爱华网
管理学原理题库及答案 2012 年 1 月 |MA|,| 差别化| 在满足顾客全部需求过程中，确定在哪些环节形成与竞争对手的差别，形成竞争优势。 |MA|,| 动机| 考试大纲 P126 教材 P77 是在需要基础上产生的，引起和维持着个人行为，并将其导向一定目标的心理机制。 |MA|,| 多种经营战略|
多种经营又叫多角化经营战略，就是指把新产品开发经营与
市场开拓相结合的一种经营 战略。在经营战略中与市场渗透、市场开拓、产品开发同属产品----市场战略，即与企业从 事经营的产品领域的配合有关的经营战略。多种经营是新产品和新市场相配合，即增加新产 品和增加新市场两者同时并进的战略。多种经营的理论基础是范围经济和分散风险。 |MA|,| 非正式组织| 考试大纲 P46 所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。 |MA|,| 国际化经营| 教材 P96 企业随着规模的扩大和国内市场的饱和，可能就会考虑将其业务领域向世界范围，以期 进一步提高企业的经济效益。对企业而言，市场经营和经营基地一旦超越国界，即称为国际 化经营。市场经营的国家胡，系指产品销售市场的国际化和生产要素市场的国际化；经营基 地的国际化，是指将产品或服务的生产和开发等活动场所延伸至国外。 |MA|,| 私营企业| 考试大纲 P58 私营企业指个人企业和在个人企业基础上形成的合伙公司、两合公司和有限责任公司等 企业形态。 |MA|,| 正强化| 考试大纲 P132 正强化，又称积极强化，即利用强化物刺激行为主体，来保持和增强某种积极行为重新 出现的频率。通常采用表扬、承认和奖赏等手段。
|MA|,| 负强化| 降职降薪等。
考试大纲 P132
负强化又称消极强化，即利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性。包括批评、惩罚、 |MA|,| 两合公司| 考试大纲 P59 是指由一个以上无限责任股东和一个以上有限责任股东共同出资组成的公司，它是介于无限 公司和有限公司之间的一种公司形式，其中无限责任所有者掌握公司的控股权。 |MA|,| 管理| 考试大纲 P52 管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。管理概念建立在组织理论基 础之上，管理的必要性来自组织生存与发展的需要。 管理概念的基本点包括：1.管理是组织的特殊器官（管理行为是一种分解和综合、协调其他
1
行为的一般职能，是组织的一部分职能，是组织的特殊器官，离开组织或协作行为，不存在 管理） ；2.管理的实质是协调(围绕共同目标，解决矛盾、协调力量，形成一致）3.管理协调 是有意识的协调；4.管理是维持集体协作延续发展的行为。 |MA|,| 管理制度| 考试大纲 P103 是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。管理制度是比企业基本 制度层次略低的制度规范。它是用来约束集体性行为的成体系的活动和行为规范，主要针对 集体而非个人。 |MA|,| 激励| 考试大纲 P123 所谓激励，是指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝 向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件一欲求、需要、希望、动力等都构成 人的激励。 激励对人的行为具有驱动和导向作用。激励在企业管理中具有多方面的重要功能：有助于激 发和调动职工的工作积极性；有助于将职工的个人目标导向现实企业目的轨道；有助于增强 企业的凝聚力，促进内部各组成部分的协调统一。 |MA|,| 计划| 考试大纲 P73
计划是事先对未来应采取的行动所做的规范和安排。计划也可以称为事先计划过程，计划工 作贯穿企业经营管理全过程。 |MA|,| 技术规范| 考试大纲 P103 技术规范是涉及某些技术标准、技术规程的规定。它反映生产和流通过程中客观事物的内在 技术要求、科学性和规律性，是经济活动中心须予以尊重的。 |MA|,| 间接控制| 考试大纲 P79 教材 P199
间接控制，又称外在控制、影响控制，由其他人或其他单位承担控制工作从而保证目标和标 准得以顺利实现，而作业人员只负责检测、发现问题和报告偏差。这里的控制着主要是作业 人员的上级管理者。 |MA|,| 矩阵制| 考试大纲 P100 教材 P175
矩阵制结构由纵横两个管理系列组成，一个是职能部门系列，另一个是为完成某一临时任务 而组建的项目小组系列，纵横两个系列交叉，即构成矩阵。 |MA|,| 控制| 考试大纲 P73 教材 P189
在计划执行过程中出现偏离时予以调整和修正的过程，也可称为事后控制。控制工作贯穿企 业经营管理全过程。 （大纲解释） 控制是为了保证各项行动按计划开展，而对各项活动进行监视的过程。 （教材解释） |MA|,| 领导| 考试大纲 P137 标努力工作的过程。 |MA|,| 企业经营目标| 教材 P48
2
教材 P227
领导是较为直接、具体的管理工作，是管理者运用权力和影响力引导和引导下属按照企业目
是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目 标，是企业经营思想的具体化。 |MA|,| 行为| 考试大纲 P36 行为是集体协作活动或组织生活中个体的最基本的要素之一，它构成组织生活中个体的基本 方面。并和学习一起，是组织生活中个体的两个最基本的特征。行为关系到现阶段企业状态。 通过现时的行为，可以促进成员的学习。学习的结果又可提高未来的行为能力。 |MA|,| 分公司| 考试大纲 P102 教材 P176
分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企 业。它没有自己独立的名称，没有独立的章程和董事会，也没有独立的资产负债表，其全部 资产是母公司资产的一部分。 |MA|,| 子公司| 考试大纲 P101
是指受集团公司或母公司控制但在法律上独立的法人企业。子公司不是母公司本身的一个组 成部分或分支机构。它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产并以此承担有限责任， 可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。 |MA|,| 事业部制| 考试大纲 P99
（原文）事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结 构形式。事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散 经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。 各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要 设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任 免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。
（旧题库）事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织 结构形式。实施在集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为相 对独立的事业部。各事业部实行独立核算、自负盈亏。总公司主要负责研究和制定重大方针、 政策，并通过利润指标对事业部实施控制。
|MA|,| 他律|
考试大纲 P112
在涉及个人行为的管理时，借助于约束、强制手段规范个体行为叫他律，与依靠个人自我控 制、自我管理来约束个体行为，即自律相对应。 |MA|,| 协作意愿| 考试大纲 P44
正式组织包含的三个基本要素之一。它是个体为组织贡献力量的愿望。个人在组织中的协 作意愿意味着个人自我克制，放弃完全人格性行为的自由，一定程度上个体行为的非个体化。 个人协作意愿总体上的组织结果是个人努力的凝聚。 |MA|,| 有限责任公司| 考试大纲 P60
3
是指由两个以上股东共同出资，每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司 以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。 |MA|,| 股份有限公司| 考试大纲 P60 股份有限公司，是指注册资本由等额股份构成并通过发行股票（或股权证）筹集资本，股 东以其所认购股份对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。 |MA|,| 正式组织| 考试大纲 P43
正式组织是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。它具有协作意愿、共 同目标、信息沟通三个基本要素。 |MA|,| 直接控制| 教材 P199
又称内在控制，它是一种自我控制，作业人员不仅检测和发现问题，还要订立标准并纠正偏 差，这需 组织成员具有足够的积极性和主动性。 |MA|,| 需要| 考试大纲 P124
需要是指人对某种事物的渴求和欲望。当人们缺少所需事物而引起物理或心理紧张时，就会 产生需要，并为满足而采取行动。因此，需要是一切行为的最初原动力 |MB|,| 业务规范| 考试大纲 P104
业务规范是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现，又能摸索出科学处理办法的事物 所制定的作业处理规定。多为定性的，程序性强，是人们用来处理重复性问题的有力手段。 |MB|,| 诱导| 诱导是最基本的、最主要的改变和影响个体行为手段，是指利用各种需求因素来诱发和引导 个体的方式。诱导的基础是人的基本需求，包括先天的和后天形成的各类需求。 |MB|,| 诱因| 可以利用来诱发和引导个体的各种需求因素，即组织提供给个人的可用来满足个人需求的因 素。 |MB|,| 自律| 考试大纲 P112 考试大纲 P86
是在涉及个人行为的管理时，依靠个人自我控制、自我管理来约束个体行为。 |MB|,| 组织结构| 是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统，是组织内部分工协作的基本形式或 框架。分工是协作的前提，但分工又离不开协作，否则，分工就会失去意义，造成组织效率 低下。组织结构的功能就在于为分工协作提供一个基本框架。 |MB|,| 管理过程学派| 考试大纲 P29 教材 P10
管理过程流派一直致力于研究和说明“管理人员做些什么和如何做好这些工作” ，侧重说明管 理工作实务。其开山鼻主为古典管理时期的法约尔，当代最著名的代表人物是孔茨。当代管 理过程流派对管理职能的概括是：计划职能、组织职能、人员配备职能、领导职能（含激励） 、 控制职能。 |MB|,| 管理科学学派| 考试大纲 P29 教材 P10
4
管理科学流派指管理过程中采用科学方法和数量方法解决问题的主张，侧重分析和说明管理 中科学、理性的成分和数量化的侧面，代表人物有：泰罗、法约尔、韦伯。 |MB|,| 权变管理学派| 考试大纲和教材无 来自百度百科
权变管理学派认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、 普遍适用的“最好的”管理理论和方法。该学派是从系统观点来考察问题的，它的理论核心 就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的 联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条 件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。其代表人物 有卢桑斯、菲德勒、豪斯等人。 |MB|,| 行为科学学派| 考试大纲 P30 教材 P11
从心理学，社会学角度侧重研究个体需求、行为，团体行为，组织行为的激励，领导方式的 学派。继梅奥的开创性研究之后，行为科学方面对研究长盛不衰，构成管理学得一个重要方 面。主要成果如“需求五层次论”“X 理论-Y 理论”“双因素理论”“领导方式理论”等。 、 、 、 |MB|,| 经理角色学派| 考试大纲和教材无 来自百度百科
经理角色学派是七十年代才出现的一个管理学派，代表人物是亨利·明茨伯格。它之所以被 人们叫做经理角色学派，是由于它以对经理所担任角色的分析为中心来考虑经理的职务和工 作，以求提高管理效率。该学派所指的“经理”是指一个正式组织或组织单位的主要负责人， 拥有正式的权力和职位，而“角色”这一概念是从舞台的术语中借用的，是指属于一定职责 或地位的一套有条理的行为。 |MB|,| 经验管理学派| 考试大纲 P30 教材 P11
经验管理学派是以大企业管理人员的管理经验为主要研究对象，重视案例分析的学派。该学 派的主要代表人物有德鲁克、戴尔等。 |MB|,| 直线职能制| 考试大纲 P98 直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行 厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 |MB|,| 直线制| 考试大纲 P97 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立， 不设专门的职能机构，自上而下形同直线。 |MB|,| 企业文化| 观念一行为系列。 |MB|,| 人员配置| 考试大纲 P113 考试大纲无 教材 P260
企业文化是以组织基本目标和价值观为核心的，包括成员思维方式和行为方式在内的一整套
人员配置即有关管理人员的安排、配合、选拔、培养和考核的管理工作，是企业组织管 理过程中一项重要职能。 人员配置是对企业各类人员进行恰当而有效的选择、使用、考评和培养，以适合的人员 去充实组织结构中所规定和各项职务，从而保证企业正常运转并实现预定目标的职能活动。
5
（均来自考试大纲，建议全部采用） |MB|,| 体系惯性| 考试大纲 P170 体系惯性是在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序。包括业务活动和 管理体系两个层次。 |MB|,| 个人惯性| 考试大纲 P170 个人惯性是指个人在长期的组织生活中形成的固定观念、准则和思维方式、工作习惯等。 |MB|,| 风险管理| 教材 P317 风险管理是对风险的识别，适应和处置。风险管理的目的是避免风险或使损失减至最小，简 单来说，就是企业价值最大化，风险成本最小化。 |MB|,| 风险识别| 教材 P319
即在损失风险刚出现或出现之前，就予以识别，以准确把握各种风险信号及其产生原因。 |MB|,| 职务轮换| 考试大纲 P121 这是让管理人员依次分别担任同一层次不同管理职务或不同层次相应职务，全面培养管理人 员能力的方法。这种方法有利于管理人员熟悉业务经营管理各方面的情况，提高从事各项管 理工作或高级主管作用的能力，是培养企业高层管理人员的有效方法。 （P226， ） |MC|,| 泰罗| 考试大纲 P22 泰罗，美国著名管理学家，科学管理论的奠基人。泰罗最根本的贡献是在管理实践和管理问 题研究中采用和利用观察，记录，调查，试验等手段的近代分析科学方法。这使其成为名副 其实的“科学管理之父”。 。 |MC|,| 法约尔| 考试大纲 P23
法约尔，法国一家大型矿业联合企业的管理者，古典管理理论奠基人之一，法约尔具有长期 从事高层管理工作的经历，对全面管理工作具有深刻的体会和了解。他在其代表作《工业管 理与一般管理》中提出的一般管理理论对西方管理理论的发展产生了重大影响，成为管理过 程学派的理论基础。 |MC|,| 马克斯?韦伯| 考试大纲 P24
马科斯·韦伯是著名德国思想家、社会学家。他提出的通常称作“官僚制”“科层制”或“理 、 想的行政组织”的理论，对工业化以来各种不同组织产生了广泛而深远的影响，成为现代大 型组织广泛采用的一种组织管理方式。他因此被誉为“组织理论之父” 。 |MC|,| 巴纳德| 考试大纲 26 教材 P8 巴纳德，美国著名管理学家，近代管理理论奠基人之一。其代表作是 1938 年出版的《经理人 员的职能》 ，巴纳德开创的组织管理理论研究，揭示了管理过程的基本原理。经后人进一步发 展，形成管理学领域的组织管理流派，对当代管理学体系产生重要的影响。被誉为近代管理 理论的奠基人。 |MC|,| 梅奥| 考试大纲 28 教材 P9
梅奥，美国行为学家，是人际关系学说的创始人，他与罗特利斯伯格通过霍桑试验，提出著
6
名的“人际关系学说” ，开辟了行为科学研究的道路。代表作有 1933 年出版的《工业文明的 人类问题》 。行为科学的研究主要涉及对个人需要、行为的研究，组织行为研究，激励方式研 究和领导方式研究等大的方面。 |MC|,| 西蒙| 考试大纲 P26
创建近代组织管理理论的代表人物之一， 其创建的近代组织管理理论是二十世纪三四十年代， 管理学进入新的发展时期的阶段最突出的成果之一。 |MC|,| 德鲁克| 重视案例分析。 |MC|,| 迈克尔?波特| 教材 P53 考试大纲 30 教材 P11
经验管理流派主要代表人物，以大企业管理人员的管理经验为主要研究对象，重视经验借鉴、
美国著名的战略管理学者，其提出了潜在进入者、替代品、购买者、供应者以及产业中现有 竞争者这五种竞争力量的状况及其综合强度决定着产业内部竞争的激烈程度的观点，并提出 了“总成本领先战略、差异化战略、专一化战略”三种竞争战略的理论观点。 |MC|,| 马斯洛| 考试大纲 30 教材 P11
