爱华网【创业工具】创业者在早期犯的愚蠢错误
导读：
在美国这个“成熟创业天堂”、“核心团队毕业于名校”、“连续创业者”，这些关键字看似不该与愚蠢、错误挂钩，然而 Tinder 被董事会辞退。确实犯了一些很多早期创业者都会犯的错误。下面分享几点 Tinder 案例反映出的值得创业者反思和警惕的问题。
错误一创始团队未保持早期股权结构中的控制权
Tinder 创始团队最初只有 40% 股权，可以说从开始就完全无法掌握自己命运，并且面对的是一个拥有 60% 股权的投资人（且不谈财务投资还是战略投资）、一个绝对控股的单一大股东。
我身边也有类似案例：A 公司，国内一家小有名气的数字内容创业公司，拥有海外背景的创始团队并已在国内发展多年。然而因某些原因，导致某 VC 引入时出让超过 30% 股份并附带“一票否决权”，而该 VC 在相关领域也有布局。最后结果：该 VC 为给其另外投资项目让路，限制了 A 公司发展。
另一案例：B 公司，它曾是某垂直 B2C 领域标杆企业，但成立初，由一位非专业天使投资人和创始业务团队共同建立，而创始业务团队总共股权比例不到 20%，B 公司接下来的融资，天使要求高估值部分套现，与新投资人存在分歧，最后结果：新融资一拖再拖，导致 B 最终以资金链断裂、公司业务关闭收场。
反思与警惕：创始团队最好在早期拥有 70% 以上股权；后期也需要在董事会中拥有最高话语权；避免单一投资者股权比例超过 30%，并谨慎赋予绝对权力，如没任何附加前提的一票否决权。
错误二盲目引入战略投资者
Hatch Labs 或 IAC 对 Tinder 团队更像是“战略投资者”。不同于财务投资者的单纯逐利，战略投资者更多考虑业务方向和与自身契合度，因此会更追求对投资标的的控制力。
一般战略投资者会选择控股或逐步控股，这对早期创业者不是好事，因为初创项目很可能进行诸多业务试错甚至战略调整，这些都需创始人在自己创业愿景下，去掌控并优化。如果创业项目过早引入战略投资者，则很可能服从投资方战略考量而沦为“棋子”，从而失去完成初创团队梦想的机会。
这方面，国内例子不胜枚举，巨头过往战投名单上比比皆是，推荐大家读一读邵亦波多年前的一篇文章《创业者引入战略投资应谨慎》，比网上动不动就跪舔 BAT 的枪文要受用得多。
反思与警惕：创业公司定型并开启良性可持续发展模式前，和战略投资者接触要谨慎；业务发展较稳定后，追求 Synergy 或站队也是实际选择，同时这时已相对可控，剩下的只需问问自己内心：到底想亲手编织一个多大梦想。
错误三接受内部孵化
实际上，内部孵化一个创新项目，对孵化方和被孵化方，都是一件成功率极小的事，因为创新需要一个开放、自由、自主环境，而这些和孵化方固有利益冲突，很难持续提供一个这样的环境。
以 Tinder 为例，Hatch Labs 不是通常概念上的市场化创业项目孵化器，实际上，它更像是 IAC 的一个内部孵化平台，所有创业者都是 IAC 内部员工，项目控制权也在IAC。这样一个情况，初期也许能做到对创业者的相对尊重及环境相对开放、自由和自主，但长期讲，IAC 要从自身利益出发，而不会以创业者利益和梦想出发，并在拥有绝对控制权情况下，可以做任何它认为有必要的调整。
实际上在国内，也有很多企业搞过各种形式的内部孵化：比如前几年，电信运营商拿出上亿资金做内部创新孵化激励，但效果寥寥；我个人也见证过几个企业内部孵化项目“胎死腹中”，所谓老板们的各种承诺和对资源协同的畅想，最后都难抵过企业主和项目创始人的根本分歧。
反思与警惕：创业是一种对极致的追求，如果你真有想法、激情、愿冒险、愿掌舵并负起责任，那就坚定去试炼自己；If you are not ready yet，也无需做那些内部孵化的中间性尝试，或对此抱什么期望，还是踏踏实实上班踏踏实实积累。
错误四未对投资人 DD
从媒体描述看，Sean Rad 最初不了解 Hatch Labs 背后是战略投资方 IAC，只是看到孵化器各种资源和服务，并且初期对股权没有明确认定，直接导致了后面故事的被动。
因为流动性问题，未上市的创业公司被恶意收购案例确实较少，但创业公司对投资方的 Due Diligence （尽职调查）仍有必要，即使是大家耳熟能详的著名美元基金，你也需要知道它投资布局中是不是已经存在你潜在的竞争对手。
