配我们的反应。经过进一步检验之后，发现这些反应都是可预测和机械化的，它们自动重复发生。我将这些反应称为“已有思维”。

举例说明一下，“不要指望会有一头长着均匀黑色斑点的粉色大象”。好的，你的脑海中会迅速出现一头长着黑斑点的粉色大象的形象，即使上述指示是“不要指望有”。谁在这里进行思考？它们是谁的思想？控制和决定的机制是怎样的？当我提及这些反应的时候，我指的就是这一自动机制。在现实每一天的互动当中，你多久会出现一次类似的反应？在何种程度上，你会将这种反应误以为是你思考以后的结果？

这种反射性思维区别于我们以前所提到过的“思索”。思索是一个反映、创造和激发新思维的过程。在此意义上思考，能让我们的能力更有创造性和更有成效地参与到我们与生活正在进行的对话当中。这些不可分辨的内部过程所产生的未来是不同的。反射性思维产生了一个可预测的未来，而创造性思维则带来一个新的明天的可能性。表3-2概括了我们与世界对话的这两种方式。

对于我所提及的关于现实和与世界交谈问题的充分思索，对于确定你现存的操作系统是非常有益的。当你知道你所处的操作系统以后，你就可以运用另一个操作系统，以便让你能够发挥出更高层次的表现。

表3-2反射性思维V.S创造性思考

在你与世界的交谈中会产生一些东西,它将远远比你所说的话更加有力。旁人如何听取你所说的话在这里是有启示意义的。你有没有注意到，在有些朋友看来，你很聪明；在另一些朋友眼里，你很滑稽、性感，更加严谨或乐观？你怎样解释这一点？

这一差异与你对应的朋友如何看待你有关。你与别人的谈话将对你的思想和行为产生一定的影响。你的朋友赋予你表达自己某一方面性格的自由，尽管在这一方面的性格也许并不是经常处于主宰地位的。

我所知道和敬仰的最好的经理人提及别人的时候都说别人是有能力、充满智慧和负责任的。他们往往乐意在了解事实之前就将这些优良品质赋予给人们，他们在描述他人优点方面是非常慷慨的。大多数情况下，人们对此的反应与那些经理人试图传递给他们的品质是一致的。

这里有三个例子，揭示了如何在有充足“证据”之前传递给人们想要的品质：

我知道你的工作会非常出色。

我保证你已经熟悉了这些观点。

我知道这里有一些东西是你所关心的。

在个人关系中，你也可以看到一个类似的情况。朋友对你的判断使得他们以其认为与你的看法相一致的方式与你进行交往。你相应的行为也与你们关系的一些潜台词相一致。这些潜台词——你是聪明的、好玩的、性感的等——将无声地主宰着你的行为。当然，如果他人以消极的态度来看待我们的话，我们也会压抑我们的自我表达。当本能被伤害了的时候，我们的自然反应就是收回或者夸大我们的行为。过度的老好人就是受到一致威胁的典型产物。

当我在娱乐行业中工作的时候，我满怀惊奇地注意到，某些表演者在获得来自于其爱好者和批评家们的一致称赞时，变得就像这些赞语所表达的那样才华横溢、充满天赋了，尽管，他们大多很少考虑到他们这种明星特质。

我观察的另外一些娱乐人士则由于对保持其昔日辉煌的过分忧虑而与成功擦肩而过。在某些情况下，他们缺乏与观众保持联系。当他们的自信心被批评和误解严重挫伤的时候，他们的天赋似乎就会逐渐萎缩了。

我们在他人提供的界限中行事，同样我们也在自己愿意施加给自己的范围中行事。在最后的分析中，当我们愿意将自己从自身的判断中释放出来的时候，我们也就能从别人设定的界限中获得自由。

在随后的问卷3.3中，你将有机会把那些存在于你的关系之下的潜台词披露出来。一旦你确定下来各个关系中实际的潜台词，你就能创造出一篇新的“上下文关系”，就可以有意识地构建一个新的参考框架，在未来支持这些关系。

一个与你的老板相关的潜台词是：“你拥有随时炒掉我的力量，我需要你的支持才能对公司发展的前途有信心。”如果你本身就是老板，那么你可能会想将这一问题延伸到你的顾客或委托人。当然，正视这一潜台词，将其视为与这个能左右你的人相处的基本方式，可能并不那么容易。

