爱华网企 业是否需要标准化流程，这取决于市场环境和公司的定位，在很多情况下，标准化都会增加成本，但其增加的价值是否得到客户认同，客户认同的价值是否高于付出的成本却不一定。不同的目标客户群对价值的认同标准不同，用一定的成本增加的目标客户群所认同的价值高于付出的成本，你就是成功的。
标准化如何增加成本，可以以一个汽车零部件行业的例子来说明。车间一道很次要的工序，一天的加工量是3000件，如果不轻拿轻放就会有碰伤的风险，按照标准化的操作，取件、加工、放入新周转器具，至少需要30秒，合计需要25小时的工作时间，显然完不成任务。而公司的政策是，完不成任务重罚，出现碰伤也重罚，于是操作者各施其法地来加快速度，一手抓几个零件加工，先将零件随意扔到周转箱里完了再来整理，或者把机器的可放东西的位置当了周转台，结果是产量保证了，大多数时候也相安无事，偶尔也会对出现的零件磕碰伤或轻或重地敲打一下。这个例子是在资源紧张的情况下，通过处罚手段从产量和质量两个方向向中间挤压，在成本最低的条件下达到一个基本可以接受的产量和质量水平。这也决定了公司会在市场旺季放松质量、淡季开始狠抓质量。
之所以说基本上可以接受，是由公司所面对的国内汽车市场的特点所决定的。其一是市场波动大且规律性不强，导致生产计划性难度增加，生产周期不能保证，库存风险加大，这也就决定了很多时候交付有很大的灵活性和不确定性，供应商企业愿意享受这种弹性带来的利益。其二是质量问题的处理成本较低，即使出现致命的事故，最多也就是二三十万的赔偿，不足发达国家如美国赔偿额的百分之一，产品召回制度也还不成熟，相对来说又节省了千百倍的质量损失成本，采用这一策略增加的利润要远大于可能带来的损失。其三是国内市场还处于垄断竞争阶段的初期阶段，品牌繁多，一个产品出问题给企业带来的商誉损失是短暂的和微不足道的，企业可以将之放在相对次要的地位;其四是市场处于上升阶段，供求关系和企业对于消费者的相对强势地位使企业将盈利目标放在首位。其五是国内企业的市场定位相对偏向低端，这也是市场和顾客的消费能力和选择所决定的。
从企业追求利润的核心目标来看，这样的选择无疑是必然的。然而，从随机灵活的操作中降低的成本是显而易见的，增加的成本却是不可见的，这包括在每一个环节都需要大量的管理资源进行协调，包括在某一情景下需要协调的等待显然比根据流程直接的反应要浪费更多资源，包括协调者的经验会给结果带来波动的成本，包括产品和服务交付延迟、库存增大、效率降低带来的成本增加等等。是否有标准化流程带来各分项成本和效率的分别上升和下降，其经济对比较为复杂，企业更多的是依靠直觉来确定其方向。
那么何时需要标准化流程?有几个标准：一是企业规模扩大到具体的事务不能由一个人完全掌控，公司决策主体是一个领导集体、而非个人;二是客户对于交付与质量的关注超过成本;三是企业业务量达到一定规模、复杂程度上升，需要进行风险管控;四是风险一旦变成现实，带来的损失远超过风险的收益时;五是社会劳动力的需求层次上升到一定程度，生理的需要、安全的需要已经普遍得到满足，需求上升到社交、尊重的需要。另外，公众(上市)公司出于对股东负责的目的，对企业的流程标准化有明确的要求，如美国的四〇四法案的规定。
从企业自身来说，标准化流程有很多好处，如可以良好地定位和控制运行风险，可以使产品和服务的一致性提高，可以降低企业的内部交易成本，降低管理的难度，可以提高重复性工作的效率，可以增加员工的满意度等，这些好处都可以直接或间接地降低企业的成本，而不利的结果是使企业失去了挤压成本的灵活性。
决策层面的标准化流程的好处是能够基本排除企业的决策风险，最根本的不利因素在于企业级决策会变得缓慢，还会遭遇群体思维及责任不明等方面的影响。因此，处于动荡的、快速发展的市场环境中的企业会受到标准化流程的约束，错失良好的发展机会，而企业进入稳定发展期，最重要的是稳健，利用标准化流程进行决策也就很有必要了。
