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Bz公司绩效薪酬设计方案
一 公司现状
BZ公司是由1985年组建成立的乡镇企业GA进出口包装有限公司改制而成，注册资金
68万元。主要从事包装用纸箱的生产和销售，年产值达2000多万元。现有各类人员65人，组织机构已基本健全。
该公司虽然在改制后资产规模和经济效益都得到了快速发展，但面对知识经济和经济全球化的浪潮，特别是中国加入WTO所带来的机遇和挑战，对主业仍是传统产业的BZ公司来说，面临的是“二次创业”。由于BZ公司是由乡镇企业改制组建而成的，员工的素质低，企业没有建立现代企业管理制度，管理极不规范，随着企业的不断发展由此而带来的弊端显现无疑。为了适应市场竞争的需要，保证公司产业和规模的有序扩张与良性发展，BZ公司希望能对公司现有的组织机构进行调整，建立员工绩效薪酬管理体系，以此来规范公司的内部管理，为公司的产业扩张做好准备。
二、组织结构图
三、各类人员工作说明书
生产主管
直接下属 生产部员工 间接下属 无 晋升方向 副总 轮转岗位 设备主管
绩效设计
一 目的
为了建立和优化公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。
二 基本目标
1. 通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。
2. 通过对部门工作业绩的评估，促进其实现整体业绩的改善与提升及人员的团队合作精神。
3. 依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。
4. 通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
5. 在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、参与、沟通的团队氛围，增强企业凝聚力。 三． 基本原则
1. 公开性原则：考核者要向被考核组织、被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。
2. 客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核组织和被考核者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。
3. 开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
4. 差别性原则：对不同类型组织、不同类型被考核者进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定切合实际的标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。
5. 常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属部门及下属员工做出正确的评价，帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作内容，绩效管理必须成为管理者常规性的管理工作。
四、绩效计划的制定
绩效管理是一个持续的沟通过程。这个过程是通过上级和员工以共同合作的方式达成目标协议来保证完成的。绩效计划是绩效管理循环的第一个环节，发生在新的绩效期间的开始。它通过上级和员工共同参与，就员工绩效期间的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、上级提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识，是整个绩效管理体系中最重要的环节。
绩效计划的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具有前瞻性，而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，具有回顾性。同时绩效计划加强了各级员工的参与感，使绩效管理更具操作性。基于绩效计划在绩效管理体系中的重要作用，所以在为BZ公司设计
绩效管理体系时，我们制定了其绩效计划。
表3－5即是生产主管的绩效计划表： 表3－5 生产主管绩效计划表
受约人： 职位：生产主管 直接主管：常务副总经理
绩效期间：2004年1月25日至2005年1月24日
导读：五、制定绩效指标和标准，就可以明确地界定其工作产出和衡量这些工作产出的绩效标准，就形成了比较完整的绩效指标体系，同时在设定绩效标准的时候，方案中把绩效分为基本标准和卓越标准，另一方面可以使考核人能够明确地判断被考核人的绩效能否满足基本要求，通过卓越指标可以让被考核人知道公司的期望是什么，从而从正面引导被考核人通过自身的努力来达到公司所期望的更高的绩效水平，下面是生产主管的关键指标体系和绩效标准
五、制定绩效指标和标准