当你确定下来行动的潜台词之后，你可以有意识地创造出一个你所期望的联系。继续上面的例子，你现在可以对自己说下面这些话：“我将专心工作，达到我能力的最佳状态，我将向你和公司其他成员充分展示我的价值”这一上下文联系承诺了你将改变与自己老板的关系，让他变得尊重你们之间的关系，尊重你。

在下面的空白处，确定已经存在的潜台词，并写出对于此关系希望有的上下文联系。（供有范例）

对于工作时的特定人（确定人和已有的潜台词）

（约翰：老板，我永远也不能取悦你）

（期望的上下文联系是）

（我很欣赏你的工作质量和你所做的贡献）

对于朋友/同学（确定人和已有的潜台词）

（皮特：你为什么不能更喜欢我?）

（期望的上下文联系是）

(我非常欣赏你)

对于家庭成员（确定人和已有的潜台词）

（苏，姐姐：我们经常争着要做最好的）

（期望的上下文联系是）

（我们同样了不起，让我们互相欣赏，互相支持吧）

对你自己（已有的潜台词是）

（我永远也不能对我的结果满意）

（期望的上下文联系是）

（我已经做得很好了，并且将继续超越现在的我）

3.4你不是一张空白磁盘

我们未经监测的潜台词事实上会对每一种关系和观点进行筛选。这一屏蔽行为本身并不是随机的，相反，它有一种令人惊讶的持续性，这一点我将慢慢展示给你看。如果我们可以观察到其他人的隐含逻辑，我们会对他们，以及自己的现存操作系统有一个更深入的了解。

对于倾听世界得来的信息，人们会自动地用已有的知识和认知体系进行筛选和甄别，这一筛选过程就构成了人们对环境中变化和威胁的本能反应——默认的潜台词。

什么样的变化正在发生（或将要发生）？

正在发生的或正在被诉说的事情怎样影响了我？

这对我是好是坏（或者谁与我同情、同感）？

这些始终存在的筛选装置是基于人类对于稳妥、安全和生存的基本顾虑而产生的。它们是我们的默认操作系统的一部分。潜在逻辑流程如下所示：

我们对于变化/威胁的反应流程

这一逻辑可以应用于个人，也可以应用于你所认同的的一个小组。小组的例子可以延伸到一个组织、一个宗教团体、一个军事单位，或者你的家庭。这一逻辑是普遍性的，并且在你的默认操作系统中占有优先的地位。你和我并不需要特意去应用这一逻辑，因为它是全自动的。

在日常的语言中，我们以简单、判定性的词组来表达这一反应逻辑：

我们同意什么/我们反对什么？

我们喜欢什么/我们不喜欢什么？

什么地方我们必须赢/我们怎样避免失去？

什么时候我们必须始终保持正确/什么时候我们需要犯一些危险的错误？

什么样的解释支持了我们的观点/什么样的判断使我们转向批评？

不同于一张空白磁盘，我们并不是毫不偏倚地接受这个世界未加扭曲的描绘。我们操作系统内部存储始终被以前的记忆、喜恶和批评填补着。追忆和整理已记录的历史可以帮助我们巩固自己的观点。这些筛选后的经验，在过去形式，构架成了我们的核心信仰。我们生命中的其他人以一个更为实际的词来称呼这一系统，他们称之为“你”。

如果你在无声地抗议，称“我并不是那样的。”那么你就证实了我的观点。你看，逻辑系统正在持续工作，构成了你的反应。在这个例子中，你的反应就证实了这组逻辑的存在：“我同意什么？/我反对什么？”

你的自动筛选系统控制了你对私人和社会打扰的反应，而它是由过去你的经验组成的。在某些对你的非常关键的情况下，你形成了这一自动筛选系统，并在这一困难中发现这一系统对你是很有帮助的，因此，自然而然地将它套用到随后一切相似的情况中去，久而久之，你的默认操作系统由此产生。