马斯洛，美国心理学家，创立了“需求五层次理论” ，即人类有五种基本需要，按照先后次序 排列为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。 |MC|,| 明兹伯格| 来自互联网
著名管理战略家，主要研究一般管理与组织，尤其是管理工作的性质、组织的形式与策略组 合的过程等。 代表作有对经理工作的理解具有革命性的影响的 《管理工作的性质》 还著有 ， 《五 重组织》《战略性计划的沉浮》等等。 、 二、简答题 |JA|,| 简述非正式组织的特征|周锋 考试大纲 P46
所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识的、体系化了的多种心理因素的系统。 人们这些非正式交往和相互作用会给个人的经验、知识、态度、情感等心理因素以重要影响。 非正式组织的特征有以下一些内容： （一）无明确结构、形态，可辨识性差。非正式组织没有明确的组织名称、结构，没有 清楚的上下级单位，初步接触很难辨认出来。 （二）非正式组织的本质在于人与人之间的协调。非正式组织是以个人心理特征为基础 形成的，个人之间协调程度高。 （三）非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面，而非理性侧面。相对于正式组织侧 重于人们社会关系的理性侧面、意识侧面、行为侧面而言，非正式组织体现更多的是非理性 的、无意识的、心理的因素。 （四）非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素潜移默化的影响，个人 品格往往是导向因素。 |JA|,| 简述非正式组织的作用| 考试大纲 P46-P47
7
（一）非正式组织创造正式组织产生的条件。 人与人之间非正式接触形成的共同的心理基础、习惯、行为方式，有助于正式组织确定 的沟通和理解顺利实现，为正式组织正常运转创造条件。 （二）非正式组织赋予组织以活力。 离开非正式组织，正式组织仅仅是一堆干巴巴的职能、制度、程序和目标，仅仅是理性 的、机械性的行为系统。有了人们相互之间非正式的接触、感情交流、认同、刺激，才赋予 正式组织以血肉、活力和创造性，这种非正式的、无意识的心理状态和行为，客观上会影响 到正式组织的运转。 （三）促进信息沟通 组织中不可能事无巨细都通过正式的信息沟通来传递，事实上非正式组织承担了相当可 观的信息沟通量。 非正式组织形成的共同理解基础和同质化思维方式为共同理解创造了条件， 大大提高了信息沟通的效果。此外，非正式接触本身就是一种信息沟通过程。 （四）有助于维持正式组织的内聚力 非正式组织给个人提供了某种感情交流、心理认同、相互理解等方面的心理满足，甚至 影响个人的价值偏好，因而有助于强化个人的协作意愿，维持正式组织的内聚力，培养个人 对组织的忠诚。 （五）维护个人完整人格 正式组织强调个人的社会化侧面，强调共同目标对个人的非人格性支配，导致人格偏离。 非正式的接触有助于维护个体自尊心、自主选择和人格整体感。弥补正式组织的缺陷。
|JA|,| 简述正式组织三要素|
考试大纲 P44-P45
正式组织产生于具有协作意愿，能相互沟通的个体围绕共同目标努力之时。正式组织有三 个基本要素：协作意愿、共同目标和信息沟通。三要素是正式组织产生的充分必要条件。 （1）协作意愿 协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望。个人在组织中的协作意愿意味着个人自我克制， 放弃完全人格性行为的自由，一定程度上个体行为的非个体化。个人协作意愿总体上的组织 结果是个人努力的凝聚。 （2）共同目标 共同目标是正式组织第二个要素。共同目标是协作意愿的必要前提，组织要求个人提供的 行为必须是有方向性的行为，否则不可能成为现实和行为。任何正式组织都有共同目标。不 管这种目标是明文规定的，还是隐含着的。 （3）信息沟通 第三个要素是信息沟通。上述两种要素只有通过信息才能连结起来，信息沟通是组织成员 理解共同目标，相互沟通，协同工作的条件，是组织的基础。 上述两种要素只有通过信息沟通才能连结起来，信息沟通是组织成员理解共同目标，相互
8
沟通，协同工作的条件，是组织的基础。 （详细论述见考试大纲） |JA|,| 谈谈协作意愿| 考试大纲 P44 协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望，是正式组织构成三个基本要素之一。个人在组 织中的协作意愿意味着个人自我克制，放弃完全人格行为的自由，一定程度上表现为个体行 为的非个体化。个人协作意愿总体上的组织结果是个人努力的凝聚。 协作意愿的强度变化范围是无限的，从消极怠工到投入全部力量都有可能。一般地说， 协作意愿强度与组织规模成反比。个人协作意愿的强度不是固定的、恒久的量，经常发生变 化。 对个人而言，协作意愿是个人由于为组织提供协作而得到的诱因与协作所作牺牲或贡献 两者相比较后的净效果；同时，也是个人参加不同组织所得诱因相比较后的净效果，净效果 的大小决定协作意愿的强度。 从组织角度看，协作意愿是组织提供给个人的诱因和赋予个人的工作之间的对比关系。 如何找到提供给个体的各种诱因和组织能够获得的成员努力之间的平衡，是组织生存发展的 重要条件。 |JA|,| 谈谈正式组织的含义| 包含以下基本要点： 1. 构成正式组织内容的是人的行为。不是个人自由独立行事、体现个体人格的行为，而 是个人作为组织成员行事、以组织人格为特征的行为。 2. 个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。它是包含各种人与人之 间对立、利害关系在内的相互作用的行为体系。 3. 正式组织是个人行为在时间、空间、社会结合、质和量各方面都经过有意识的调整而 体系化的系统。它不同于个别的行为，不能归结为个体行为的相加。正式组织行为可能大于、 小于或异于个体行为的累积，是具有一定结构、统一目标、特定功能的整体。 正式组织所指的行为系统，是组织在一定的目标、计划、协调综合作用下有意识结合而 成的集体化行为系统。 |JA|,| 简述信息沟通的特点| 考试大纲 P45 信息沟通是组织成员理解共同目标，相互沟通，协同工作的条件，是组织的基础。 信息沟通有一定的限度。 一是因为信息沟通要借助于语言媒体，会发生理解上的偏差。二是上下级之间信息沟通 过程中归纳概括的过程和理解阐述过程会导致信息失真。三是沟通过程中有出于个人目的的 有意识修饰加工。一般说来，信息沟通的渠道越长，失真的程度越高。 信息沟通在组织中通常借助于一定的结构和框架进行。组织机构和制度框架是信息沟通 的正规渠道和规则。
9
考试大纲 P43
教材 P25
正式组织是两个或两个以上个人的有意识地加以协调的行为或力的系统。正式组织概念
信息沟通的手段对信息沟通过程有很大制约作用。通讯手段、计算机技术的进步从根本 上改变了组织中的信息传递，对组织生活和管理过程产生了全面而深刻的影响。 |JA|,| 简述企业与环境的关系| 教材 P42-P43
在市场经济条件下，企业与市场环境的最基本关系是交换关系，企业经营所需要的各种 资源都要通过交换才能获得，不管是资金、原材料、设备、劳动力，还是技术、经验、知识、 信用等，都直接或间接地来自交换关系。同时，企业向环境提供各种商品和服务。在这种与 环境的输入输出关系中，两者相比较能有所盈余，是企业生存下去的基本条件。 一家企业与环境之间发生的交换关系是多种多样的，把与企业发生交换关系的对象大体 上归一下类，企业与环境交换关系的对象一般包括： （1）顾客； （2）资金供应者； （3）原材 料、设备、商品供应者； （4）劳动者； （5）政府等。 除了这些交换对象，企业环境管理还必须考虑的一个相关者是竞争对手，即与企业在同 一行业，经营同种业务的经营者。竞争对手不与企业发生直接的交换关系，但对企业管理的 影响至关重要，是企业环境管理必须重视的对象。 企业面临的三种关系：1.与销售市场的关系，侧重企业的输出方面。 。2.与供应市场的关 系。第二种选择强调企业的输入方面，即企业与供应市场的关系。 。3.与政府的关系。第三类 必须作出选择的问题，是企业与政府的关系。 |JA|,| 谈谈管理的含意| 教材 P33
管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。 管理概念建立在组织理论基础之上。管理概念的基本点包括： 1. 管理是组织的特殊器官 2．管理的实质是协调 3．管理协调是有意识的协调 4．管理是维持集体协作延续发展的行为。 可见，管理是组织当中的一种职能，它产生于集体协作活动的需要，产生于组织活动的 需要，随着集体化组织活动的发展和进步而发展和成熟起来。离开了集体化的组织活动，管 理就没有生存基础。 （详见教材 P33） |JA|,| 股份有限公司的特点何在| 考试大纲 P61
与传统的私营企业比较，股份有限公司的特征主要有四个方面： 1．资本证券化 股份有限公司第一个也是最根本的特征，是通过资本证券化形成的资本集中。 2. 有限责任制 即股东只承担有限责任。股东以其认购的股份为限，对公司债务承担有限责任，与个人 财产无关。 3. 所有权与经营管理权分离
10
这是指股东委托董事会负责资产使用和收益，所有者不负责资产经营管理，由代表股东 利益的董事会及其管理人员专门从事经营管理。 4. 公司帐目公开 公开发行股票的公司，其资产负债表、损益表、盈余分配表（或亏损弥补表）等主要财 务报表，应依法经会计师事务所查核鉴定，在一定时间内公告。 （具体表述详见考试大纲） |JA|,| 简述中小企业的特征| 教材 P117 大部分私营企业都是中小企业，作为中小企业的共同特征，主要有以下七个方面： 1. 中小型 以经营规模为中心，从业人员，资本量，生产规模等多方面都具有中小性质。相应地， 组织协调能力，资本调济能力，市场支配能力也具有中小特点。 2. 强烈的个人色彩 多数的中小企业都是个人所有，不是纯粹个人所有的，也在相当程度上是个人管理。 3. 单独支配 在中小企业内，私营企业自不用说，即使是合伙公司、两合公司、有限责任公司，虽然 制度上不是个人完全支配，但大多数都具有单独个人支配倾向。 4. 所有权与经营管理合一 多数中小企业中，所有权和经营管理权都是结合在一起的，这也是造成单独支配的重要 原因。 5. 组织不发达 由于规模小，多数中小企业组织仍然是一种原始发展状态。职能和阶层都处于一种不发 达阶段。企业中比比起组织职能来，个人处于中心地位，因而专业人才使用，参谋职能等现 代企业组织管理手段的采用受到较大限制。 6. 企业经营的统一性、弹性及创造性 大企业发展到一定程度后，容易产生官僚化，经营上缺乏统一性，弹性和灵活性。中小 企业由于上述个人支配，两权合一，个人中心等特点，个人作出反应快，决策快，执行迅速， 弹性、创造性及灵活性强等优势。 7. 人际关系色彩浓 由于人员少，平时接触频繁，容易相互理解，增进感情，相互信任，相互配合，信息沟 通快，人际关系好，有利于激发和调动员工工作积极性。大企业需要可以去做的企业文化建 设在中小企业是自然产生的。 根据上述中小企业特征可以看出中小企业适于活动的范畴。这就是易于发挥个人能力经 营的自主性强；适合于适度规模的经营，适合于工业的和不适合于在批量生产的行业；需求 量小且需求品种多种多样的产品；不需要太大资本投入项目；易于发挥人的创造性和活动。 |JA|,| 谈谈中小企业适合经营的范围| 教材 P117
11
大部分私营企业都是中小企业，作为中小企业共同的特征，主要有以下七个方面： （1）中小型； （2）强烈的个人色彩； （3）单独支配； （4）所有权与经营管理权合一； （5） 组织不发达； （6）企业经营具有统一性、弹性、创造性； （7）人际关系色彩浓。 根据中小企业的特征，可以看出中小企业适于活动的范围： （1）易于发挥个人能力，经营的自主性强； （2）适合于适度规模的经营的事业； （3）适合手工业的和不适合大批量生产的行业； （4）需求量小、需求品种多种多样的产品； （5）不需要太大资本投入的项目； （6）易于发挥人的创造性活动。 |JA|,| 什么是模式转换| 考试大纲 P172（即变革） 教材 P284
企业变革是对旧有模式的一种转换。模式转换是企业管理模式在环境条件发生较大变化 时，与之相适应的组织整体性的变革，涉及到战略策略、价值观念、思维方式、学习过程和 管理方式等多方面，是一项复杂的系统工程。 模式转换的四个步骤是：提出问题，探索变革，全面展开，重塑模式。 模式转换包含了企业组织在技术、市场、制度、管理方式等几乎所有的主要侧面，最主 要和最常见的是有关市场战略、市场经营方面。 模式转换往往涉及到企业基本观念和发展范围的变化，会受到人们潜意识、观念和舆论、 主要领导人和旧的模式多方面的阻挠，从国内外发展经验分析，成功的模式转换过程往往是 企业中一部分率先变革，随后引起一系列连锁反应，最终导致整个模式转换。 |JA|,| 简述企业发展过程中的矛盾冲突| 考试大纲 P167-P170 企业发展过程中存在各种矛盾冲突，一是由于企业本身的地位和特点包含了各种矛盾的 成分在内，二是由于企业内外均存在变化着的、打破现有平衡的力量。矛盾和变化是企业发 展过程的常态。主要包括三个的方面： 1. 企业组织本身的矛盾因素 一是指环境要求与企业内部要求间的矛盾；二是组织目标与个人目标之间的矛盾；三为 科学、理性与人性之间的矛盾。 2. 环境的变化 企业与环境之间的均衡是通过适当的目标和战略实现的。 时刻处于变动中的环境的变化， 会打破原来形成的均衡，使企业面临一种新的局面。其中，竞争、技术和需求的变化是最主 要的因素。 3. 企业的发展 一为企业发展带来企业与环境均衡的破坏；二是企业发展带来企业内部均衡的破坏；三 则是企业发展过程中产生的问题。 4. 企业发展与惯性
12
企业发展过程还是一种打破常规、与各种保守力量斗争、克服惯性的过程。 （详细论述见考试大纲） |JA|,| 简述企业发展与惯性| 考试大纲 P169-P170
企业发展过程 是一种打破常规，与各种保守力量斗争，克服惯性的过程。探索和开创会 遇到来自惯性的阻碍，在许多方面，人们往往习惯于采用已经习惯了的方式方法，排斥生疏 的东西。因此，企业发展过程还必须解决发展于惯性的矛盾。 企业发展中惯性，可分为体系惯性和个人惯性。体系惯性是在企业运行过程中整体意义 上形成的固定的、僵化的体系和程序。个人惯性是指个人在长期组织生活中形成的固定的观 众、准则和思维方法、工作习惯等。 （一）体系惯性 体系惯性存在于两个层次： （1）业务活动层次。改变企业固有的环节是非常困难的。 （2） 管理体系层次。如组织结构体系等建立起来后都有不易改变。 （三）个人惯性 个人惯性也分为思维方面的和情感的两方面。一个人思维方式越是固定成熟就越是不能 发现与其价值观念不一致的新问题。 这两方面的惯性在某种意义上是一种有益的状态。它在企业发展过程中提高了效率，减 少了不必要的磨擦和冲突。但超过了必要的限度，就成为了发展变化的阻碍力量。 （详细论述见考试大纲） |JB|,| 说明经营资源的通用性和固定性| 教材 P69 通用性指某种类型资源适用的范围。经营资源按通用程度可分为：资金、物质资源、人 力资源和信息资源。资金是企业拥有经营资源中通用最高的资源。物质资源和人力资源具有 相同的通用性，比资金资源的通用性低。信息资源通用性最低，多数信息资源是特异性资源， 是企业特有的属性。 固定性指某种资源在企业间可流动的程度。按经营资源的固定性划分，可分为固定资源 和可动资源。 经营资源的通用性和固定性之间是一种反向关系。通用性资源一般可以从市场上获得， 不用花费很多的时间。固定性高的资源，很难从市场上获得，且需要一定的时间。通用性 资 源的数量比质量更为重要，而固定性资源的质量比数量更为重要。 （详见教材 P69） |JB|,| 说明多种经营的意义| 教材 P77-P79 多种经营战略，是一种将新产品开发经营和将市场开拓相结合的经营战略。在原经营产 品基础上开拓新市场或在原市场领域内经营新产品，都不是多种经营。企业实施多种经营战 略的意义在于三个方面： （一）速度效益 企业保持一定的发展速度所带来的经济效益，既称速度效益。速度效益不同于规模效益，
13