而对不熟悉的个人投资者、机构投资或孵化器，则需要更仔细的背景调查，了解真实目的和持续合作的可能。
反思与警惕：不管你多缺钱，尽量了解你潜在投资方；不妨找两个比较投脾气的中小 VC 或 FA 朋友处处私交，有事咨询他们更有效率。
错误五CEO 不够有 Power
创始团队需要 CEO 有足够 Power 和素质掌控局势，如果不是，团队内部需要早作调整，另立新君，不要忽视问题坐等投资人主导。
我在这里不是指责 Sean Rad 能力不足，他或许是 Tinder 团队最具领导力的人，但 Tinder 所在实际环境较复杂，一个能权衡好小股东（创始团队）和大股东（投资方）利益的人，可能更合适 Tinder 持续发展。因为这样的变化，如果是由创始团队主动做出，效果
会大大好于投资方强推，一方面，团队更易接受；另一更重要方面，创始团队自身已意识问题，并主动寻求解决方案。
实际上，投资人主导换帅后失败案例不少。这里我讲一个主动求变的成功案例：N 年前，当俞永福还是联想投资（现名“君联资本”）投资人时，雷军正处撤离金山前的低潮期，而 UCWeb 也不过是专做功能手机的浏览器初创公司，技术出身的两位创始人梁捷和何小鹏正四处寻求融资。
当时，UC 虽拥有一定用户群，但商业模式不清晰，团队市场化能力不强，因此与包括联想投资在内的很多投资机构接洽都无果而终，但俞永福个人，却非常看好这个项目，俞永福还极力撮合雷军投资UC。
就在这时，UC 创始团队也意识到自身商业化和管理方面的缺失，最后在雷军建议下，力邀俞永福加盟并担任 CEO。此后 UCWeb 改名 UC 浏览器，业务涉足手机浏览器、手机游戏、移动搜索、应用商店等并取得长足发展，UC 浏览器最终在2014年以 50 亿美元被阿里巴巴收购。
反思与警惕：几个小伙伴一起举事本就不该重个人关系，应该重共事的化学反应，当然很多问题是小伙伴们在成长路上才能体会到的，这时能勇于直面自己问题和伙伴问题并积极调整的创始团队更易获得成功，也更易获得投资人的尊重；面子，真没那么重要。
错误六开展办公室恋情
细读 Tinder 故事，大多数人可能会同情 Justin Mateen，认为是他女朋友 Whitney Wolfe 因失恋而狗急跳墙，诬陷 Justin 并导致其辞职。
我个人也认为 Whitney 不是什么好鸟，但 Justin 和 Sean Rad 应对这一系列事件对 Tinder 及其创始团队带来的影响负上更大责任。创业好比群雄揭竿而起，要在艰苦斗争中活下来的都是“非常人”，当然也需对自身有比常人更严苛的要求。
太过感情用事、儿女情长的“项羽们”是敌不过目标更明确的“刘邦们”的。创业公司创始人需要可控、稳定的感情环境，才能足够专注于创业项目本身。换句话说，要创业就别谈感情，要不就已经处在一个有坚实后勤保障的稳定阶段。当然人非圣贤，这里也不是提倡创业就是反人性，但至少作为核心人员，不该做有可能从内部瓦解团队的事。
我看到听到一些身边创业情侣的故事，结果都是除给当事人留下“被青春撞了一下腰”的印记外，大大影响创业公司发展，几乎都是开始走下坡路或直接分家散伙。
反思与警惕：创业是种生活方式，请明确你已经把第一优先级交给了它。
错误七对投资人过分敬而远
其实 Sean Rad 和他投资人代表 Sam Yagan 关系还不错，有很多沟通，也一同扛过了“性骚扰案”的阴暗日子，但这还远远不够。最终将 Sean 踢出局的是 IAC，而且是早有打算，这说明 Tinder 创始团队缺乏和最终决策的投资人的持续交流，也缺乏共同目标。
从风险投资进入中国，投资方逼宫创始人的案例不胜枚举，大多原因有三：第一，双方理念不同；第二，创始人出现重大失误；第三，融资时股权分配不当而失控。
而我个人认为：创始人最易忽视的问题是，就深层次理念与投资人保持持续同步，这些同步不应仅仅是董事会上就议案进行讨论和表决，而应该融于方方面面的双方接触中。今年上市的聚美优品是正面案例，话说 VC 圈中陈欧个人口碑很不错，一方面，陈欧虚心也会做人；另一面，与投资方沟通紧密、顺畅，目标时刻保持一致，这也才有 4 年 40 亿美元的快速上市。
反思与警惕：尝试跟投资人成为朋友，了解他们时时刻刻的真实想法，努力赢得他们认可和支持，竖立共同目标，才是可持续的共赢之道。