幸运的是，你有推翻默认操作系统的选择权力，在以后的《选择》中，谈及关注目标的时候，我会展示给你看如何去做。现在非常重要的一点是你要意识到这些默认装置的持久性和力量。这些掌握你反应的设置，是通过你的默认操作系统的反应逻辑发挥作用的。如果不加管理，它们将会决定你未来发展的空间。

图3-1揭示了我们默认操作系统与高效操作系统在范围上的对比关系，展示默认模式和高效模式下，我们对发生事件的不同反应。

图3-1的上半部分揭示了在你对现存的机会进行反应的过程中，你的默认操作系统的作用。它由过去经验而来，并被限定在一个狭窄的范围内。在这一个系统下，你并不能感知到全部“正在发生的事情”和“正在说的话”。因为这一机制是排外的，限制了新的解释和创造性反应，所以相应的，也只能获得贫乏的经验和未来很少的可能性。

在下半部分，我们看到了高效操作系统的广泛性，你所听到的“发生了什么”、“说了什么”内容非常广泛。所以在此模式下，你可以充满创造力地与发生的事情进行交互作用。

图3.1范围：缺省系统V.S高效操作系统

高效操作系统的好处在于不断提供新的可能性，创造出新的机会。

在阅读《选择》的过程中，我们可以进一步丰富和发展默认和高效操作系统之间的区别。

3.5正确对待问题

问题看上去总是真的。具体来说，当我们陷入问题的束缚中时，问题就是麻烦和令人不快的。尽管这毫无疑问是我们的经验之谈，但是，正如我们在前面默认操作系统中所提及的那样，问题可以仅仅是一种解释——一种对现实的客观描述。现在，让我们从缺省的角度开始探讨我们与问题的联系。

问题的存在与你的欲望、需求和期望相联系。当有些东西或有些人威胁到你那些内心深处的愿望和目标时，它们就会发生。在这一意义上，问题就是那些“不应该”的事物。

关于问题的例子如下：

（你的目标）你要开车15分钟去参加一个非常重要的会议，但是（一些问题发生了）你的轮胎爆了；

（你的目标）你这个月需要签成一笔数额巨大的合同，但是（有些事情发生了）你的公司并没有入选；

（你的目标）你多次试图联系某个非常重要的人，但是（有些事情发生了）这个人没有回复你的电话和Email。

你和我都会遇到这种常有的不快事件。因为它（发生某些事）影响到了你内在的期望（你的目标）。所以这些都可以被称为是问题，我们将期望与现在发生事件之间的联系解释为问题的起因。

现实事件（爆胎、销售失败、没有回复）和潜在的目标（去开会、完成配额、联系重要人士）在我们谈话的内在逻辑中起作用。但是如果我们能放开曾经创造出的潜在目标与现实事件之间的联系，一些很有趣的事情就会浮出水面。让我们看看，一个问题，在这种角度下看来，是如何摆脱它的情感束缚的。

如果我们仅仅简单地将例子中的“但是”转化为“和”，那么就可以看到我们怎样以不同的角度看待问题。拿第一个事件为例：

（你的目标）你需要开车15分钟去参加一个非常重要的会议，但是（一些事情发生了）你的轮胎爆了。

现在曾经被“但是”将因果绑在一起的默认逻辑关系就被“和”分开了。一些事情发生了，同时你有一个现存的目标。你可以看到新的观点、可能的解决方法，从而使你的反应不再局限于“事故”。

通过更客观地分析你的问题，你可以应用一个更有效的逻辑。在有默认的视角中，你的问题是个人的、极其严重的。

考虑一下，你爆掉的轮胎对于其他方向行驶的人来说，并不一定是一个问题。也许爆掉轮胎会有一些关系，但是并不会构成他/她的问题；

你没有做成生意对于赢得这笔生意的公司来说，并不是一个问题。也许他们会加以强调，但是并不会因此而睡不着觉；

没有回复你的电话和Email的人很可能根本不关心你的反应。

直到将现实事情与潜在目标分离之后，我们才能摆脱问题的束缚，应用这一分离过程的实际意义，早已远远超过了语言的设计。

如果我们退出、逃开问题的束缚，我们可以看到问题来源于何处。

如果我们能将“我们认为应该发生的事物”和“确实已经发生的事物”分开的话，我们就可以在内在逻辑中拆开这两个要素。

如果我们能将发生的事物从“不应该”的诅咒之中解救出来，那么剩下的就仅仅是实际发生过的事物了。

我相信你，正像其他所有人一样，希望可以迅速获得一个“菜单”来解决你的问题。但是，耐心一点，我将帮助你装备起来，以区分“什么不应该这样”和“发生了什么”，同时应用你的高效操作系统。现在重要的事，就是以一个完全不同的视角来看待你的问题。