它是通过保持一定的增长率实现的，因为保持一定的发展速度和有效地利用未开发资源，优 化产品成本结构，并激发职工的士气。 （二）范围效益 与单一经营活动相比，多种经营活动的成本更低，这就是范围效益。在多元化经营条件 下，资源得到充分利用，很容易产生范围效益。追求范围效益的途径很多，最简单的方法是 生产副产品，最主要的方法是托大信息资源应用范围，此外也不应忽视闲置资源对实现范围 效益的影响。 （三）分散风险 在竞争激烈的现代社会，将企业全部资源集中投入某一特定的经营领域，往往具有极大 的风险性。为避免风险，许多企业便采用金融投资界常用的分散投资策略，将全部资源分散 投资于若干经营领域。 |JB|,| 简述经营战略的特征| （教材 P52 仅定义，以下答案整理自网络） 经营战略是现代企业经营的主要标志，它包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须 实施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整，否则， 组织活动将毫无效果。经营战略有许多类型，就组织发展的阶段性而言，有扩大规模、地区 开拓、纵向开发和产品多样化等相应战略。 其主要特征表现如下： （一）全局性 企业的经营战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定 的是企业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动，但 是，这些局部活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经营战略具 有综合性和系统性。 （二）长远性 企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期（五年 以上）内如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当 前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是 为了更长远的发展，是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变 的行动目标和实现目标的行动方案，都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化， 解决局部问题的方法都是战术。 （三）抗争性 企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针 对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与那些不考虑 竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不 同。只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成 经营战略的内容。应当明确，市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关的。经营 战略之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略
14
就是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和发展。 （四）纲领性 企业战略规定的是，企业总体的长远目标、发展方向、发展重点和前进道路，以及所采 取的基本行动方针、重大措施和基本步骤，这些都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲 领的意义。它必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的行动计划。 （五）相对稳定性 由于经营战略规定了企业的发展目标，具有长远性，只要战略实施的环境未发生重大变 化，即使有些变化，也是预料之中的，那么企业经营战略中所确定的战略目标、战略方针、 战略重点、战略步骤等应保持相对稳定，不应该朝令夕改。但在处理具体问题、不影响全局 的情况下，也应该有一定的灵活性。 经营战略的上述特性，决定了经营战略与其他决策 方式、计划形式的区别。根据上述经营战略的特性，我们又可以说，经营战略是企业对具有 长远性、全局性、抗争性、纲领性和相对稳定性的经营方案的谋划。 |JB|,| 简述企业发展与环境保护| 教材 P129-P135 市场经济条件下，企业作为经济运行的行为主体，在具有高度自主性、独立性的同时， 也增强了对外部环境的依存性。任何一个工商企业的生产经营过程中，随时都会与外部换进 发生千丝万缕的联系，并由此形成广泛多样的外部关系。伴随着企业的经营规模和领域的扩 大，为应对外部环境的种种约束，建立良好的外部关系、加强企业的社会责任成为企业管理 的新课题。 承担社会责任是企业协调外部关系的基础。只有积极履行各项社会责任，为促进实现相 关公众的利益和改善社会环境作出贡献，企业才能获得良好的生存和发展条件，从而更加有 效地实现企业发展的经营目标。 环境保护和绿色经营是企业社会责任的重要内容之一。树立牢固的环境意识和环境管理 等环境保护理念，是当代企业履行社会责任的重要举措之一。当前我国正处于加速推进工业 化和城市化发展阶段，总体而言，经济增长还没有摆脱传统的高投入、高消耗模式，能源、 资源利用率与发达国家相比还很低，环境污染与资源浪费比较突出。企业必须清醒地意识到 目前的生产和消费模式的 “不可持续性” 同时必须意识到， ， 要使企业在竞争中利于不败之地， 必须越来越多地将环保纳入到企业的经营战略和长期计划中，否则就不能把握商机，不能与 注重环保的企业竞争，也无法满足各相关方日益增长的环境期望。环境管理是将环境保护贯 穿于企业各项活动的系统化管理方式，是企业主动承担社会责任的表现。环境管理给企业带 来的潜在好处是不仅带来经济利益，如节省资金、提高生产效率，增加市场份额，而且包括 减少环境因素带来的风险。具有环境意识，急躁考虑环境问题的企业无异于掌握了一种竞争 利器。 环境管理不仅要求企业在产品设计、生产、销售和经营活动的哥哥阶段实现污染预防和 持续改进，更重要的时将环境保护的理念贯彻到企业的经营理念中，培养员工的环保意识， 从根本上实现企业的绿色经营和绿色发展。包括：把环保理念政策化，直接写入企业的规章 制度；改进产品的环境性能，降低产品使用中对环境的影响；改造或更新设备，改革工艺和 材料，降低生产过程对环境的影响；实行对废弃物分类处理和回收利用；加强对能源、资源
15
消耗的管理；在环保技术方面，加强对外交流，充分利用社会资源，更有效地提高环保能力， 同时也促进行业、社会环保意识的增强。 通过加强环境保护主动承担社会责任，协调好企业发展的外部关系，对企业的发展具有 重要意义，主要表现在：是企业正常经营的必要条件；有助于树立良好的企业形象；有助于 企业建立广泛的经济联系网络；有助于增强竞争能力、提高经济效益；也有助于促进企业提 高自身素质，完善内部管理。加强环境保护使企业既可以满足社会对环境保护等绿色生产和 绿色营销越来越高的立法要求和期待，它也是企业实现“可持续发展”的重要法宝，是企业 发展过程应对挑战的一种利器。 |JB|,| 说明事业部制的特点| 式。 事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营， 按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事 业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置 相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、 价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。 事业部制结构的优点是： (1) 权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制 定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。 (2) 各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于加强 事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力。 (3) 各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容 纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。 (4) 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 事业部制结构的主要缺点是：(1) 容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；(2) 各 事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规 模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业采用。 |JB|,| 说明直线职能制的特点| 考试大纲 P98 教材 P173 考试大纲 P99，教材 P174
事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形
直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门， 实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制的特 点是： （1）厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围 内对直接下属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任。 （2）职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提 供信息和建议，并对业务部门指挥和监督，因此它与业务部门的关系只是一种指导关系，而 非领导关系。
16
直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的 基础上，引入管理工作专业化的做法。因此，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门 的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协调领导人员决策。所 以，它不失为一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。 值得注意的是随着企业规模的进一步扩大，职能部门也将会随之增多，于是，各部门之 间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向厂长（经理）请 示、汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。当设立管理委员会、完善协调制度等改 良措施都不足以解决这些问题时，企业组织结构改革就会倾更多的分权。 |JB|,| 简述管理体制对组织设计的影响| 考试大纲 P95
以行政手段为主的管理体制，强调企业组织结构与政府行政组织结构的下对口，极易带 来机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本比较高而市场适应能力差。 随着市场经济体制的建立和完善。企业将逐步成立独立的经济组织，并拥有组织结构设置和 调整的自主权，其组织结构设计将面向市场，以提高效率为目标。 |JB|,| 计划制定的意义何在| 考试大纲 P75 教材 P194
计划系统是为在企业组织中规范，促进和调整计划工作过程而设置的基本规范和体系。 分析探讨制定计划的重要意义，有利于准确地把握计划系统设计的基本问题。 企业组织中的计划工作，不仅对计划承担者个人和部门有中套意义，对上级管理部门、 对与之有协作配合关系的其他人和部门， 对与计划承担者有业务联系的各方面都有重要意义。 这种重要意义，首先是该个人和部门的，其次是整个企业组织的。 （一）对计划者个或本部门的意义。 （1）通过对环境的分析研究，可以加深对环境的认识，减少工作的不确定性和失误。 （2） 明确工作目标。明确的工作目标本身具有激励作用，同时也为工作提供了具体的一句和标准， 因而对目标制定者有重要意义。 （3）可以确定当时必须采取的行动。 （二）对企业组织的意义。 （1）计划制定过程同时是企业组织中信息沟通、相互了解和事前协调的过程。这种沟通 和协调过程是计划顺利实施的充分准备。 （2）在充分沟通、协调的基础上形成包含各部门、 层次、个人作业计划在内的企业总体计划，有了这样一种总体计划，集体化的共同协作才变 成现实具体的活动，组织结构确定的基本框架才有了用武之地。 （3）通过计划制定过程中计 划承担着与上级管理者的相互作用，为管理者施加影响提供了手段。 （4）通过计划制定过程 中在不同部门间进行协调和安排，可以从组织整体要求出发协调各部门的决策，使计划形成 一个有机整体。 （详细论述见考试大纲或教材） |JB|,| 简述控制过程| 考试大纲 P80 教材 P199 不管计划制定过程中考虑的多么周密细致，受各种不可控因素的影响，实行过程中总会 出现与计划偏离的情况。处理各种意外情况，使行动与环境变化相适应，就是控制。这种控 制有两种形式，直接控制和间接控制，两种类型的控制都有自己典型的控制过程。
17
（一）直接控制 直接控制是典型的反馈控制，其控制过程如下： （1）采取某种控制行动； （2）对控制行动的结果进行观察、测定； （3）将观察、测定的结果与应有的标准比较、评价。 三个步骤循环往复，就形成了现实的控制行动。由于对结果评价大反馈可以决定以后的 控制行动，直接控制又称为反馈控制。 （二）间接控制 从业绩评价的影响中，可以看到典型的间接控制过程。 （1）确定应达到的目标标准，可以通过各种方式确定，如由上级管理者规定，根据作业 人员自己的申报通过协商议定； （2）作业人员对工作进行控制； （3）一定时期后，管理者对作业人员的成果进行观察、测定； （4）管理者将观察测定到的结果与标准比较、评价； （5）在比较评价的基础上，管理者决定奖惩措施。 上述控制过程正因为对象是人，才有意义。直接控制没有业绩评价和奖惩这两个环节， 只能借助直接调整。在此意义上，直接控制和间接控制之间在人的要素上有根本区别。因此， 有必要区别这两种不同性质的控制。 直接控制和间接控制是一种控制中并存的两种过程。 如果不能准确把握二者之间的区别， 很容易导致使用上的混淆和偏差最容易出现的误解，是上级管理人员把对作业过程的控制看 作直接控制，在作业人员执行任务期间频繁细致的观察和过问下级的工作。工作人员同样是 有知觉、有感情、有自尊的人，而不是执行职能的机械、过多的干涉和过问会伤害下级的自 尊心和工作热情，反而不利于顺利实现计划任务。所以，对两类不同性质的控制，必须有清 醒的认识。 |JB|,| 简述制度规范的类型| 考试大纲 P103 教材 P179
制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序 的各种章程，条例，守则，规程，程序，标准，办法等的总称。制度规范没有严格的界限， 可以用多种标识进行分类。依照制度规范涉及到层次和约束不同的内容，可分为下述五大类。 （1）企业基本制度。企业基本制度是企业的“宪法” 。它是企业制度规范中具有根本性 质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。企业基本制度主要包括企业的 法律财产所有形式，企业章程，董事会组织，高层管理组织规范等方面的制度和规范。它规 定了企业所有者，经营管理人员，企业组织成员各自的权利，义务和相互关系；确定了财产 的所有关系和分配方式；制约着企业活动的范围和性质；是涉及企业所有层次，决定企业组 织根本制度。 （2）管理制度。管理制度是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的
18
制度。管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范。它是用来约束集体性行为的成体系 的活动和行为规范，主要针对集体而非非个人。如各部门，各层次的职权责任和相互间的配 合、协调关系；各项专业管理规定（人事，财务，业务） ；信息沟通，命令服从关系等方面的 制度。 （3）技术规范。技术规范是涉及某些技术标准，技术规程的规定。它反映生产和流通过 程中客观事物的内在技术要求，科学性和规律性强，是经济活动中必须予以尊重的。技术规 范涉及内容很多，从各类技术标准到工艺生产流程，乃至包装、保管、运输、使用、处理都 有内在的规律。企业组织管理中经常碰到的主要有标准、操作规程、生产工艺流程、保管运 输要求、使用保养维修规定等。 （4）业务规范。 它是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现又能摸索出科学处 理办法的事物所制定的作业处理规定。业务规范所规定的对象均具有可重复性特点。业务规 范多为定性德，程序性强，是人们用来处理常规化、重复性问题的有力手段。业务规范大都 有技术背景，以经验为基础，是概括和提高了的工作程序和处理办法，如安全规范、服务规 范、业务规程、操作规范等。 (5) 个人行为规范。企业组织当中，规范个人行为，有些是其他类型的制度规范，如上 述第（2）（3）（4）种规范，都对个人行为有特定要求；另一些，是专门针对个人行为制定 ， ， 的规矩，如个人行为品德规范，劳动纪律，仪态仪表规范等。个人行为规范是所有对个人行 为起制约作用的制度规范的统称。它是企业组织中层次最低，约束范围最宽，但也是最具基 础性的制度规范。 制度规范包括的范围很广。从个人行为到企业形态、基本制度；从技术要求，到业务规 程、管理过程；涉及企业组织所有层次和所有方面。所有这些制度规范结合起来，实质上构 成了管理过程中一套完整的约束系统。 |JB|,| 谈谈技术与组织结构的关系| 考试大纲 P94 现代大型企业组织的发展体现了社会技术的进步，一方面它已成为创造和利用技术的基 本手段，另一方面，技术的发展又为企业组织的变革创造了必要的基础。 生产经营技术特点不仅是决定组织成员素质和工作内容的重要因素，而且直接决定着组 织结构的几乎所有方面的问题。技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。技术复 杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度， 技术复杂的组织总是由许多不同的部门构成， 而技术简单的组织则根本不需要那么多部门。 从技术的稳定性角度看，较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态； 即任务、职位、职责、和权利等都有明确、严格的规定，组织内部的关系以垂直的上下级关 系为主，反之对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构是最有效 的，具有开放性和灵活性，任务和职务的确定不十分严格，允许根据变化作适当调整，而内 部交流则趋向于多元化，而非以垂直等级控制为主 |JB|,| 说明直线制的特点| 考试大纲 P97