通过生产主管的工作说明书了解了生产主管的主要职责后，就可以明确地界定其工作产出和衡量这些工作产出的绩效标准。在此基础上根据SMART原则（S代表的是Specific；M代表的是Measurable；A代表的是Attainable；R代表的是Realistic；T代表的是Time-bound）把关键指标分为数量、质量、时间、成本、行为五种类型，就形成了比较完整的绩效指标体系。同时在设定绩效标准的时候，方案中把绩效分为基本标准和卓越标准。通过基本指标一方面让被考核人清楚自己的工作必须达到的什么样的标准，另一方面可以使考核人能够明确地判断被考核人的绩效能否满足基本要求。通过卓越指标可以让被考核人知道公司的期望是什么，自己在工作中上升的空间有多大，从而从正面引导被考核人通过自身的努力来达到公司所期望的更高的绩效水平。 下面是生产主管的关键指标体系和绩效标准表
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生产主管的关键指标体系和绩效标准表
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说明：
1、 考核者与被考核者之间，原则上要求在相当长时间中有过上下级直属关系，考核者应是
被考核者的直属上级领导或直属下级；
2、 如上述表中出现职位空缺，考核权限向上越一级；基层作业人员的考核由其直接上级考
评，由上上级审核；
3、 考核期间，因工作转换、人事调动、原有的考核关系变更，导致不能对被考核者进行充
分的考核，或者造成评价困难，可以寻找能够替代原直接上级的考核者，完成考核工作； 4、 以上情况原则上由现任直接上级实施考核，同时可以征求前任直接上级的意见作为参
考；
5、 在其他难以确定考核者的情况下，原部门主管，可以在征得副总经理意见的情况下，指
定考核人员。
六．考核时间安排：每年1月与7月，即半年一次绩效考核，具体时间见通知。附表1-1生产主管绩效考核表。
七、绩效考核的程序：
1、培训评价者：评价目的，方法，实施要领等的培训 2、第一次评价的实施。所有员工的互评，上下评。
3、第二次评价的实施。各部门主管进行审核，绩效反馈。附1-2绩效考核面谈表 4、公布评价结果。
八、结果应用
1、尽量准确、真实反映员工半年的工作成绩，指导员工及上级及时沟通发现问题，改进绩效计划，提高工作效率。
2、与薪资挂钩办法详见《员工定期绩效考核结果与薪资的挂钩办法》。 3、年度绩效考核结果的其他应用：培训，升降职务等
九、其他
1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、（副）总经理公开；
2、考评结果及考评文件交由人力资源部存档；
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导读：生产主管绩效考核表，5（10）分为完全达到绩效计划和绩效标准，4（8--9）分为较好达到绩效计划和绩效标准，3（6--7）分为基本达到绩效计划和绩效标准，2（4--5）分为部分达到绩效计划和绩效标准，1（1--3）分为几乎完全没达到绩效计划和标准，绩效考核面谈表，1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，薪酬设计，优化公司薪资结3、本制度自颁布之日起实行。 4、本制度由总经理负责解释
表1-1
生产主管绩效考核表
被考核人姓名 考核日期
说明：目标分值为项目的最高得分，5（10）分为完全达到绩效计划和绩效标准。4（8--9）分为较好达到绩效计划和绩效标准。3（6--7）分为基本达到绩效计划和绩效标准。2（4--5）分为部分达到绩效计划和绩效标准。1（1--3）分为几乎完全没达到绩效计划和标准。
表1-2
绩效考核面谈表
1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案
薪酬设计
一、目的
优化公司薪资结构，体现岗位劳动差异，建立 “适才适岗，适岗适酬，按岗取酬”的分配机制，实现薪资的合理分配，激励员工爱岗敬业，增强企业发展核心竞争力，实现企业生产经营目标。
二、岗薪制设计的整体原则
1、市场化原则：导入市场化的理念，适度将管理、技术、资本要素参与分配，体现人力资本、智力资本、技术资本的市场价值，逐步实现劳动力价格的市场化。
2、系统性原则：全面系统地进行方案设计，结合公司现有条件和政策环境，把岗薪制的建立与公司人力资源管理和各项经营管理工作有机结合。
3、激励性原则：根据岗位分析和评价结果，进行岗薪定位；将员工的履职结果与公司收益挂钩，实现有效激励；通过岗薪设计中的条件安排，建立员工能上能下、合理流动和岗位竞争的机制，实现人力资源的优化配置。
三．岗位评价
基于以上几个原则，我们建立以职位作为基本薪酬基准的薪酬体系，其核心工作就是对职位本身价值及其对组织贡献度的大小进行评价，然后再根据这种评价以及外部劳动力市场的薪酬状况来确定应当对不同的职位支付的薪酬水平高低。而能够帮助公司确定不同职位之间在企业中的重要性高低的技术就是职位评价。基于公司现状及战略我们对公司职位进行记点法评价。具体过程如下： 1