3.6它V.S你

我们觉得，这些“不应该发生的问题”是在特定条件下强加给我们的。这些问题以这样一种方式发生在我们身上，即让我们认为自己是受害者。周围的形势——其他人、其他事件、其他环境——将这些问题强加到我们身上（见表3-3）。举下面的例子为例：

游行时遇上下雨。

我们被裁判处罚了。

衰败使我们破产了。

表3-3条件性强加问题

在潜意识里面，我们认为这些情况是不应该发生的。雨、裁判、衰败都是问题。但是，还存在另外一种联系问题的次序，我们叫它自生方法。

在这种推荐的自生方法框架中，你可以清楚看到你创造出的一种富有挑战性的激情。对于未来有意识的选择，即你的报复将指导你把所做的事和它的影响联系起来。

例如：

我要参加州立锦标赛。

我计划在两年内成为系主任。

我的愿望是在我35岁之前开办一家企业。

这些例子被你表达出来的一刹那，就变成了可能存在的新未来。它们是与你目标的自身联系，在表达抱负的同时，你也提供了无数的可能性，即问题随时会接踵而来。

在组建我的咨询公司并开始我的培训事业的初级阶段，我雇用了一个咨询师，让其提供经验之谈，加速我的进程。这个人问了我关于未来十年工作和生活的一系列问题，作为他培训的开始。这些问题包括：

我将会把我的时间花费在什么上面？

我有多想去外国旅行和工作？

我想要学什么？

在实现我的梦想的过程中，我遇到了什么困难？

我将这些问题的答案写在了一张纸上，同我的指导者讨论这些观点和抱负，同时填写了表格。我开始以一种循序渐进实现成功的方式工作、生活着。训练持续了大约九个月，并且非常有用。

五年以后，当我从旧文件中重新翻出这张“目的表”，我惊讶地发现，短短五年的时间里，我已经完成了制定的十年期限的大部分目标。我震惊于我所记录的想要完成的目标是如此的完全，但是我既没有计划行动路线的任何细节，也没有预计到任何将要面临的可能性问题。但是，我清楚地知道，通向目标的道路充满了许多不可预见的风险和困难。我预见了一个包括问题在内的未来，而不是将其排除在外。

让我们来看看挑战性抱负的第一个例子：我将要参加州立锦标赛。那么自然，现在将阻挠我前进的一切事情都可以是一个问题。但是在这一联系中，问题被视为你对未来有力选择的一个自然结果。你选择了一个既考虑到了你自己又考虑了州立锦标赛的立场。

在选择这一立场的过程中，你就将你的未来置于了风险之中。一切都有可能发生，没有任何保障。你可能会经常遇到问题，但是它们会发生在你可以掌握的领域之内，并且你可以为之负责。你将与未来不可避免的问题发展出一个全新的关系。

表3-4自生联系（context），提供了关于我们与问题之间关系的一个完全不同的经验。

表3-4自生联系

下面是一个总结：在高效操作系统中，自生联系是由你自己创造的一个参考框架。它有如下特征：

它由你创造，并且充满你的意愿。

它将你如何处理这个联系中的事情赋予了意义。

它提供了一个清晰的背景，在此之上，相关行动就可以发生。

它代表了你所做出的一个选择，你对于未来事件的反应可以与此选择相符。

它指向你不可避免的你必须为之负责的“问题”。

当你树立远大目标时你就很可能会遇到更多的难题。如果你想要减少问题，那么你就应该降低你的抱负。你的抱负越大，出现问题的可能性就越大。降低你的抱负，那么大多数的问题都会烟消云散。如果你不想成功，如果你不想要友谊，如果你不想拥有更高的活力，那么所有的麻烦就都将消失。但是你需要有所准备的是，在最后分析中，它们会被其他一些并不那么相关的问题所代替。