直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统
19
建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。 直线制结构的优点是：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少， 内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。其缺点是缺乏专业化分工， 经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的， 尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究 企业管理的重大问题。因此，直线制的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务 活动简单、稳定的企业。 |JB|,| 简述制定管理制度的基本要求| 考试大纲 P105-P106
管理制度是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。管理制度 是比企业基本制度层次略低的制度规范，是用来约束集体行为的成体系的活动和行为规范， 是将单独分散的个人行为整合为有目的的集体化行为的必要环节；是管理赖以依托的基本手 段。 企业组织管理中各项制度的制定和形成，要满足以下几个基本要求： （一）从实际出发。制定制度规范，要从企业组织实际出发。根据本企业业务特点，技 术类型，管理协调的需要，充分反映企业组织活动中的规律性；体现企业特点，保证制度规 范具有可行性，实用性，切忌不切合实际。 （二）根据需要制定。即制度规范的制定要从需要出发，不是为制度而制度。需要是制 度规范制定与否的唯一标准，制定不必要的制度规范，反而会扰乱组织的正常活动。如在有 些非正式行为规范或习惯能很好发挥作用的前提下，就没有必要制定类似内容的行为规范， 以免伤害企业组织成员的自尊心和工作热情。 （三）建立在法律和社会道德规范基础上。法律和社会一般道德规范是在全社会范围内 约束个人和团体行为的基本范围，是企业为之正常生存发展的基本条件和保证。企业制定各 种制度规范，不能违背法律和一般道德规范的规定，必须保持一定程度的一致性。否则，企 业组织整体在环境中的生存发展，对组织内部各方面的约束，都会受到影响。 （四）系统和配套。企业制度规范要全面，系统和配套，基本章程，各种条例，规程， 办法要构成一个内在一致，相互配套的体系。同时要保证制度的一贯性，不能前后矛盾，漏 洞百出，避免发生相互重复，要求不一现象，要避免疏漏，形成一个完善，封闭的系统。 （五）合情合理。制度规范要体现合理化原则，即一方面要讲究科学，理性，规律。另 一方面要考虑人性的特点，避免不尽情理，不合理等情况出现。在制度规范的制约方面，要 充分发扬自我约束，激励机制的作用，避免过分使用强制手段。 （六）先进性。制度规范的制定要从调查研究入后手，总结本企业经验，同时吸收其它 企业先进经验，引进现代管理技术和方法，保证制度规范的先进性。 |JC|,| 简述“强化激励模式”| 考试大纲 P131-P132
该模式强调行为结果对职工行为本身的反作用，主张通过给某种行为以肯定或否定等强 化刺激，达到加强积极行为，减少消极行为，修正固有行为等目的。强化模式依据的激励原 理是美国心理学将爱斯金纳创立的强化理论。强化理论认为人的行为具有有意识条件反射的
20
特点，即可以对环境起作用，以促进其产生变化。采用不同的强化方式和手段，可以达到有 效激励员工积极行为的目的。 运用强化激励模式时，可采用以下三种方法： 1.正强化，又称积极强化，即利用强化物刺激行为主体，来保持和增强某种积极行为重 新出现的频率。如表扬、奖励、提薪、提升等。在正强化下，员工因原有行为受到激励和肯 定而自觉加强该行为。 2.负强化，又称为消极强化，即利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性来运用管理 手段。如批评、惩罚、降职降薪等。通过负强化可以使员工感受到物质利益的损失和精神的 痛苦，从而自觉放弃不良行为。 3.消退，即对行为不施以任何刺激,任其反应频率逐渐降低，以至自然消退。实践证明， 某种行为长期得不到肯定或否定的反应，行为者就会轻视该行为的意义，以致丧失继续行为 的兴趣。 |JC|,| 简述“双因素理论”| 考试大纲 P129 教材 P216
双因素理论也称激励-保健因素理论。由美国心理学家赫茨伯格创立。职工感到不满意的 因素大多与工作环境和工作关系有关，这类因素的改善可以预防或消除职工的不满，但不能 直接起激励的作用，故称为保健因素。属于保健因素的有：公司政策与管理、监督、工作条 件、人际关系、薪金、地位、工作安定等。 与此相反，使职工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关，这类因素的改善可 以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，所以称为激励因素。属于激励因素的有: 工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感等。 双因素理论关于满足职工需要的两类因素具有不同激励作用的观点，可以给管理人员以 启示，即单纯依靠增加薪金、改善工作条件等外在诱因难以达到有效激励的目的，为使职工 积极性得到充分发挥，必须重视激励因素的作用，为职工创造做出贡献与成就的工作条件和 机会，丰富工作内容，增加工作趣味，并赋予必要的责任，使职工从工作中获得成就感，得 到企业及他人的承认。
|JC|,| 简述“公平激励理论”|
考试大纲 P131
教材 P220
激励理论是关于激励的基本规律、原理及方法的概括和总结，是激励在管理活动中赖以 发挥功能的理论基础。就本质而言，员工在企业环境中的行为活动是一种理智的选择性行为。 而选择的主要依据之一，是把自己在工作中所付出的代价（时间、精力、能力和经验）与取 得的报酬同别的员工进行权衡比较。根据比较的结果是否公平、员工抉择自身行为的方向、 方式和强度。所谓权衡激励模式，即使利用比较评价及感受公平的心理机制对行为的制导作 用，施以适当诱因，创造公平环境，从而激励员工的积极行为。 美国管理学家亚当斯提出的公平理论是权衡激励模式的理论基础。亚当斯认为，在企业 环境中，员工更为关注的不是报酬的绝对值的大小，而是报酬的分配是否公平合理，以及自 己是否受到了公平的对待。公平与否的结论源于员工对所付出的代价与所得报酬的比较。前
21
者包括技能、经验、资历、工作绩效等；后者表现为工资报酬、组织对其承认和尊重的程度、 提升、人际关系的变化等。 当员工发现自己所付代价与所得报酬之比同他人所付代价与所得报酬之比相等时，就感 到所受待遇是公平合理的；反之，则产生不公平感。在缺乏公平感的情况下，员工会产生不 满情绪，采取减少付出、要求增加报酬、放弃工作等消极行为。 实践证明，公平理论所描述的关于公平的感受是一种普遍的心理现象。它广泛存在于企 业环境中，并直接作用于员工的行为过程，影响员工的工作积极性。为实现有效激励，管理 者必须深入了解员工对其劳动报酬是否感到公平，并通过合理分配奖酬、调节奖励形式、纠 正认知偏差、适当减少比较机会等方式消除不公平感，力求使每个员工都得到报酬和待遇， 进而增加其满足感，激发员工的积极性。 |JC|,| 简述激励的实质和功能| （一）激励的实质 激励是人类活动的一种心理状态，具有加强和激发动机、推动并引导行为使之朝向预定 目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件如欲求、需要、希望、动力等构成人的激励。 由于激励对人的行为举动具有驱动和导向作用，因此，通过行为的表现及效果可以对激励的 程度甲乙推断和测定。激励过程总是与人的行为过程紧密结合在一起。人的行为表现和行为 效果很大程度上取决于他所受到的激励程度或水平：激励水平越高，行为表现越积极，行为 效果也就越大，二者呈正相关关系。 （二）激励的功能 激励在企业管理中具有多方面的功能： 1.激励有助于激发和调动职工的工作积极性。积极性是职工在完成工作任务时一种能动 的、自觉的心理和行为状态，这种状态可以促进职工智力和体力能量的充分释放，并导致一 系列积极的行为后果，如提高劳动效率、超额完成任务、精湛的工作技能、良好的服务态度 等. 2.激励有助于将职工行为的个人目标导向实现企业目标的轨道。激励的功能在于以个人 利益和需要的满足为基本做用力，引导职工把个人目标统一于企业的整体目标，推动职工为 完成工作任务做出贡献，促进个人目标与企业目标共同实现. 3.激励有助于增强企业的凝聚力，促进内部各部分的协调统一。 为保证企业整体像一部机器一样协调运转，除用严密的组织结构和严格的规章制度加以 规范外，还需要运用激励的方法，满足职工尊重、社交等多方面的心理需要，鼓舞士气，协 调人际关系，进而增强企业的凝聚力和向心力，促进各个部门、群体、人员之间的密切协作。 |JC|,| 说明需求层次论| 考试大纲 P128-P129 教材 P215 考试大纲 P123-P124 教材 P211
需求层次论是是激励理论模式中需要激励模式的一种，美国心理学家马斯洛认为，人类 有五种基本需要，即生理，安全，社交，尊重和自我实现。 （1）生理需要：即人最基本的物 质需要，如食物、水、御寒、睡眠、性（2）安全需要：即人们对安全、有保障的环境的需要 以及不受暴力威胁、追求有序社会的需要，如人身安全、财产安全、工作保障、医疗保险；
22
（3）社交需要：即人们归属某种集团、获得良好人际关系的需要，如交往、友谊、感情、归 属； （4）尊重需要，即人们需要树立良好的自我形象，并赢得他人的注意、认容和欣赏，如 自尊、受别人尊重； （5）自我实现需要；即人来最高级的需要，包括发挥潜力、自我发展、 成就、创造性。 马斯洛认为一般情况下，人们按照上述层次逐级追求自我需要的满足，并从中受到激励 但已经得到满足的需要不再具有激励行为的能力同时，占主导地位分优势需要会随着人们经 济状况的变化而改变。 需求层次论的应用价值在于管理者可以根据五中基本需要对职工地多种需要加以归类和 确认然后针对未满足的或正在追求的需求提供诱因，进行激励：同时更加注重高层次需要地 激励作用。 |JC|,| 革新滞后的原因何在| 考试大纲 P176-P177 教材 P288
革新滞后主要原因是由于原战略基础上形成的发展模式的束缚造成的。 其中主要原因有： 1. 对成熟化视而不见。当成熟化的征兆出现时，企业往往不能对其有客观冷静的认识。 2. 对模式转换的必要性认识不足。即认为按以往的发展模式可以适应变化了的情况，只 需在策略上作些调整，不必调整整个发展模式。结果错失良机。 3. 规模和收益上的障碍。 转移主营方向或开发新产品、 更新换代， 往往伴随着追加投资， 新战略实施需要一定的规模，这是使主要管理者难下决心的一个障碍。另外一个障碍是收益 的上的障碍，实施新战略需要大量创业资金，短期内难以收益，容易使决策者踌躇不前； 4. 本业意识的障碍，有些企业长期从事于某一种产品的经营，本业意识很强，不相信因 而也不敢在新领域里尝试和探索。 |JC|,| 简述企业发展与惯性|周锋 考试大纲 P169-P170
企业发展过程还是一种打破常规，与各种保守力量斗争，克服惯性的过程。 不论是为了适应环境，还是为了解决发展带来的问题，企业都需要在新情况下谋求新的 习衡。因此，必要的新陈代谢、吐故纳新就是发展过程中经营管理的基本内容之一。换言之， 为了适应变化了的情况，新思维、新技术、新战略、新市场、新人事等许多方面，都是企业 需要探索的。探索新的东西往往同时意味着要抛弃一些旧的东西，要开创性地尝试解决新问 题。然而，探索和开创会遇到来自惯性的阻碍。工作程序、沟通过程或思维方式，人们往往 习惯于用原已熟悉了的或习惯了的方式方法，排斥生疏的、不熟悉的东西。但是如果不能从 旧的体系方法中解脱出来，就不可能产生或形成解决新问题的办法，无法适应变化了的情况。 因此，企业发展过程还必须解决发展与惯性之间的矛盾。 企业发展过程中的惯性，从大的方面划分，可分为体系惯性和个人惯性体系惯性是在企 业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序。个人惯性指个人在长期组织生活 中形成的固定的观念、准则和思维方法、工作习惯等。 （一）体系惯性。 体系惯性存在于两个层次： 1.业务活动层次。企业在以往的探索、尝试过程中，形成了一套相对固定、成熟的操作
23
规程，各部分、各环节之间，有了密切协调的配合关系，已形成了一套成熟的业务操作规范。 这种情况对于原有条件而言，是一种最有效的办法。但同时有不易变革的弊病，改变其中一 个部分，一个环节和改变整个过程一样，都是非常困难的。 2.管理体系层次。如组织结构体系、计划与控制体系、制度体系，建立起来经过一段时 间稳定下来以后，都有不易改变、自身维持原习惯做法的倾向，因而都有在面临新情况时不 易调整的一面。 （二）个人惯性。 个人惯性也有两个基本方面，即思维方面的和情感方面的。 一个人的思维方式越是固定成熟，越是不易发现与其价值观念不一致的新问题，对变化 的反应越是迟滞、麻木。思维方式僵化的人不易发现和接受新事物，通常对变革持消极抵制 态度。 情感方面的惯性，主要是人际关系方面的。一部分人长期在一个团体中工作，会在相互 之间的感情、作风、作习等方面形成一定的一致性和适应性，这种状态包含许多非理性的成 分在内，当新事物与这部分人的情感方面的习惯不吻合时，就会遇到强有力的抵制。 上述两个方面的惯性，在某种意义上是一种有益的状态。它是在企业发展过程中为了提 高效率，减少不必要的摩擦和冲突，有意无意地形成的消除或缓解矛盾的状态。这种惯性在 一定程度内是有意义的，它有利于提高效率，降低内耗，但超过了必要的限度，就成为一种 发展变化的阻力。因为它消除了矛盾，使企业处于某种稳定不变的状态，缺少发展所需的创 造性，缺少比较、竞争和刺激，缺少活力，不利于发展。 |JC|,| 简述低成本战略| 教材 P59
低成本战略是指以较低成本提供完全相同的产品或服务使公司获得竞争优势的方式，也 叫作成本领先战略。其瞄准较宽的大规模市场，要求积极建立高效大规模生产设施，通过经 验曲线与严格的成本和费用控制努力寻求成本削减，避免边缘客户订单，在研发、服务、销 售队伍、广告等方面成本最小化。为达到这些目标，有必要再管理方面对成本控制给予高度 重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于 竞争对手。 采用该战略需要具备的条件是：1）必须使用先进生产设备；2）产品产量要达到经济规 模；3）必须要有高的市场占有率；4）节约一切费用开支。 |JC|,| 简述差异化战略| 教材 P60、P62-P67
差异化战略瞄准较宽的大规模市场，生产或提供在整个行业来看都比较独特的产品和服 务。实现差异化战略可以有许多方式：产品设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网 络及其他方面的独特性。差异化战略利用客户对产品非价格特征的关注，以及由产生的价格 的敏感性下降使公司得以避开竞争。 差别化战略是回避直接竞争的基本手段，差别化战略中最主要的问题是确定在哪些方面， 或把哪些要素差别化。差别化战略已逐步发展为企业与竞争对手竞争的武器。在选择时需要 从以下三点综合考虑： （1）顾客的需求是什么？（2）竞争对手是谁？（3）能否持续比较优
24
势?。 实施差异化战略需要做好以下几点：1.以顾客需求为核心；2.超越单纯差异化；3.明确 竞争对手；4.确定市场范围；5.保持比较优势；6.选择竞争领域。 |JC|,| 什么是非竞争战略|崔铭 教材 P57
现实经济生活中企业往往通过回避直接竞争，寻求优势和差别的方式从事竞争，以谋求 自身的发展和收益。回避竞争的战略就是非竞争战略。非竞争战略是企业竞争的一个基本手 段。 为了避免直接竞争，企业可以采取多种多样的方法。其中比校典型的是，企业通过对某 种要素的垄断，来排除竞争，从而获得超额利润。企业要以通过三种手段来实现多种要素的 垄断。即：创造缓和的竞争状态；寻找市场空隙；实行差别化。这三种手段不是互相排斥的， 可以互相结合运用。 |JC|,| 简述非竞争式的竞争战略|刘瑜 教材 P57