导读：附表2-1：评价要素定义及等级分类3、运用评价要素来评价每一个职务。表2-24、经评价后各职务点值划分形成的等级结构图附图职位评价并经点值划分后形成的职位等级结构图附表2-1：评价要素定义及等级分类
3、运用评价要素来评价每一个职务。表2-2
4、经评价后各职务点值划分形成的等级结构图附图
职位评价并经点值划分后形成的职位等级结构图
导读：四、薪酬调查，薪酬调查旨在确定公司基本职位的薪酬水平，它可以增强公司对竞争对手的了解，有助于公司及时调整自己的薪酬战略，此外薪酬调查的结果对于公司实现薪酬方面的效率、公平、合理的目标有重要影响，1、薪酬调查问卷，说明：本调查问卷旨在调查分析同行业和本地区企业的基本薪酬情况，为本企业确定薪酬水平提供参考依据，一、一般信息1、公司名称：2、联系方式：，4、公司在职员工数：，管理人员：非管理人员：操
四、薪酬调查。
薪酬调查旨在确定公司基本职位的薪酬水平。它可以增强公司对竞争对手的了解，有助于公司及时调整自己的薪酬战略，此外薪酬调查的结果对于公司实现薪酬方面的效率、公平、合理的目标有重要影响。 1、薪酬调查问卷。
薪酬调查问卷
说明：本调查问卷旨在调查分析同行业和本地区企业的基本薪酬情况，为本企业确定薪酬水平提供参考依据。请被调查者如实填写。
一、一般信息 1、公司名称： 2、联系方式：
姓名：
职位： 电话： 地址：
E—MAIL:
3、行业类型：
银行业
石油/化工/能源业 建筑业 医药保险业 消费品行业 电信业
高科技企业 交通业 制造业 对外贸易 保险业 房地产 其他行业
4、公司在职员工数：
管理人员： 非管理人员： 操作人员： 二、薪酬信息
1、岗位工资
（1）现在岗位工资为多少？ （2）你对公司薪酬制度了解多少？ （3）公司多久调整一次岗位工资？ （4）岗位工资调整幅度有多大？ 2、奖金
（1）公司有那几种奖金方式？
（2）有保障的奖金相当于多少岗位工资？ （3）每年的浮动奖金相当于多少岗位工资？
（4）公司有没有股票期权？什么样的员工享受股票期权？ 3、福利
（1）公司福利制度满不满意？ （2）公司福利有那几种方式？
（3）对你自己最有用的是那种福利方式？
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2、调查结果分析。
这次设计时间有限，问卷调查没能实施，下面处理的各项结果都来自地方年鉴和各个咨询机构所公布的调查结果。
（1） 不同地区同行业调查结果统计分析。
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（2） 不同行业同地区调查结果统计分析
综合上面分析的结果，我们发现本地区薪资水平低于各地区的平均水平，属于低薪资地区，并且自己行业为印刷业，也属于低薪资水平行业，但公司近年发展迅速，规模不断扩大，急需大量人才，故把公司薪资水平定为行业前25%的水平。
五、薪酬结构。
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2、 个人工资组成=职务工资+奖金+福利+津贴。职务工资分为基本工资和绩效工资分别占
60%和40%。既职务工资=确定的职务工资水平*60%+绩效考核分数对应系数*确定的职务工整水平*40%。奖金发放详见《奖金发放细则》，福利和津贴按国家规定发放。
六、绩效工资奖励计划。
绩效工资是随着个人、团队或组织绩效的考核指标的变化而变化的薪酬设计。目的是提高工资的激励作用，调动员工积极性。发挥绩效考核的监督和促进作用。 附：绩效考核得分于工资转换表。表2—3
七、薪酬管理条例
第一条 公司每月支薪日为每月5日。
第二条 支付方式：员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员
工的银行帐户。新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工
员工工资以月为单位计算，如有本月未能计入的加班，将与次月工资一起发放 第三条 中途离职：若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医
疗补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。 第四条 根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除
1. 个人所得税
2. 社会保险费（养老、失业、大病、住房公积金）中个人负担的部分。住房公积金为员工自愿参加的社会保险,员工可根据自身情况,声明放弃此项保险 3. 个人负担的工会会费
4. 应由个人负担但公司已预支的费用
5. 其它扣款（如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金等）
6. 其他个人应负担部分 第五条 薪酬保密
1.公司实行薪金保密制度。
2. 除公司指定管理人员知道员工薪水外，任何员工泄露薪酬秘密，严重者将受到开除的处分。
第六条 公司实行每年13个月工资制，即年底发双月薪。 第七条 本方案经总经理批准实行，解释权在总经理
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