这是一个我们大多数人都会经历的情况，揭示了风险与实实在在的体会之间的联系。想像时光倒流，去看一下肯尼迪·杜比，你会以至少下面两种方式去体验那一天：

坐在太阳里面，在俱乐部旁边享受午餐，观看所有骏健的马儿和漂亮的人群；

在一匹马上下注500美元。

这一天的内容会基本相似，人群、聚会。但是，如此大的赌注会集中你的注意力，加速你的脉搏，你会看到某些事物在最后结果上有风险。你会在那一下午有所收获，而变得与那些闲散的看客有本质的区别。

你敢于在职业、理想、人际关系中冒什么样的风险，在很大程度上决定了你的生活质量。宣布你的未来处于不安定当中，并不是一件令人愉快的事情。但是，它是令人振奋的。你打算怎样为令人激动的未来冒险呢？

将周围环境强加的潜台词用你自己选择的有力的上下文关系替换掉是高效操作系统的一个主要步骤。它是言语上的转换、操作平台的转换、生活质量的转变。

自主权，即你与生活打交道的方式，就是要正确对待你和他人面临的问题，你应该能自由选择想达到的目的，并为之努力工作。

回答本书中的问题和练习可以帮助你训练自己，更加独立自主。

气氛无常可以通过你有意识的行动加以改变。但是首先，你得事先理解是什么造成了这种气氛。

说话是一种“语言数学”，你说的话是你的交谈关系下的一个等式，其中，言语的总和等同于你生活中的反应。

有效的说话技巧需要谨慎和原则性，从现在开始注意你说了什么。

你如何倾听这个世界，主要指你如何解释发生了什么，以及你应该对此作出多大程度的反应。

不被察觉的潜台词，人们用已有的知识和认知体系对几乎所有的关系和观点进行筛选。我们倾听的基本方式就是通过潜台词“发生了这一事件会怎样影响我”而进行的。

你的自动筛选系统是由过去你的经验所形成的。在某些对你的安全非常关键的情况下你形成了这一自动筛选系统，并在这一困难中发现，这一系统对你很有帮助，因此，自然而然地将它套用到随后一切相似的情况中去了。

问题的存在与你的欲望、需求和期望相联系。当有些东西或有些人威胁到你那些内心深处的愿望和目标时，它们就会发生。

这些问题以这样一种方式发生在我们身上，即让我们认为自己是受害者。周围的形势——其他人、其他事件、其他环境——将这些问题强加到我们身上。

自主权，即你与生活打交道的方式，就是要正确地对待你和他人面临的问题。

02、你在构建什么——选择你的目标及其影响

4.1一切由此问题开始

在我们的生活中“你正在构建什么”，是我们所说过的最基本也是最持久的问题。但是直到人类的近代史时，我们中的少数人才享有询问这个问题并期望有所答复的自由。先前，大多数人都只有很少的选择：他们被生活的重担折磨着，他们的生活被封闭的界限和既定的期望牢牢限制。

“你正在构建什么？”在你准备回答的同时，回答下述问题：

在我生活中，除了显而易见和可预测的事之外，还有什么是可能的？

如果我的梦想实现了，我的职业会是什么样的？

我可以创造出什么样的环境，使我可以为某些痴迷的东西而工作？

我在寻找什么样的专业和个人联系？

我想要为我的家庭和自己设计什么样的未来？

参考下述寓言，考虑一下你正在构建什么：

三个人肩并肩地在一个建筑工地上工作。从外表看来，他们做的是同样的工作。一个路人接近了第一个工人，问他：“你在干什么？”他答道：“我在砌砖。”这个路人继续向前走，并问第二个工人：“你在干什么？”他答道：“我在垒墙。”这个询问者最后走到第三个工人那里，这个劳动者所干的事情看上去与前二者毫无二致，但他仍然问了同样的问题：“你在干什么？”“我在建造一座教堂！”第三个砌砖者如此回答。

你对于“你正在构建什么”这个问题做坚定的回答，为建立你的计划及你未来将采取的举措做出了一个承诺。你的答案成为了你在高效操作系统中的参考框架，并且将指导你的各种反应，以及你忍受挫败的能力。正像第三个砌砖者的回答所预示的那样，你的回答会变成个人和职业成就的一个持久的源泉。