企业的发展需要一定的竞争，也需要一定的持续性和稳定性。但从有关市场竞争的优势 和局限性可以看出，绝对的竞争和无竞争状态都不是立项状态。对企业而言，最理想的状态 是减轻或避免激烈的市场竞争，同时获得发展和盈余在现实经济生活中，企业往往通过会比 直接竞争，寻求优势和差异化分方式从事竞争，以谋求自身的发展和收益。由此看来回避直 接竞争或者说非直接竞争的战略态势成为企业竞争的基本手段。 例如，企业不采用直接的降价、优惠等手段与对手竞争，二是通过技术开发，取得其他 企业短期内难以达到的技术水平，形成一定的技术优势，或者树立起良好的企业形象和产品 形象，形成品牌优势，以取得竞争中的胜利，最终实现企业目标，这些都是非直接竞争的战 略选择。 企业竞争战略根本上来说是一个如何把握竞争与非竞争的平衡问题。非竞争战略不是回 避或消除竞争，而是在市场已有竞争对手或存在潜在竞争对手的情况下，积极回避直接竞争， 避免两败俱伤，通过自身优势而取得竞争成功的战略。 此外，为避免直接竞争，培植自身优势，企业可以通过对某种竞争要素的垄断来排除竞 争，从而获得利润。 （一） 通过设置进入障碍， 可以限制进入市场的企业数量， 达到缓和竞争的目的。 通常 的 方法有利用法规制度，寻求政府支持；利用技术创新使自身在短期内处于领先地位；在某些 行业，利用初期高投资规模，可以有效限制新加入者的数量。 （二）企业间有意识的联合，可以维持行业产品价格和利润水平，是减少敌对行为实现 竞争缓和的做法。但这一做法同时存在危险，主要表现在失去顾客和同行的信赖，弱化自身 竞争能力。 （三）没有被满足的顾客要求,即代表了未被开发或充分开发的市场空间。较早进入这一 领域的企业可以拥有更多的优势。通过信息积累，发现顾客新的需求，敢于革新市场秩序， 对企业创造这一市场某种垄断要素有重要意义。 （四）企业通常难以对某种要素维持长期垄断，但却可以保持在诸如产品性能、设计、
25
价格、质量、服务或营销手段等某些换型环节与竞争对手的差别，形成竞争优势。 |JC|,| 竞争中设置进入障碍的主要方法有哪些|吴亚君 <老题库答案>市场竞争的激烈程度主要取决于参与竞争的企业数量和它们所采取的敌对 行动 ，因此，创造缓和的竞争状态，从根本上说，就是要限制竞争企业的数量，减少竞争对 手间的敌对行动。通过设置进入障碍，可以限制进入市场的企业数量，达到竞争的缓和状态。 设置进入障碍的主要方法有： 1.依靠习惯和法律制度制造进入障碍。政府需要通过制定法规、条例等形式、有针对性 地对某些行业进行扶持或限制。企业亦可主动寻求政府的这种保护。 2.利用技术创新制造进入障碍。即进行技术创新，并注意运用专利等产权制度保护自己 的技术优势。 3.利用初期投资规模制造进入障碍。对于开拓新市场的企业来说，通过设置障碍缓和竞 争是一种有效的战略。 |JC|,| 说明国际化经营的动机和过程| （一）企业国际化经营动机 对企业而言，市场经营和经营基地一旦超越过节，即成为国际化经营。 企业无论采取何种国际化经营形式，其动机主要出自以下几个方面：1.寻找市场，主要 是寻找销售市场，通过向国外市场扩张来保持企业的发展。2.寻找资源。主要是指通过国际 市场交易获取生产资料，筹措经营资本，寻求有利的资源供应以降低成本，形成竞争优势。 3.寻求与国际政治体系的协调。国际化经营可以比卖弄因国际政治利害关系的变动而对企业 可能产生的负面影响。4.需求与国际经济体系的协调。国际化经营还可以通过与国际货币和 金融体系的接轨，在国外开设生产基地或筹措资金，推进资本运作的国际化，转移或规避金 融风险。5.提高管理效率。为提高市场营销效率，克服国际市场扩大带来的各种困难和障碍， 就需要采取各种措施减轻管理负担。市场的国际化必然带来生产基地的国际化，而生产基地 的国际化又将进一步推动企业经营的国际化。 此外，还有一些动机，如发挥企业拥有的知识产权的价值，适应产品生产销售的时效要 求，对外进行收购或兼并等。 （二）国际化经营的发展过程 企业走向国际化经营一般要经历几个不同却又相互交替的阶段。 1.第一阶段：开展进出口业务；2.第二阶段：在国外直接投资、建立圣餐基地；3.第三 阶段：为追求低成本而在国外投资设立生产企业；4.第四阶段：在销售市场建立生产经营基 地；5 第五阶段：全球经营。 三、论述题 |LA|,| 结合经营战略说明组织外部平衡的重要性| 考试大纲 （一）组织与环境的平衡 组织是环境中生存发展的生物有机体。组织并非简单被动地适应环境，有能动性发挥作
26
教材 P96-P99
P50 等
用的余地。一是可在一定范围内对环境因素作出选择；二是可在一定范围内创造或影响环境。 但组织要适应环境而不可能是环境满足组织，这是组织与环境关系的基本点。 1.组织目标与环境状况的适应性 目标是组织与环境的纽结点，正确合理的组织目标是组织与环境取得平衡的先决条件。 目标的形成、确定过程，就是组织在各种制约因素间探索分析，确定关键性因素或战略因素， 作出决策的过程。这里包括两个基本点：一是组织的职能定位是否符合环境特点，即组织从 事的活动是环境所需要的，有无发展前途；二是在职能定位适应环境前提下，组织确定的目 标和战略是否合理、可行。在现代企业管理中，表现为企业目标决策、企业战略决策制定与 实施问题。企业经营战略问题之所以关系重大，盖缘于此。 2.目标实现程度 目标的实现程度即组织效率，是组织运用一切资源实施、实现目标和战略安排的效果。 目标实现程度主要取决于： （1）各种组织要素的协调性； （2）协作过程中各主要侧面之间的 协调性； （3）组织内部平衡状况。 现实企业经营管理过程中，与外部环境的平衡更多地与企业战略决策、计划和控制过程 以及生产作业管理、市场营销、资金筹措和运用等方面的只能管理相关。 （二）经营战略 经营战略是企业为实现经营目标，通过对企业的外部环境和内部条件的分析而制定的较 长期的、全局性的重大决策。他是企业组织活动长期性质的基本设计图，主要解决企业组织 与环境的结合问题。 1. 经营战略是根据企业总体发展的需要而制定的，追求的是企业的总体效果。 2. 经营战略阐述的是企业与市场环境相联系的方针，战略的要点不在与企业的内部管 理，而主要是考虑环境对企业的要求。 3. 经营战略不限于短期的利益，它是企业为谋求长期的生存和发展进行的统筹规划。 4. 经营战略是与行动有关的设计，不是简单的口号和观念，它注重与现实的结合。 （三）经营战略的确定和实施是组织与环境平衡的基本手段。 （请根据上述两方面内容相互联系、展开、强调外部平衡的重要性。 ） 组织和环境关系的基本方面，是适应性行为。从环境侧面看，组织与环境的平衡在于是 否在环境系统中承担部分必要职能以及实现职能的状况，是否是环境系统的一个合理组成部 分。从组织侧面看，是组织能否适应环境，确定合理的目标和经营战略，有效的实现组织目 标，即组织效率如何。 |LA|,| 如何抑制非正式组织的消极作用| 教材 P27，及其它来源 所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识地体系化的多种心理因素的体系。 （一） 非正式组织具有以下特征： 1. 无明确结构、形态，可辨识性差。非正式组织没有明确的组织名称、结构，没有清楚 的上下级层次，初步接触很难辨认出来。
27
2. 非正式组织的本质在于人与人之间的协调。 非正式组织是以个人的心理特征为基础形 成的，是自发形成的，不同于正式组织的硬性安排，人与人之间的协调度高。 3. 非正式组织侧重于人们相互接触的心里侧面、非理性侧面。相对于正式组织侧重于人 们社会关系的理性侧面、意识侧面、行为侧面，在非正式组织中更多地起作用的是非理性的、 无意识的、心里的因素。 4. 非正式组织中通行的是通过感觉、 情感、 个性特征等因素的无形的、 潜移默化的影响， 个人品格往往是导向因素。 (二)非正式组织的基础和表现。 根本上来说，非正式组织的基础在于个人的需要、目标和兴趣。 组织中的非正式组织通常表现为两种类型： 1．情感型。情感型非正式组织是组织成员相互之间由于共同的背景、情感纽带、性格气 质类型而形成的主要满足大家情感性需要的类型。 目前各类组织中大量存在的、接触较为频繁的，表现为情投意合、哥们儿义气的相对稳 定的同事、朋友小圈子关系，就属于这种类型。 2．社会正式力量型。社会政治力量型是组织成员相互之间主要依靠共同的利益、社会性 需要、追求、价值偏好而形成的，主要谋求该非正式群体共同利益、地位，体现共同价值倾 向的类型。社会政治力量型大部分是在情感型基础上发展起来的，往往要依附、渗透在正式 组织结构上，作为一种利益集团和社会政治势力起作用。 （三） 非正式组织的消极作用 由于非正式组织成员的联结方式、运作规范及其目标与正式组织不尽一致，在对组织产 生积极作用的同时，如果处理不当也会产生消极的影响。其消极面主要表现为以下几点： 1．这种组织中普遍存在着一种“从众行为”现象。由于非正式组织本身具有一套非成文 性规范并以之对其成员施加压力，使其本身表现出一致向外的行动倾向。从消极的一面来说， 若此倾向与组织目标相冲突，则会侵害整个组织功能的运行，从而导致严重的后果。 2．这类组织中不允许有“标新立异”的成员出现。一旦出现这类成员，非正式组织将视 其为“越轨者”，从而疏远并孤立这个成员，直至将之排斥出本组织，这将影响到整个组织 的运行。 3．非正式组织中的成员在本组织中获得“归属感”、“安全感”满足的同时，一旦整个 组织的结构功能发生变革或组织制度的变动危及到这种非正式组织的存在，其成员便会一致 抵制这种变革，从而阻碍组织改革的进程。 4．此类非正式组织易于形成一种“集体思维”的模式。成员之间对群体内共同认可的规 范准则持完全信任的态度，呈现出一种“心理相容”的趋势，并尽力对之做出一致的解释。 当这种趋势与组织行为准则、规章制度相悖时，将会有碍于组织的发展。 5．非正式组织成员间交往十分频繁，信息传递十分快捷，但易于导致小团体主义，对组 织内的信息传递、人际交往、功能运作等往往产生阻碍甚至扭曲的反作用。 （四）发挥非正式组织作用的途径有：
28
1. 正视非正式组织的存在，接受并理解非正式组织。 作为一个由正式组织体系所任命的管理者，首先必须正视非正式组织存在的客观性和必 要性。只要正式组织存在，就会有非正式组织的产生，这是因为正式组织无法也不可能满足 组织成员的所有要求，这就为非正式组织的产生和存在提供了条件和土壤。因此，对于非正 式组织，管理者应允许乃至鼓励它的存在，为其形成和向良性发展提供必要的条件，并努力 使之与正式组织协调。 2.辨明非正式组织的不同性质，区别对待。 各级组织要针对不同性质的非正式群体，要有不同的工作方法，加以甄别，区别对待。 非正式组织并非就是非法组织，有些非正式组织的目标同正式组织的目标完全一致或基本一 致，对这些有益的非正式群体，组织可采取扶持、保护的方法，还可以把一些正式组织一时 无力顾及的问题交给他们去完成，这样既可以满足这些非正式组织的成员个性发展的需要， 又有助于正式组织开展工作。 3.尽可能地将非正式组织的利益与正式组织的利益结合在一起。 各级组织没有自己的独立的利益， 它的任何政策方针都体现着最广大的组织成员的利益， 二者在根本上是一致的。 4.牵住关键人物 非正式组织中的权威人物，是非正式组织工作的关键人物，他集中体现了非正式组织成 员国的共同价值观和共同志趣。由于他们自身的技术专长和个人魅力，在非正式组织中享有 极高的影响力。有时他们的实际影响力甚至远远超过那些正式组织任命的管理者，这些权威 人物的思想和行动直接影响着非正式组织的思想和行动，因而，各级管理者对非正式组织中 的此类人物的影响应给予高度重视，积极谋求与他们在各个层面上进行有效沟通，应积极邀 请他们参与组织的重要决策，如有必要，还要邀请他们出任组织的正式职务。 5.用组织文化引导。 非正式组织与正式组织之间的冲突本质上是两种文化之间的冲突，是正式组织文化与非 正式组织之间的亚文化冲突。因而，从长远来看，要使非正式组织与正式组织真正协调一致， 组织就要通过建立、宣传正确的组织文化来影响、引导和改变非正式组织的行为和价值取向， 使之与组织的目标协调一致。 |LA|,| 论非正式组织| 考试大纲 P46-P47 所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识的、体系化了的多种心理因素的系统。 （一）非正式组织具有以下特征： 1. 无明确结构、形态，可辨识性差。 2. 非正式组织的本质在于人与人之间的协调。 3. 非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面、非理性侧面。 4. 非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的潜移默化的影响， 个人品格往往是导向因素。 （二）非正式组织对正式组织的作用。
29
1. 非正式组织创造正式组织产生的条件。 2. 非正式组织赋予组织以活力。 3. 促进信息沟通。 4. 有助于维持正式组织的内聚力。 5. 维护个人完整人格。 （三）正式组织对非正式组织的作用 1. 正式组织为非正式组织的形成创造条件 2. 正式组织为非正式组织长期存在和发展创造条件 （以上为概要，详细论述见考试大纲） |LA|,| 论管理过程中自律与他律的关系| 考试大纲 P112 他律与自律是指涉及个人行为的管理时，究竟应该更多地借助于教育、惩罚、强制、约 束等外部规范方式，还是更多地依靠个人的觉悟、自觉性、自我约束来达到目的的问题。借 助于约束、强制手段规范个体行为叫他律；依靠个人自我控制、自我管理来约束个体行为称 作自律。 强调他律还是自律，从根本上说，取决于管理者心目中关于人性的假设。认为人性“恶” 的，以他律为主：认为人性“善”的，多依靠自律。制度所强调的，是他律的一面，但它不 是以人性“恶”为基础，而是出于使个人单独的行为成为有目的的，在时间、空间、程度等 方面都整合了的集体行为的需要，但同样也存在与自律的矛盾。 尽管处理他律与自律的矛盾有各种不同主张，但有两点是必须注意： 1. 个体自觉性和自我约束有限，许多组织活动仅靠个体自觉性无法按部就班、协调一致 地进行，所以必须充分依靠他律，发挥制度规范的作用。 2. 在保证组织活动正常进行的范围内，应尽可能发挥自律作用，缩小他律的范围。过度 的他律会导致信任感降低，助长破坏性，因此必须将他律控制在必要限度内。自律运用得当， 可培养个体自觉性、责任感，更好地发挥个人的聪明才智和创造性。 |LA|,| 论组织内部平衡| 考试大纲 P49-P50 组织内部平衡，指由单独个体行为到集体化协作行为的环节，个体与组织整体之间的平 衡。组织内部平衡是诱因与贡献的平衡，即组织提供给个人的可用来满足个人需求、影响个 人动机的诱因必须等于或大于个人对组织的贡献。 组织内部平衡与下述几种因素直接相关： （1）个人的需求、动机及其标准。 个人的需求结构不同，同样的激励因素会在不同人身上产生不同的效果。对同一激励因 素不存在相同评价标准，评价标准具有个别性质。不仅如此，个人的需求是一个不断膨胀的 量，现实组织能够提供的可能永远也比不上个人需求期望增长的速度。仅仅依靠满足个体的 需求一种途径无法达到有效管理的目的，必须设法改变个人的动机。 （2）诱因的分配过程。
30
经济有效地综合运用提供诱因的方法和采用说服教育、强制的方法。提供诱因满足个体 需求的方法有局限性：一是资源有限；二是效果有限。说服教育方法和强制方法可以一定程 度上抑制和改变个体的动机，具有重要意义。另外，诱因的提供，说服教育、强制方法的使 用，应考虑到正式组织和非正式组织两方面。正式组织与非正式组织结合意义上的诱因分配， 具有更重要作用。 （3）组织的效率 组织的效率是组织目标实现的程度。它直接关系到组织是否能够生产、创造出足以满足 个体需求的诱因资源。组织效率直接关系到可供分配的资源。组织效率的高低实际上与组织 在环境中的生存发展状态有关。所以组织内部平衡与组织和环境的平衡相关。 在企业管理实践中，组织内部平衡往往通过组织结构设计、人员配置、制度化管理、激 励、领导、企业文化教育等多种职能活动实现。 |LA|,| 论制约组织结构的因素| 考试大纲 P93-P96 组织结构是指组织内部分工协作的基本形式或框架。随着组织规模的扩大，仅靠个人指令或 默契远远不能使分工协作达到高效。它需要组织结构来提供 一个基本框架。事先规定管理对 象、工作范围和联络路线等事宜评价一种组织结构的优劣，不能离开具体条件，即制约组织 结构的六个方面：即信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化。 1） 信息沟通。信息沟通贯穿于管理活动的全过程。组织结构功能的大小，在很大程度上 取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。体现在组织结构上， 有六个方面的具体要求： （1）明确工作内容和性质、职权和职责关系； （2）沟通渠道要短捷、 高效； （3）信息必须按既定路线和层次进行有序传递。不论是上传还是下达，都应经过信息 联系的每一个层次，不能随意超过； （4）要在信息联系中心设置称职的管理人员； （5）保持 信息联系的连续性。这要求组织设计把重点放在职位上，即要因事择人，而非因人设岗； （6） 重视非正式组织在信息沟通中的作用。共同工作会使人们形成一种独特的人际关系，它可以 沟通正式组织所不能提供的信息，所以组织结构设计必须尊重非正式组织及沟通方式。 2） 技术特点。技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两面个方面。技术复杂程度决定 着组织的分工和作业的专业化程序，进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅 度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等系列因素，造成组织结构方面 的很大差异。从技术的稳定性角度看，较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结 构形态，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主。与此相反，对于多变、不稳定的技 术来说，具有较强适应性的有机的组织结构形态则是最有效的。 3） 经营战略。经营战略是现代企业经营的主要标志，它包括确定长期目标以及为实现这 一目标所必须实施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而 调整。在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此并不需要系统、完整的组织的结构 在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业 化等问题；进入纵向发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样 化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构转向分权制结构。 4） 管理体制。在一定条件下，管理体制的制约力是不可忽视的。以行政手段为主的管理
