爱华网如何才能在失败后变聪明？
失败一定是坏事？失败后保证能学到教训？<?xml:namespace prefix = "o" ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />
哈佛商学院教授艾美.艾蒙森（Amy C. Edmondson）采访经理人后发现，多数人固然不喜欢失败，却认为从失败中学到教训很简单。
但事实并非如此。
不敢正视失败，何以学到教训
第一，失败到底是不是坏事，这与失败原因有关。
摊开失败光谱，最上端的失败只是无心之过，例如员工工时太长，导致精神不济而犯错。这时，犯错的人其实不该被严厉责备，因为主管也该检讨工作分配的方式。
光谱愈往下走，失败的价值愈高，因为实验、创新而招致的失败，甚至是值得鼓励的。它能给同仁带来学习机会，也能为组织注入成长的新能量。
经过这层解释后，受访经理人坦承只有2%～5%的失败应受到责备，但事实上，却有70%～90%的人犯错时会被骂。主管们担心，如果对犯错宽容，同仁会认为失败无关痛痒。然而，「不接纳失败」的组织气氛，才是无法学到教训的原因。
第二，组织要从失败中学到教训，一点也不简单。
虽然企业在活动后都会写检讨报告，但我们从小就被灌输「失败是坏事」，所以很难屏除「丢脸」「害怕」等负面情绪，对自己的失误羞于启齿。这种集体情绪在组织里形成了一面高墙，人们担心认错会影响前途，导致在检视回顾时，不是流于肤浅（例如，因为基层作业员没有照流程操作），就是自欺欺人（例如，新产品很好，只是市场还没成熟）。
拆解败因，找出应对策略
面对失败，尽管在心理与管理上都是极大的挑战，但唯有彻底拆解原因，才能找出对应的策略。
因此，艾蒙森进一步把失败分成3大类：
1.可避免的失败：这种失败通常出现在例行工作中，尤其是有一定标准作业程序（SOP）的制造业和服务业，例如算错尺寸规格、上错客人餐点等。
艾蒙森认为，「可避免的失败」是糟糕的失败，因为这种失败，肇因于人们疏忽流程、不遵守规定，发生的频率很高，但只要给予足够的训练与支援，其实也最容易透过检查表（checklist）等管理工具来预防。
《检查表：不犯错的祕密武器》（The Checklist Manifesto）提到，医院加护病房一天的工作高达好几百项，只要其中一个步骤引发细菌感染，病人就可能送命。美国约翰霍普金斯医院曾针对「插管」这一项流程，设计一张仅有5个项目的检查表，提醒医师确实做到洗手、消毒、用无菌铺单等基本动作。1年后，病人插管感染机率奇迹似地从11%降至零，为医院省下高达200万美元的治疗费用。
2.难以避免的失败：这种失败最常出现在复杂的作业中，尤其是当工作内容有许多不确定因素时。例如，急诊室医护人员、制定跨国购并决策的CEO……都必须在时间压力下做出重大决定；飞机驾驶员、油井探勘人员则因为面对一套庞大而精密的系统，只要一个环节出错，就会牵连众人陷入危难。
这种类型的失败很难避免，但是可以透过失败案例的分析来增长知识，或设定阶段检核点来管理风险，避免小错误失控成大灾难。
企业购并的失败率高达7成，消费品龙头集团宝侨（P&G）也不例外。执行长雷富礼（A.G Lafley）决意突破这道门槛，他仔细研究公司1970年～2000年间的购并案，找出失败的5大原因后，订定新的购并流程，一举将成功机率拉升至60%。
3.智能型失败：这是最好的失败。为了创造未来的成长，组织必须持续研发新产品、开发新市场；个人则要不断学习新技能、尝试新任务。
新，可能带来成功机会，也意味失败的风险。
艾蒙森强调，只要小规模尝试、快速修正调整，就能产生有学习性的「智能型失败」。
日本机械用品公司TAIYOPARTS曾因踏入陌生的市场，大亏5千万日圆。社长成刚阳志非但没有责备新事业部负责人，反而趁机成立「大失败赏」，颁发奖状与奖金，提醒同仁不要灰心丧志，要把挫折做为下次成功的起点。4年后，这位负责人顺利为公司在中国大陆建立工厂，成为重要接班人。
在TAIYOPARTS，许多高阶主管都得过这个奖；8年前，成刚更把「大失败赏」颁给自己，向组织宣告：「连社长都会失败，其他人还有什么好怕的？」
透过颁奖给「失败者」，成刚试图塑造的是「接纳失败」的文化。这，正是组织能否把失败从「坏事」转为「好事」、从「无用」变成「有用」的关键。