在第一章中，我让你陈述了你阅读这本《选择》并按其工作的期望。现在，我将指引你将这些期望转化为可以表达你构建事物的相应陈述。这样的陈述可参见下例：

（我要拥有）我自己的企业。

（我要变成）公司的一个合伙人。

（我要变成）一个旅行作家。

（我要拥有）我自己的家和三个孩子。

将你正在构建的事物组织到一个句子里面。比较两种或三种格式，看看哪一种感觉上更合适，更能够表达你的最大潜力。记住，你并没有被一开始出现的形式所束缚，这个陈述是一个不断完善的过程，仍然存在很多值得改进和提高的空间。

我会构建：

4.2你的关注点和它的影响

你正在构建的就是对你想要达到目标的一个表述。它是形成对未来宣言的一个起点。当你开始关注并形成这一宣言的时候，它就形成了你的关注目标，也就成为了你的高效操作系统的最基本推动力。

我们将在发展你的关注目标的过程中，走好所要求的每一步。在这一步，我们将关注目标定义成如下形式：

它陈述了你将要达到的一个目标。

关注目标强调“什么”，而非怎样达成。我们将在第六章中论述怎样达成最后结果。

“什么”是可衡量的，但是衡量并不一定要在表述中明确地表达。

关注目标的时间跨度应介于六个月和两年之间。尽管所规定的时间是可变的，但将最终结果设定为接近中期是最合适的。我将此称为“可见目标的路线”，与一个虚无飘渺的梦相对应。如果时间跨度拉得过长，你的注意力就会分散，并且易被很多环境因素左右。

关注目标应把它对你的长期规划及未来成就的影响考虑在内。

这里有一些“关注目标”的例子：

在接下来的两年内获得我的MBA学位，从而使我掌握可以成为一个高级市场部经理所需要的技巧；

在未来的十二个月内开办我自己的企业，以便我能够作为一个独立的商业人员进行运作，并使我的收入增加三倍；

在接下来的一年内使我的销售额翻一番，从而使我的公司能够与顶尖的国内企业进行竞争。

上述陈述符合下面的格式，这一结构会辅助你完成你对所关注目标的描述。

要（“产生”、“制造”、“达成”——这些行动动词引领陈述中的“什么”）

（时间框架）

从而（这里是“什么”对于长期企划，未来成就的影响）

正像你可以看到的那样，你对于关注目标的陈述，描述了你所寻找的一个结果及其影响。它是一个可预见的目标，可以在一个预先设定的时间表内具体得出来。这一产出会在你所构建的较大的背景中出现。

现在，在问卷4.2中，请写出你的关注目标。使用你在上一节中对于“你正在构建什么”的表述作为完成下述表格的基础。

在下面提供的空白处，设计你的关注目标

要（“什么”）

（开展我自己的生意）

在［时间跨度］（在2005年12月30日之前

从而（“什么”的影响）

（使我可以完成自己职业自由的理想

4.3说出口

起先，你诉说关注目标的听众就是你自己。如果你在一个小组中创造或改进它，那时这一表述就是为了大家共同的利益。

我让你对这一表述作一个小小的改动，将表述的第一个字从“要”变为“我会”。例如：

我会在接下来的两年内获得我的MBA学位，这样我就能掌握作为一个高级市场部经理所需要的技巧。

区别何在？将重大目标中的词语改为“我会”进一步明确了权威性、所有权及对事实的承诺。通过将你的表述改为“我会”，你就会为自己和你所选择的未来站稳立场。

首先独自练习你的关注目标，看看你是否能将表述说出口，并且没有任何放弃的借口，诸如：

“我对此不太确定，但是……”

“你可能感觉不同，但是……”

“我对我想要的又想出了一个新的点子”

当然，你可以与他人分享你对关注目标的表述，这是你的第一关测试。但是，注意你选择你的分享对象，以及你说了什么。在这一阶段将关注目标分享可能有些为时过早，因为你的目标仍然非常脆弱，没有充足的准备和额外的支持，他人对它的批评和自私导向的观点可能是毁灭性的。