31
体制，强调企业组织结构与政府行政组织结构上下对口，极易带来机构臃肿、部门重叠、人 浮于事、效率低下等弊端，管理成本高而市场适应能力差。随着市场经济体制的建立和完善， 企业将逐步成为独立的经济组织，并拥有组织结构设置和调整的自主权。其组织结构设计将 面向市场，以提高效率为目标。 5） 企业规模。企业规模是制约组织结构的又一重要因素。一般的规律是：企业规模小， 管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单：企业规模大，管理工作量大，需要设置 的管理机构多，各机构间的关系也复杂。可以说，组织结构的规模和复杂性是随这企业规模 的扩大而相应增长的。 6） 环境变化。企业监时的环境特点，对组织结构中职权的划分组织结构的稳定性有较大 的影响。如果企业面临的环境复杂多变，有较大不确定性，就要求在划分权利时给中下层管 理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。如果企业面临 的环境是稳定的、可把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企 业领导手里，设置比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。 组织结构设计必须认真研究上述六个方面的制约因素，并与之保持相互衔接和相互协调。 （更详细论述见考试大纲） |LA|,| 论制度化管理| 考试大纲 P108-P112 以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理、制度 化管理通常称作“官僚制”“科层制”或“理想的行政组织体系” 、 ，是由德国著名思想家马克 斯?韦伯提出，并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。 （一）制度化管理的实质 制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依 靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。在企业组织经营管理过程中，由于管理所 依托的基本手段不同，存在着不同类型的管理方式。 （二）制度化管理的主要特征 从管理方式的内容和制度化管理的实质来看，制度化管理的主要特征如下：1）在劳动分 工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度 化；2）按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有 序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来；3）以文字形式规定职位特性以及该职位对 人应有素质、能力等要求，根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织 中所有的成员；4）在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。管理人员不是所管理 企业的所有者，管理人员只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位，原则上企 业中所有人都从制度的规定，而不是有权的人；5）管理人员在实施管理时有三个特点：一是 根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职 能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的 规定。这些规定不受个人情感的影响，普遍适用于所有情况和所有的人；6）管理者的职务是 管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠
32
于某个人。 （三）制度化管理的优越性 与传统的以非正式权威为主的管理相比，制度化管理更具优越性：1）个人与权力相分离。 在制度化管理中，职务是职业，不再是个人身份，所有管理行为都来自规章、制度的规定。 制度化管理摆脱了传统管理的随机、易变、主观、偏见的影响，具有比传统管理优越得多的 精确性、连续性、可靠性和稳定性；2）是理性精神合理化精神的体现。制度化管理以经理性 分析研究指定的管理规章和制度为基础，是一种不殉人情的管理体系。3）适合现代大型企业 组织的需要。 （四）制度化与人性 早期传统的管理由于过分依赖个人和裙带关系、人身依附关系，采用任意的、主观的、 多变的管理方式，不适合现代大型企业组织管理的要求。现代大型企业组织由于规模大、内 部分工细、层次多，更需要高度的统一，需要有准确、连续、稳定的秩序来保证各机构之间 的协调一致，从不同的侧面保证企业经营目的的实现。 （更详细论述见考试大纲） |LA|,| 说明制度规范的特点| 考试大纲 P104-P105 制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序 的各种章程、条例、守则、规范、程序、标准、办法等的总称。制度规范是组织管理过程中 管理体系和框架的一个组成部分，是管理组织集体协作行为，规范个人活动，实行科学管理， 维系企业组织正常运转的手段，是组织管理必不可少的环节。 制度规范接涉及的层次和约束的内容可分为企业基本制度、管理制度、技术规范、业务 规范、个人行为规范等五类。 制度规范与其他管理手段相比，有其自身的特点： （一）权威性 制度规范一经形成、确定下来，所有成员都必须执行，违反规定要受到必要的惩罚。制 度规范是企业中的“法” 。 （二）系统性 企业组织中各方面、各层次均有完整配套、具体严密的制度规范。它们具有内在一致性， 互相衔接和补充，形成一整套严密完整的制度规范体系。 （三）科学性 制度规范建立在科学合理的基础上，有的直接是技术规律要求；有的充分体现事物客观 规律，有的合情合理，反映了企业经营管理科学、成熟、合理的一面。 （四）无差别性 制度规范作为一种带有法规性质的管理手段，不对具体情况和具体人区别对待，在规范 约束范围内一视同仁，没有变通的余地。它是理性、非人格化的体系，是一系列抽象的、封 闭的准则，往往以成文的形式确定下来，既有明确的、是非分明的特征。
33
（五）借助强制力执行 制度规范的实施和执行，往往借助了组织强制力量来进行。强制力是制度发挥作用的保 证，没有强制力的制度规范只能是一纸空文。在企业组织中强制力主要表现在行政处分、降 薪降职、除名等惩罚。 （六）稳定性 管理制度是在长期管理实践基础上，经过分析研究、总结经验、提炼上升形成的理性准 则，在相当程度上反映了企业组织活动和管理过程的内在要求，具有较强稳定性。在组织外 部环境和内部条件未发生较大变化 时，一般不做改动。稳定性也是维持权威性的手段之一而 且只有稳定，才能现实地发挥制约作用，频繁变动的制度不易贯彻执行，也很难巩固。 |LA|,| 论组织和管理过程中的正式侧面和非正式侧面| 考试大纲 P48 组织是正式组织与非正式组织的统一，是正式侧面与非正式侧面的统一。正式组织与非 正式组织是组织管理理论中的两个基本范畴，对我们认识和把握组织管理过程提供了基本工 具和方法论，大大加深了我们对组织管理过程的认识。 首先，正式组织与非正式组织理论把组织管理过程中科学化、理性化的部分和难以科学 化的、非理性的部分区别开来，为分别把握不同类型的管理问题提供了手段和方法。正式侧 面往往与组织管理过程中技术性、规律性、必然性、一般性强的部分相联系，非正式侧固更 多地与个性、心理特征、思维方式、风土文化、价值观念等个人化、个性化的部分相关。不 仅如此，这种区别，还为管理学本身的组成部分与影响管理行为的外部因素之间的联系、界 限提供了可靠的把握手段，为深入研究管理中各类要素与有关方面的联系开辟了道路。 其次，组织的正式侧面和非正式侧面的思想，提示了组织管理中一个最基本的事实。找 到了问题的核心所在。为理解和把握现实的组织管理过程提供了有力武器。我们知道，任何 组织，任何类型的管理过程中，都存在着正式的管理制度。体系一面，同时也存在非正式的 一面。实际的组织运转过程中，两方面都在起作用，有时非正式侧面起着比正式侧面更为重 要的作用。明确这一点，对于把握管理过程，提高管理艺术和水平具有极其重要的意义。 |LA|,| 论组织平衡| 考试大纲 P49-P51 组织平衡是有关组织生存发展的原理。可以从组织内部平衡、组织与环境的平衡、组织 动态平衡三方面考察，同时并探讨有关中国组织平衡的特征。 （一 0 组织内部平衡 组织内部平衡，指组织整体与个体之间平衡。组织内部平衡是诱因与贡献的平衡，即组 织提供给个人的可用来满足个人需求，影响个人动机的诱因必须等于或大于个人对组织的贡 献。是诱因与贡献的平衡。 组织内部平衡与下述几种因素直接相关： （1）个人的需求、动机及其标准 个人的需求结构不同，同样的激励因素会在不同人身上产生不同的效果。对同一激励因 素不存在相同评价标准，评价标准具有个别性质。不仅如此，个人的需求是一个不断膨胀的 量，现实组织能够提供的可能永远也比不上个人需求期望增长的速度。仅仅依靠满足个体的
34
需求一种途径无法达到有效管理的目的，必须设法改变个人的动机。 （2）诱因的分配过程 另一个重要方面是经济有效地综合运用提供诱因的方法和采用说服教育、强制的方法。 提供诱因满足个体需求的方法有局限性：一是资源有限；二是效果有限。说服教育方法和强 制方法可以一定程度上抑制和改变个体的动机，具有重要意义。另外，诱因的提供，说服教 育、强制方法的使用，应考虑到正式组织和非正式组织两方面。正式组织与非正式组织结合 意义上的诱因分配，具有更重要作用。 （3）组织的效率 组织的效率是组织目标的实现的程度。它直接关系到组织是否能够生产、创造出足以满 足个体需求的诱因资源。组织效率直接关系到可供分配的资源。 （4）人际关系和组织风气。这方面有几点需要指出：不管是基于什么样的基础，应当是 一种弥漫于组织整体的关系或风气；相当程度上与组织的基础和生存长短有关；共同利益往 往起重要维持作用；领导人的个人能力和风格起很大作用。 （二）组织与环境的平衡 组织是环境中生存发展的生物有机体。组织并非简单被动地适应环境，有能动性发挥作 用的余地。一是可在一定范围内对环境因素作出选择。二是可在一定范围内创造或影响环境。 但组织要适应环境而不可能是环境满足组织，这是组织与环境关系的基本点。组织与环境的 平衡，主要取决于： （1）组织目标与环境状况的适应性 目标是组织与环境的组结点。正确合理的组织目标是组织与环境取得平衡的先决条件。 目标的形成、确定过程，就是组织在各种制约因素间探索分析，确定关键性因素或战略因素， 作出决策的过程。 （2）目标实现程度即组织效率 是组织运用一切资源实施实现目标、战略安排的效果目标实现程度主要取决于：各种组 织要素的协调性；协作过程中各主要侧面之间的协调性；组织内部平衡善。现实企业经营管 理过程中，与外部环境的平衡更多地与企业战略决策，计划、控制过程，生产作业管理，市 场营销，资金筹措和运用等方面职能管理相关。组织平衡是内外平衡的统一。组织平衡归根 到底，是正式组织与非正式组织内外全部制约、影响因素的平衡。 （三）组织动态平衡 以发展的、变化的眼光看问题，组织内外所有相关因素都处在变化中。组织平衡不是一 次性的，可以一激而就的。当组织内外环境条件发生变化时，原有平衡即被打破，需要根据 变化了的情况建立新的平衡。另一方面，组织本身存在打破平衡的力量。组织中客观上存在 的差异、矛盾、冲突本身，就是平衡的一种破坏性力量，同时，组织的发展，也会打破原有 的平衡。 实现组织动态平衡，最关键的是处理稳定和变革的矛盾。组织生存发展过程中，随着内 外平衡实现程度提高，有一种趋于程序化、类型化、模式化、稳定化的倾向，这一方面是组
35
织内外平衡实现程度提高，管理水平提高的结果。另一方面，这种程序化、类型化、模式化、 稳定化的倾向潜伏着丧失环境敏感性、丧失活力、不能随环境变化调整自身的危险。如何在 稳定与革新，日常正常经营管理与阶段性变革之间取得平衡是动态平衡、发展过程管理中最 困难的一个方面另外需要指出的是动态平衡的实现需要有系统和权变观念。要用全面的、发 展的、变化的观点看待和处理企业组织发展中的问题。组织内外平衡的动态平衡，构成组织 管理的基础理论。 （详见考试大纲） |LA|,| 论组织三要素| 考试大纲 P44-P45 正式组织产生于具有协作意愿，能相互沟通的个体围绕共同目标努力之时。正式组织有 三个基本要素：协作意愿、共同目标和信息沟通。它们是正式组织产生的充分必要条件。 （一）协作意愿 协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望。 个人在组织中的协作意愿意味着个人自我克制， 放弃完全人格性行为的自由，一定程度上个体行为的非个体化。个人协作意愿总体上的组织 结果是个人努力的凝聚。 对个人而言，协作意愿是个人由于为组织提供协作而得到的诱因与协作所作牺牲或贡献 两者相比较后的净效果；同时，也是个人参加不同组织所得诱因相比较后的净效果。判断净 效果大小的标准纯粹是个人的，无统一标准。 从组织角度看，如何找到提供给个体各种诱因和组织能够获得的成员努力之间的平衡， 是组织生存发展的重要条件。 （二）共同目标 共同目标是协作意愿的必要前提，组织要求个人提供的行为必须是有方向性的行为，否 则不可能成为现实的行为。任何正式组织都有共同目标。组织共同目标不仅要得到组织成员 的理解，而且必须被他们接受。否则无法对行为起指导作用，无法成为激励的力量。 组织目标不同于个人目标。个人愿意为实现组织共同目标努力，是因为实现组织共同目 标能够部分实现个人目标，有助于实现个人追求。组织中的个体有两种身份、两种人格。有 时两种角色、两种人格会产生差异和矛盾。目标的背离会导致人格的背离。 （三）信息沟通 上述两种要素只有通过信息沟通才能连接起来，信息沟通是组织成员理解共同目标，相 互沟通，协同工作的条件，是组织的基础。 信息沟通有一定的限度。一是因为信息沟通要借助于语言媒体，会发生理解上的偏差。 二是上下级之间信息沟通过程中归纳概括的过程和理解阐述过程会导致信息失真。三是沟通 过程中有出于个人目的的有意识修饰加工。一般说来，信息沟通的渠道越长，失真的程度越 高。 信息沟通在组织中通常借助于一定的结构和框架进行。组织机构和制度框架是信息沟通 的正规渠道和规则。信息沟通的手段对信息沟通过程有很大制约作用。通讯手段、计算机技 术的进步从根本上改变了组织中的信息传递，对组织生活和管理过程产生了全面而深刻的影
36
响。 （详见考试大纲） |LA|,| 论组织与个人间的平衡| 考试大纲 P49-P50（即组织内部平衡） 组织与个人之间的平衡，就是组织内部平衡。组织内部平衡首先是诱因与贡献的平衡， 即组织提供给个人的可用来满足个人需求、影响个人冬季的诱因必须等于或大于个人对组织 的贡献。 从个体角度来看，个人对组织的协作愿望取决于个人为组织所作的贡献与个人从组织获 得的诱因之比。从组织侧面看，指组织所能提供足以维持协作过程有效而充分的诱因数量的 能力，即诱因与贡献的平衡来维持成员个人的协作意愿，谋求组织生存发展的能力。 组织内部平衡与下述几种因素直接相关： （一）个人的需求、动机及其标准 个人的需求、动机是制约组织内部平衡的关键因素。个人的需求结构不同，同样的激励 因素会在不同的人身上产生不同的效果。对同一激励因素不存在相同评价标准，评价标准具 有个别性质。个人的需求是一个不断膨胀的量，现实组织能够提供的可能永远也比不上个人 需求期望增长的速度。因此，仅仅依靠满足个体的需求一种种途径无法达到有效管理的目的， 必须设法改变个体的动机，借助说服教育、强制等作用于个人动机的手段。 （二）诱因的分配过程 提供诱因满足个体需求的方法有局限性：一是资源有限，二是效果有限。另一个重要方 面是有效的综合运用提供诱因的方法和采用说服教育、强制的方法。说服教育、强制的方法 可以在一定程度上改变个体的动机，具有重要意义。另外，诱因的提供、说服教育、强制方 法的应用，还应考虑正式组织和非正式组织两个方面。 （三）组织的效率 组织的效率是组织目标的实现程度，它直接关系到组织是否能够生产、创造出足以满足 个体需求的诱因资源。直接关系到可分配的资源、组织效率的高低实际上与组织在环境中的 生存发展状态有关。所以组织内部平衡与组织和环境的平衡相关。 在企业管理实践中，组织内部平衡往往通过组织结构设计、人员配置、制度化管理、激 励、领导、企业文化教育等多种职能活动实现。 |LA|,| 说明企业的社会责任| 教材 P133-P136 企业的社会责任是指企业在遵守、维护和改善社会秩序、保护和增加社会福利方面所承 担的职责和义务。作为开放性质的经济组织，企业的基本功能和职责是通过生产经营活动向 社会提供产品和劳务并获取盈利。然而，随着社会经济的迅速发展和企业主体地位的加强， 现代企业已不再仅仅是经济机构，其对社会、经济、政治等人类生活的方方面面都有着深刻 影响，已经成为整个社会体系中的重要组成部分。因此，社会对企业提出了更高的要求，即 在发挥自身经济功能的同时，承担起更多的社会责任，更好地发挥自身社会功能。 （一）企业社会责任的含义 关于社会责任的实质和内容，近几十年中人们的认识经历了较大变化。60 年代以来，人
37
们提出企业与社会相互依存的观点，认为企业的利益必须服从和服务于社会的利益，为社会 整体利益作出贡献就是企业的社会责任。在当代，环境保护、绿色经营、管理伦理日益成为 社会对企业经营发展的新要求。 对企业社会责任的认识变化，反映了市场经济条件下社会组织结构和利益关系高度相关 化、一体化的趋势。 实践证明，企业自觉履行社会责任，可以为企业赢得社会各界的好评和信任，树立良好 的公众形象；可以督促企业主动协调与相关公众的关系，争取他们的理解、支持与合作，为 企业的生产经营活动创造宽松的外部关系环境，从而在推动社会利益发展的同事，更好地实 现企业的经营目标和经济利益。 （二）企业社会责任的内容 企业的社会责任涉及诸多方面，如就业机会，资助社会公益事业，保护生态环境，支持 社会保障体系等。除此之外，就外部关系而言，企业还对股东、媒体、社区、政府、交易伙 伴、消费者等相关社会组织及个人负有特定的社会责任。 具体来说，企业对股东承担的社会责任是保护股东及其他出自人的投资，并使之得到合 理的收益。对于新闻媒体，企业的责任是保证提供信息的准确及时，维护新闻产波的真实性、 客观性和时效性原则，并自觉接受媒体监督。在社会环境中，企业应当通过积极参与公益活 动，提供跟德国的就业机会和保持环境清洁，为社区居民提供更好的生活场所。企业对政府 的社会责任是认真遵守政府的有关法令和政策规定，接受有关部门的监督、指导或管理，自 觉履行作为公民应承担的各项义务。就消费者而言，企业应把满足消费者需要作为责无旁贷 的义务，尊重和维护消费者的合法权益，同时担负起教育、引导消费者的职责。
（以下为旧题库答案，供参考） 我国的企业,同时是一级社会组织、政治组织,集经济功能、社会功能、政治功能于一身。 企业管理者既是经理,又是地方长官,同时还是党的基层组织负责人。企业并没有成为一种独 立的经济实体,财产的支配和行政的支配合二为一,表现为以行政系列为主的"家国一体"的整 体行为方式。多重身份、多种功能必然导致企业的非独立性。财产网络、行政网络、政治网 络交错重叠在一起,企业是这种复杂网络体系上的一个点。不论哪个系列的牵动,都会影响企 业系列的动作,都会牵动其它体系,政治、经济、社会问题集于一身,任何大的行动都会导致全 局性影响,企业要满足政治的、社会的、经济的全面的要求,企业行为的政府性,政府行为的企 业化,就成为国有企业与其管理部门的一种一般现象，从而使企业承担着过重的社会责任。所 谓"家国一体"就是指这种现象。正所谓,修身齐家治国平天下。 二战后，企业的社会责任日益成为人们关注的焦点。其主要内容有: （1）致力于和当地社会的协调；(2)禁止贿赂行为；(3)公开企业经营情况； 〈4〉避免不 利于竞争的企业兼并；(5)充分考虑所在国的国际收支政策和信用政策；(6)不偷税漏税；(7) 扩大劳动雇佣,协调劳资关系；(8)为所在国科技发展作出贡献。 企业不仅对一国的经济活动造成影响,而且对国际范围经济、社会、政治都有较大影响。
38
随着全社会改革的不断深入，企业的社会责任也随之发生变化，目前我国的国有企业正在经 历着重大的变革，现代企业制度的实施，体制改革及创新为企业的生存及发展带来了全新的 机遇。国家应用法律的、行政的手段赋予了企业一定的社会责任，并加以约束和规范，使企 业既是全社会的一个组成部分，又具有相对的独立性。 |LA|,| 论管理的科学化趋势| 考试大纲 P4-P5 教材 P13-P14
总体上看来，管理实践和管理思想的发展的历程，是组织生活，管理过程中发现因素越 来越多，内容日益丰富，完善的过程。管理脱胎于一种类型的传统文化，伴随着近代工业文 明发展成为一套独立的知识体系。一定程度上带有很深的市场经济，资本主义印记。 工业革命以来管理发展总的趋势是科学化和理性化。对效率、利润、科学、理性的追求， 是推动管理发展演变的根本性力量。为了更高的效率、更多的利润、更大的经济成就，人们 不断地挖掘、发展科学的、理性的管理工具和管理手段。科学和理性，是 20 世纪管理发展中 的基本精神和最高价值。管理史就是一部科学化、理性化的历史。 （发挥）科学化和理性化本 身没有错，本世纪管理发展过程中的问题是科学和理性成了至高无上的，有时甚至是唯一的 逻辑，产生一定程度的偏离，组织与人的协调发展受到一定的压抑和忽视。 进一步梳理，到目前为止管理学发展有几条较为显著的线索。 1.科学化、理性化线索。首要的，仍是科学化和理性化。广义上，整个管理发展过程中 始终得到不断强化和重视的是科学化、理理性化。狭义上，由泰罗开科学管理之先河，直到 第二次世界大战后运筹学应用，再到当前的信息技术应用，是科学管理发展的主要线索。整 个管理发展过程中的科学、理性精神，也是科学化、理性化的表现。 2.人道主义线索。从梅奥把人当作“社会人” ，巴纳德把人当作“独立的个体”开始，尊 重人，重视人的发展成为管理研究当中的一个主题。此后，行为科学发展，组织管理理论的 发展，对管理过程中如何尊重人，如何为人的发展创造条件，提出很多探索性的理论和切实 可行的方法。 3.管理过程线索。从法约尔直到孔茨，对管理过程不懈的探索和研究始终不懈，构成管 理发展过程中的一条显著的轨迹。 4.实证分析线索。强调实践的重要性，强调操作过程的倾向。有史以来就存在，当代以 德鲁克、戴尔为主要代表人物。 |LA|,| 企业如何有效协调外部关系| 教材 P134-P143 待确定
我们需要明确的是，协调企业外部关系有以下重要性： （1）协调好外部关系是企业正常 经营的必要条件； （2）协调外部关系有助于树立良好的企业形象； （3）协调外部关系有助于 企业建立广泛的经济联系网络； （4）协调外部关系有助于企业扩大产品销售，增强竞争能力， 提高经济效益； （5）协调外部关系有助于促进企业提高自身素质，完善内部管理。 接下来我们从以下几个方面探讨如何进行企业外部关系的协调。 首先，协调企业与股东关系，股东关系是指企业与投资者以及投资相关者之间的关系， 也成投资关系。协调股东关系的根本要义是充分尊重股东的基本权利和特权意识，具有工作 包括：1.及时向股东通报企业的有关情况，包括企业的经营项目、年度计划、发展规划、财
39
务预算、盈亏情况、利润非配等。2.进行持续的股东调查，了解他们对企业经营状况的熟悉 程度、广泛征求股东对企业的意见和建议，对股东的合理的需要和要求尽量予以满足等。 其次，协调企业与消费者的关系。消费者是企业面临的数量最多，范围最广的公众群体， 它不仅包括直接从企业购买商品的顾客，还包括所有商品使用者和潜在需求者。建立良好的 消费者关系，首先要求企业牢固树立“消费者第一”的经营宗旨。能否最大限度地满足消费 者的需要，最终取决于企业能否向消费者提供最佳产品和服务，这是协调企业与消费者关系 的物质基础和核心内容。除了树立正确的经营宗旨和提供优质产品和服务外，企业还需从多 方面采取措施，加强与消费者的联系。 再次，协调企业和交易伙伴关系。交易伙伴关系是指企业与在经营活动中发生业务往来 的其他企业组织的关系，根据业务联系的性质不同，可以分为供应商关系，经销商关系，同 业关系等。1.与供应商建立良好的关系，应做到（1）寻求和发展双方的共同利益； （2）确定 正确的采购政策； （3）保持与供应商的密切联系。2.与经销商建立良好的关系，如为经销商 提供质量优良，设计新颖，价格合理，适销对路的商品；此外，企业还应在各方面给经销商 以切实的帮助和支持，使它们为扩大企业的产品销售而努力工作，进而推动企业与经销商利 益的共同实现。 此外，企业还要同政府建立良好的关系。政府对企业有着多方面的行为和利益影响，因 此企业必须正确对待和努力协调与政府的关系。主要包括以下几个方面：1.及时了解和熟悉 政府颁布的各项政策法令，以便正确接受并积极配合国家对企业的宏观指导；2.自觉遵守政 府的各项法规条令，主动协调和正确处理企业与国家的利益关系，维护和服从国家的整体利 益；3.熟悉政府机关的机构设置和职能分工，并与有关部门工作人员保持经常联系；4.主动 向政府有关部门通报企业经营情况，为政府制定有利于企业发展的政策和法令提供依据；5. 邀请政府官员到企业参观访问，增进政府对企业的了解和支持；6.主动协助政府解决一些社 会问题，以求得政府的信赖； 最后，企业要协调好与媒体的关系。要做到：1.要尊重新闻媒体的基本权利，与新闻界 认识建立信赖关系；2.了解各种新闻媒体的特点和要求，以便根据企业发布的需要选择适宜 的传播媒介；3.及时向新闻媒体提供各种真实准确的信息，帮助它们随时了解企业的发展动 态及重大事项，对具有新闻价值的信息予以及时报道；4.保持与新闻界的密切联系。 |LB|,| 论组织结构形式的选择| 考试大纲 P97-102 教材 P172-P179 组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协 作的基本形式。 （一）制约组织结构的因素 影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来信息沟通、技术特点、经营战略、管理体 制、企业规模和环境变化等方面。在组织机构设计时必须认真研究上述六个放卖弄的制约因 素，并与之保持相互衔接和相互协调。 （二）组织结构形式选择 客观地说，要设计一种适合各种企业的思想和组织结构形式是非常困难的，因为每个企
40
业所依托的环境、经营战略、技术特点和管理体制等都有各自的特点。企业组织结构形式很 多，基本的组织结构形式及时适用范围如下： 1.直线制。适用于小型企业其特点是集权式，结构简单，指挥系统清晰统一；责权关系 明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，管理效率较高，但缺乏专业化的管理分 工。 2.直线职能制。它以直线制为基础，在厂长领导下甚至相应的职能部门，实行厂长统一 指挥与职能部门参谋，指导相结合的组织结构形成它集权与分权相结合，既保留直线制统一 指挥的优点，又可以发挥职能管理部门对参谋指导作用，以弥补领导人员在专业管理知识和 能力方面的不足。 3.事业部制，即分权制结构。该结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中 决策指导下的分散经营，按产品，地区和顾客等标示将企业划分若干相对独立的经营单位， 分别组成事业部，各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算，自负盈亏， 并可根据经营需要设置相应的职能部门。 4.矩阵制。由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最 大特点在于具有双道命令系统其优点在于：将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来， 有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；能在不增加机构和人 员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较好地解决组织结构相 对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的，跨部门工作的执行变得不再困难；为 企业综合管理会专业管理的结合提供了组织结构形式其缺点在于组织关系比较复杂。 5.子公司和分公司。这种形式适用于大型企业集团和集团公司等，特点是子公司和分公 司集中在母公司周围，共同构成企业集团的紧密型组织，功能在于组织生产经营活动，成为 利润中心，其所属单位则一提高质量，降低成本，发展品种为主要职能企业无论选择那种形 式，都必须考虑到集权与分权，集中与分散，调和与对立，效率与战略的矛盾。 此外，网络结构、虚拟组织等形式可供选择。 （三）组织机构调整 企业组织结构不可能一经建立便十分完善， 因为各种内外部因素总是处于不断变动之中。 只有及时发现组织建构产生的问题，并采取相应改进措施，实施组织结构的局部或整理调整， 才能保持组织的高效运转。 |LB|,| 论企业与环境的关系| 教材 P42-P43
在市场经济条件下，企业与市场环境的最基本关系是交换关系，企业经营所需要的各种 资源都要通过交换才能获得，不管是资金、原材料、设备、劳动力，还是技术、经验、知识、 信用等，都直接或间接地来自交换关系。同时，企业向环境提供各种商品和服务。在这种与 环境的输入输出关系中，两者相比较能有所盈余，是企业生存下去的基本条件。 （一）市场上的企业 一家企业与环境之间发生的交换关系是多种多样的，把与企业发生交换关系的对象大体 上归一下类，主要有： ）顾客； （！ （2）资金供应者； （3）劳动者； （4）原材料，设备，商品
41
供应者； （5）政府。 除了这些交换对象，企业环境管理还必须考虑的一个相关者是竞争对手，即与企业在同 一行业，经营同种业务的经营者。竞争对手不与企业发生直接的交换关系，但对企业管理的 影响至关重要，是企业环境管理必须重视的对象。 所有这些交换关系和竞争关系，都是在市场上发生的，与顾客和竞争对手的关系发生的 商品市场上，与资金提供者的关系发生在资金市场上，与劳动力的关系发生在劳动力市场上， 与设备和原材料供应者的关系发生在设备，原材料市场上。作为所有这些市场交换关系基础 的是政府。 （二）企业面临的三种关系 企业环境管理，处理与环境中各类主体的关系，都需要企业作出决策或选择。以市场为 中心对这些相关者或主体进行分类，企业面临三种关系，需要作出选择。 1.与销售市场的关系，侧重企业的输出方面。输出方面主要涉及企业向市场提供商品和 劳务方面的问题，这是涉及企业管理基本选择的问题，是企业环境管理要解决的首要问题。 企业战略及竞争战略和多元化经营战略专门解决这些问题。 2. 与供应市场的关系。第二种选择强调企业的输入方面，即企业与供应市场的关系。 输入方面涉及资金、劳动力、原材料、工具设备，日常所谓人、财、物等基本经营要素 的供应、购置和补充。这一方面最基本的是企业与劳动者的关系和企业与出资者的关系。 3.与政府的关系 第三类必须作出选择的问题，是企业与政府的关系。 这一问题在市场经济条件下一般有两个方面：一是企业与政府所在国政府之间的关系问 题，即在一定的政治经济体制下，为了实现企业的经营目标和战略，如何处理和协调与政府 有关方面的联系；二是企业采用国际化经营战略，从事国际经营业务时碰到的与该国政府的 关系问题。 |LB|,| 论企业形态演变的趋势| 教材 P114（无直接答案） 企业形态就整体而言，实际上经历了一个从个人制企业、合伙制企业、有限责任公司向 股份有限责任公司、跨国公司的演变过程，并伴随着企业规模的扩张和资本集中。当市场扩 大的需求受到特定制度环境下企业资本集中程度的限制时，客观上要求企业形态相应变革。 产业革命、大机器生产技术的出现，使大规模生产过程与大规模分配过程结合于一个单一的 公司之内，导致大量市场交易内部化，促进了古典私人制中小企业向现代大型股份制企业过 渡，企业规模的急剧扩张使得组织管理技术日益专业化、职业化、复杂化，导致所有者退出 管理舞台，管理权转移到专职管理人员手中，企业内部形成管理层级制，所有权和经营权分 离。大企业的成长和对主要经济部门的支配，出现了垄断式企业。 生产国际化的同时也伴随着竞争的国际化，企业都面临着来自复杂多变的国际市场的竞 争压力；同时，也可以利用全球资源进行跨国经营。出现了以全球经营为目标的跨国公司。 生产与竞争的国际化有力地推动了企业之间的并购活动，企业的规模变得越来越大，出现了 一些超大型公司、巨型公司。企业规模的扩大提高了企业在国际市场上的竞争实力，但由于 企业规模过大，管理机构重叠，导致企业效率降低和成本费用上升，对企业的活力和竞争力
42
起了一种扼制作用。于是，企业内部又出现了向下分权的趋向。设立委员会和项目工作小组 以协调部门间关系，建立独立核算的小企业单位，从而实现“大公司小型化” ，既可以利用大 企业的资源优势，又有小公司的弹性和效率。 虚拟公司跨越企业之间的界限，打破企业内部的分隔，在更大范围内实现更灵活的生产 要素配置，成为一种新式的企业形态。虚拟公司与传统企业相比较具有明显的特点：1）特别 强调市场机遇，利用企业间的高效率合作缩短对市场机遇的反应时间；2）强调广泛的合作， 与市场机遇相关的材料供应商，配套产品生产商、经销商、甚至是顾客和竞争对手都可能参 与虚拟公司，因此，虚拟公司是一种以分散化为特征的网络型组织，它能对不断变化的市场 作出灵敏的反应，并能有效地把自身的活力引向全球的范围。 （3） 利用信息网络技术形成包 括供应商、分销商、零售商和客户在内的一体化网络，采集关于市场和客户的需求，并把他 们同目前新的设计方法和计算机集成制造系统结合起来。 |LB|,| 论企业文化的构成与功能| 考试大纲 P155-P162（即组织文化） 教材 P259-P264
企业文化是一种弥漫于企业组织各方面、各层次的价值观、思维方式和行为习惯，是组 织的风气、风格，在组织内部垂直的影响和横向作用过程中，都起着不可或缺的作用。它不 仅对企业组织的运转是一种比不可少的润滑剂，而且能够创造良好的组织气氛和组织环境， 从观念、信仰层次调动组织成员的工作积极性和忠诚心，这是其他管理手段所无法替代的。 （一）企业文化及其构成 企业文化是以组织基本目标和价值观为核心的，包括成员思维方式和行为方式在内的一 整套观念-行为系列。 在抽象的意义上，企业文化中包含价值观和思维方式两个组成部分，具体形态则变现为 行为规范。 1.价值观。是人们关好坏善恶的认识或看法，管理中价值观无处不在。它体现了一个企 业的基本概念和信仰，反映了企业内部衡量事物重要程度及是非的优劣的根本标准，因而是 企业文化的核心和基石。 2.思维方式。共有的思维方式也表现为组织的模式化，组织中共有的思维方式通常难以 察觉，组织成员自己也未必有明确的意识，但在相当程度上支配着组织成员的判断和行为。 3.行为规范。 4.共有的意义。 （二）企业文化的功能 1. 共有的价值观 价值观的功能主要体现在激励，作为判断的依据和标准，促进沟通和理解三个方面。 2. 共有的思维方式 首先有利于组织成员间理解和沟通；其次，共有的思维方式对人们把自己的想法变成行 动方面有重要影响；第三，共有的思维方式可以促进组织的学习进程。 3. 共有的行为规范 在领会组织文化基础上形成的行为规范，具有自动控制、自动调节、约束行为的功能。