首先与那些你认为会有帮助，会以鼓励的角度来看待你和你的成就的人进行沟通。记住，尽管如此，你所创造并为之痴迷的言论对于你的听众来说，可能代表着一个重大的方向性改变。这一改变在某方面对他们来说，可能是不安定的，甚至是非常可怕的。你对未来的指向会改变现状。最好的方法就是要让他们知道，你对你未来的抱负有着非常严肃的思索，并且你愿意与他们分享它。告诉他们仔细倾听，在你没有说出你对关注目标所考虑的各种可能性之前不要有任何反应。

你对关注目标的清晰表达，坚定信念和耐心讲解将帮助你赢得他人的鼓励。在一些情况下，你会发现他人对你的意想不到的支持，帮助你完成你的关注目标。

我们会把本书中随后的七、九、十章的主要内容定为如何建设支持网络，以作为你的高效操作系统的一个主要构成部分。

4.4“什么”之前于“为什么”

当我作为一个管理者、朋友或父母时，我经常注意到，对于那些向我诉说他们的抱负，并寻求我的赞同的人们，我的第一反应多是批评性的，如果我过早地问他们：“你将怎样做？”就很可能会将其一下子打回起点。

这个问题被认为是过于挑剔，甚至更糟。在他们思考的某一点上询问这个问题，可能会让他们依赖于过去的经验和不完备的计划。此时，一个更具有支持性的问题可能是：“你有没有想过为了达成你的目标，你的下一步应该是什么？”

你的关注目标是一个覆盖了“什么”及其影响的陈述。它并不描述你“如何”完成它。区分你所设定的目标和你与他人为实现它所做的努力是非常重要的。这一结果与行动之间的分离是维持你的高效操作系统的一个重要因素。

在对比意义上，你的默认操作系统中的“什么”和“如何”逻辑陷入了一个自我限制的循环当中。在这一个有瑕疵的推理中，将要发生什么是建立在曾经发生过什么的基础之上的。如果你仅仅用你现有的知识去实现你的承诺的话，那么必然会被你的过去所牢牢束缚。你可能会陷入不断重复的经历之中，而不是以一个新的方式，获得一个新的目标，去开放地学习和获取资源。发展创造性的途径和解决方案的能力是本过程的基础。

高效操作系统的一个典型特征就是：在你有足够的经验、资源或窍门之前就预计到事情发生的可能性，并贯彻实施。这是公司成功的引擎。所有有关硅谷成功企业的故事和其他数不清的令人振奋的成功案例，都是建立在面对不确定、信任和经验的疑团基础之上的。

在我与风险投资组织合作的过程中，我被要求评价投资机会，尤其是那些早期刚刚成立的公司。我参看了以下三个基本层面，来判断决定一个新企业商务规划的可行性。

管理团队的质量。

产品和服务。

市场和潜在的需求规模。

预测公司成功的能力主要是由团队的质量决定的。尽管需要一些分析和预测去证实市场假设和产品可行性，但是一个团队的品质却是最重要的。传统逻辑会检查团队成员之间的相关工作经历，但是最明智、最成功的投资者往往会更看中领导者创造性的反应能力，和勇敢地面对那些，团队在未来取得成功的路上，可能遇到并且需要克服的无数已知和未知因素的能力。

大多数传统智慧都无一例外地建立在“学习、练习和成就”的基础之上，我对这些获得成就的书籍途径的有效性并没有任何质疑，但是，为了超越过去的水平，我们必需具备敢于冒风险的魄力，以及面对已知和未知阻碍的勇气。

在这里，组织你的话语对问题“你将怎样去做？”做如下回答：“我不知道，但我会在一个礼拜之内带着一份初始计划来见您！”

高效操作系统——里程碑2

在你有足够的经验、资源或窍门之前就预计到事情发生的可能性，并一直贯彻实施。

如果你精确地知道自己需要什么和你可以如何实现你的关注目标的话，那么你很可能将目标订得太低或者将其固定在一个可预见的水平上了。如果你并不完全知道怎样去实现一个令人振奋的目标，那么至少现在，这应该就是你想要的确切位置。

保持合适的音高吧！

量力而为吧！

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