43
此外，共有的规范有助于迅速决策。 （详见考试大纲） |LB|,| 论制度化管理的优越性| 考试大纲 P110-P111 教材 P183
与传统的以个人权威为主进行的管理相比，制度化管理更具优越性： 1）个人与权力相分离。在制度化管理中，职务是职业，不再是个人身份，所有管理行为 都来自规章、制度的规定，管理权威集中于规章和制度，而不是控制在某些人手中。制度化 管理摆脱了传统管理的随机、易变、主观、偏见的影响，具有比传统管理优趣得多的精确性、 连续性、可靠性和稳定性。 2）是理性精神的体现。这是制度化管理的主要指导思想。制度化管理以经过理性分析研 究制定的管理规章和制度为基础，是一种不徇私情的管理体系。在典型的制度化管理中，存 在一套有连续性的规章制度网，涉及管理过程的主要方面，它规定了种种活动应怎样进行， 特殊情况应怎样处理；并给每项工作确定了清楚、全面、明确的职权和责任，从而使组织运 转和个人行为尽可能少地依赖个人。 3）适合现代大型企业组织的需要。早期传统的管理由于过分依赖个人和裙带关系、人身 依附关系，来任意的、主管的、多变的管理方式，不适合现代大型企业组织管理的要求。现 代大型企业组织由于规模大，内部分工细，层次多，更需要高度的统一，需要有准确、连续、 稳定的秩序来保证各机构之间的协调一致，从不同的侧面保证企业经营目标的实现。 当然制度化管理也并非十全十美的，它没有更对地考虑人的因素，缺乏人际温情，但它 与传统管理方式相比要优越得多，先进得多。现代企业组织的生命力，就是通过制度化管理 维持的。 |LB|,| 论成熟与革新| 考试大纲 P175-P179，教材 P288-P296
所谓成熟，也可叫饱和。即企业在目标市场领域内达到了较高的市场占有率，主营项目 失去发展潜力，需要考虑重新高速主营方向或经营战略的状况。重新调的过程就是革新的过 程。有成熟而革新，是企业发展的基本形态。 由成熟到革新，一般有两个方向。一个方向是开发新领域、新行业，转换主营结构；另 一个方向是通过更新换代在原市场范围内开拓发展的道路，这两方面并不排斥。 无论选择何种方向，革新都要经历模式转换过程。立足于原领域、原主营产品形成的经 营体制、管理体系和思维方式、观念、视野，都需要根据新选择的发展战略经历一个变革和 转换的过程。没有模式转换过程，革新是不可能实现的。 （一） 革新的滞后性 主要原因是由于原战略基础上形成的发展模式的束缚造成的。其中主要原因有：对成熟 化视而不见；对模式转换的必要性认识不足；规模和收益上的障碍；本业意识的障碍。 （二） 革新的过程 革新要经历一个过程，其中包括从观念到行为的一系列变化，分为认识、探索、决策、 稳定四个阶段。 （三） 对成熟化的认识
44
由于自己的成就，企业内部人员看待自身容易带有主观色彩，对危机认识不够。 （四） 战略探索 战略探索阶段是一个漫长的阶段，等到问题明朗后，虽然风险确实变电站小了，但机会 也随之丧失了 （五） 战略决策 当企业的未来发展方向明朗化后，企业便进入了战略决策阶段。要理顺内部经营机制， 以战略目标为核心把企业各方面组织成为一个有特定结构、目标和功能的系统的过程。 （详见考试大纲） |LB|,| 论风险管理| 教材 P317-P318 风险管理是对风险的识别，适应和处置。 （一）风险管理目标 风险管理的目的是避免风险或使损失减至最小。简单来说就是企业价值最大化，风险成 本最小化。具体目标有六项：1. 维持企业生存，避免企业因某一重大不测事件而破产。2. 维护企业经营稳定、持续地发展，避免经营中断和大起大落。3.增加企业利润；4.降低风险 管理成本。5.树立安全、安定的企业形象。6.履行企业的社会责任和义务。 （二）风险管理的组织 从经营战略角度看，风险管理是经营战略的重要补充和延伸，直接决定着经营战略的可 行性及其弹性大小，因而可视为经营的一项基本职能。它涉及企业的各个层次和所有部门。 应专门设立风险管理部门进行风险管理，风险管理的整个过程应该由公司氖主要部门和单位 一起协同努力。 （三）风险管理的过程 风险管理一般由以下几个步骤构成：1.风险识别与预警；2.预防体系和预防策略；3.风 险管理组织；4.危机管理。 企业不能防范每种风险，但却可以迅速发现问题，并提前思考解决方案，动员所有的力 量尽快解决问题。这也是风险管理的精髓。 不同时期企业会面临不同的风险。因此企业的风险管理目标也不同。虽然企业面临风险 和应对措施多种多样，但风险管理工作还是有一定的规律和程序可循。 |LB|,| 论模式转换| 考试大纲 P172-P175，教材 P285-289 （一）模式转换的含义 模式是指在某种环境条件下，企业发展过程中形成的从企业战略到经营策略、资源配置、 内部管理，从工作程序到行为方式、管理方式、思维习惯、价值观念都成为某种内在一致的 特定类型的状态。 模式的形成，意味着相对于某种环境条件，企业管理达到了较理想的状态，企业对环境 的适应达到了较高层次。但同时也意味着企业发展达到了某种平衡，失去了革新和变革的活 力。从企业进一步发挥在那的要求来衡量，这不是一种理想状态，特别是当环境发生较大变 化时，要求企业管理模式进行相应的调整。但是，一种模式一旦形成，就有了保守、排斥其
45
他类型的特点。换言之，在原有模式内部依靠其自身是很难实现转变和调整的。 （二）模式转换的困难 模式转换整体性的变革，涉及到战略策略、价值观念、思维方式、学习过程和管理方式 等多方面，是一项复杂的系统工程。 模式转换的困难首先在于一定的模式有相当一部分存在于人们的头脑中，具有潜意识的 特点。人们往往自觉或不自觉地按照模式的支配行事，这是模式转换最困难的一个部分。 其次，缺乏一般舆论和观念的支持是一个重要原因。 再次，来自主要领导人的阻力。 最后，即使在环境完全改变了以后，旧有模式也不会立即失去作用，仍然可以维持一段 时间，特别是再新模式形成之前，旧有模式仍然仍然在顽强地发挥作用，维持自身。 （三）模式转换的四个步骤 1.提出问题。有意识地使矛盾、不平衡或挑战明朗化、尖锐化，为变革创造条件。 2.探索变革。在第一阶段的舆论准备前提下，变革的实际过程从部分探索、实验开始。 3.全面展开。在企业全面推广经验已实现的部门或单位的成功经验的阶段。 4.模式重塑。根据新的发展机会和方向以及成功的模式，重新确定企业的经营观念、战 略目标和经营战略，并确定相应的管理体系和方式方法，形成新的发展模式。 从我国经济体制改革的经验和国外成功企业的发展经验分析，成功的模式转换过程往往 是企业中一部分率先变革，随后引起一系列连锁反映，最终导致整个模式转换。这是模式转 换的一般程序。 |LB|,| 论领导的有效性| 考试大纲 P145-P146
领导是一种特殊形式的社会活动，如同企业的生产经营和各项管理活动一样，领导活动 也必须讲求效益，即要以较少的投入取得较大的产出。这种抽入和产出之比，就表再为领导 的有效性。在领导过程中，职权，知识，能力等因素为实施提供了必要的资源投入。这些投 入能否形成较大的产出，主要取决于领导者能否合理配置，利用各项资源，提高领导效能。 有效性是领导活动的主要衡量标志，是领导水平的总体反映。 在企业管理中，领导有效性是一个综合性概念，它指通过领导活动实现企业预定目标的 程度。由于不同企业组织或同一企业不同职位领导活动内容复杂，形式多样，因而难以用固 定，机械的同一标准衡量有效性的高低。就一般意义而言，一个企业或群体的领导是否有效， 可以从以下方面反映出来： 1. 下级的支持。下级员工主动而非被迫地支持领导者，不论这种支持是出自感情还是利 益上的考虑。 2. 相互关系。领导与下级员工之间保持密切，和谐的交往关系，并鼓励群体成员之间发 展亲密的，相互满意的关系，企业内部关系 处于协调状态。 3.员工的评价。绝大多数员工 都能高度评价所在企业或群体，关以成为该企业或群体的 一员而感到自豪。
46
4. 激励程度。员工因自身需要获得满足而焕发出较高的工作热情和积极性，个人潜能得 到充分利用。 5. 沟通的效果。领导者与下级员工之间能够及时，顺畅地沟通信息，并以此作为调整领 导方式，协调相互关系的依据。 6. 工作效率。在领导者的引导，指挥和率领下，企业的各项资源得到合理配置，生产经 营活动得以高效率的进行。 7. 目标的实现。领导活动的效能或效果最终要通过是否实现企业的预定目标，以及实现 的程度反映出来。其中即包括经济效益目标，也包括社会效益。 综上所述，领导活动是领导者，被领导者和环境三方面环境因素相互影响，共同作用的 过程。这一过程能否有效进行，直接取决于三方面因素的契合或适应程度。 因此提高领导有效性的关键，在于最大限度地促成领导者，被领导者与环境之间的相互 适应和协调，具体来说，可以采取以下两种基本途径：一是根据领导者的素质特性，选择和 配置与之相适应的被领导者及组织环境; 二是根据现有员工状况和企业条件，采取适合特点 与要求的领导作风和领导方式。 |LB|,| 论激励的手段和途径| 考试大纲 P134-P136
激励方法是显现激励目标的途径和具体形式。激励的手段和途径即为激励方法，其可分 为内激励和外激励两大类。内激励是指通过工作本身的趣味性、价值、挑战性以及完成工作 的成就感等激发员工的积极性。外激励是指借助环境以外的物质奖励、表扬、晋升等引发员 工的积极行为。两类激励包含一系列具体方法，其中内激励方法有工作丰富化、参与管理、 目标管理等；外激励方法有奖酬制度、提供发展机会、改善工作环境、构造企业文化和团队 精神、加强信息反馈等。几种主要方法有： （一）工作丰富化 所谓工作丰富化指通过改进工作设计、丰富工作内容、赋予更多的尝试机会来增加工作 本身的刺激性和挑战性，使员工获得发挥聪明才智和取得个人成就的机会，从而一方面提高 工作效率，另一方面增进员工的满足感。实践证明，实行工作丰富化可以比较稳定、持久地 激发员工的工作积极性，具有良好的激励效果。在企业环境中，有以下措施促进工作丰富化： 1.在决定诸如工作方法、工作次序和作业速度方面给员工以更大的自由。 2.认清员工之间的个体差异，根据员工不同的需要、态度、个性及其他重要的个人变量 的不同，对员工进行人与工作的匹配。 3.使每个员工对自己的工作负有明确的责任。 4.把工作完成情况及时反馈给员工。 5.使员工明确认识到自己的工作对企业整体发展的意义及所作出的贡献。 6.安排和鼓励员工定期轮换岗位和工种，并参与某项业务活动的全过程。 （二）员工参与管理 员工参与管理是现代企业管理的基本制度，也是激励的重要方法之一。在企业中赋予员 工较大的自主权和参与权，鼓励员工实行自治管理并参与企业重大问题的商讨和决策，对管
47
理人员实行监督，可以满足员工多方面需要，激发其采取积极行为的动机，达到有效激励的 目的。 首先，通过参与管理活动，员工可以全面了解企业的有关情况，如发展规划、人事变动、 财务状况、利润分配等，从而提高环境的透明度，使员工获得安全感与信任感，保持稳定的 心理状态和工作情结。 其次，通过直接参加决策制定过程并充分发表意见，可以提高员工对企业决策的承认和 接受程度，形成心理上的认同感和归属感，增强作为企业主人的自我感受，并在执行决策中 采取主动合作的积极态度。 最后，通过参与管理，可以充分调动员工的个人潜能，发挥其聪明才智，同时提高员工 对自身地位及存在价值的认识，从而增强自自尊心与自信心，获得成就感及自我实现需要的 满足。 （三）奖酬 奖酬是外在性激励的主要方法之一。它是通过评价鉴定员工的工作表现及其成果，并给 予相应的报酬和奖励，来达到激励员工积极性目的。奖酬的内容包括工资、资金、提升、表 扬、福利、社会地位等。奖酬对员工行为具有多方面的激励作用，是一种综合性的激励手段。
|LB|,| 论企业国际化经营的障碍和途径|
教材 P99-P105
（一）企业国际化经营涉及的各类环境带来的障碍 在企业开展国际化经营过程中，会受到政治、经济、法律、技术和文化等环境的重大影 响，当企业不适应这些环境时，各种环境因素就会成为企业国际化经营的障碍。 1. 制度和市场环境 企业开展国际化经营会涉及宏观国际市场的制度和市场环境，如经济组织、毛毅政策（包 括关税壁垒和非关税壁垒等） 、国际金融市场等，处理不好与这些环境的关系，它们都会成为 企业经营的障碍。 2. 政治环境 是指企业国际经营所涉及的国家或地区的政治体制和政府政策等，包括政府体制、政治 稳定性和政府对外资的态度等内容，这些都会成为影响企业国际化经营的障碍，例如，政治 体制决定了东道国的利益取向对企业经营是不小的限制因素；政治不稳定是各个国家经济发 展的最大障碍；一国政府可能会对跨国经营企业采取限制投资领域、限制拥有所有权、分享 经营成果、控制外籍人员、限制人员转移、政策倾斜等限制措施等。 3.法律环境 国际化经营的法律环境往往相当复杂，企业经营往往面临众多法律（如国内法、国际法 律、国外法律等）的限制。 4.社会文化环境 国际化经营还会面临来自语言、宗教信仰、物质文化、审美观念、教育等方面的障碍， 以及所在国消费者对待人生的态度、对权威的态度、价值观等社会文化环境方面的障碍。
48
5.经济环境 国际化经营所涉及的国家或地区的经济制度、发展水平等经济方面的环境，例如经济发 展水平、市场的完善和开放程度、基础设施状况、经济和物价的稳定程度和经济政策等都有 可能成为企业国际化经营的障碍。 （二）中国企业国际化面临的主要障碍: 源 :http://wiki.mbalib.com/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E5%9B%BD%E9%99%85%E5%8C%96 %E7%BB%8F%E8%90%A5 中国企业的国际化经营虽然进入新的发展机遇期，取得了很大的成绩，但是国际化程度 还不高，发展还不成熟，同全球著名跨国公司的国际化经营水平相比还存在较大的差距。影 响企业国际化水平提高的主要障碍包括以下方面： 1.资金障碍。中国企业在国际化经营过程中普遍面临资金不足的障碍，导致发展速度低， 投资规模小，生产经营不成规模，海外并购对象质量不高等情况长期存在。 2.人才障碍。国际化企业需要国际化的人才，中国企业在国际化过程中面临国际化人才 匮乏的突出问题。国内企业现有人才不能适应海外市场，这是目前最令企业头疼的问题。由 于缺乏具有国际化经营经验的营销人才、国际经营管理人才、法律人才，金融人才，严重限 制了中国企业的国际化发展。 3.管理障碍。国际化经营对企业管理提出了更高的要求。目前中国企业普遍缺乏跨国管 理的经验，组织现有的管理能力很难适应企业国际化的需要。管理障碍突出表现在：一没有 全球化的组织架构；二缺乏跨文化整合能力；三不具备全球化思维模式。 4.品牌障碍。品牌价值是一个企业综合实力的体现。如何让自己的品牌得到海外消费者 的认可，是几乎所有中国企业必须跨越的障碍。 （三）企业国际化的途径 企业进入国际市场的方式可以通过进出口商品、许可协议、并购、合资以及建立新的全 资子公司。每一种方式都有自己的优缺点，选择最合适的方式进入国际市场对于公司能否达 成预定的国际化经营目标至关重要。 国际企业的全球化战略有一个渐进的发展过程。从初始阶段到完全的国际化经营阶段， 国际企业的经营战略可以归纳为以下四种：产品出口战略；契约协议战略；对外直接投资战 略；国际战略联盟。这四种战略表现了国际企业的纵向成长轨迹，但四者又不是可以完全相 互替代的关系，而是既相对独立又相互依存的关系。 中国企业国际化要做好五个方面的工作： 1.培养国际化经营人才。 2.建立全球组织架构。 3.进行跨文化整合。 4.从事国际品牌推广。 5.打造企业核心竞争力。
49
|LB|,| 论经营战略与组织结构的关系| （旧题库答案） 组织结构是指组织内部分分工协作的基本形式框架。随着组织规模的扩大，仅靠个人指 令或默契已远远不够，它需要组织结构来提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围 和联络路线等事宜。 经营战略是现代企业经营的主要标志，它包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须 实施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整，否则， 组织活动就将毫无效果。 经营战略有许多类型，就组织发展的阶段性而言，有扩大规模、地区开拓、纵向发展和 产品多样化等相应战略，在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此，并不需要系统、 完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协 调、标准化和专业话等问题；进入纵向发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率； 而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构转向分权制结构。 总之，组织结构的设计和调整要以经营战略为依据，并为实现经营战略服务。 |LB|,| 企业如何运用多元化经营战略| 教材 P80-P83
企业的生存和发展通常面临市场竞争和环境变化两大威胁，对此企业往往依靠多元化经 营战略，通过扩大经营范围来降低风险，谋求发展。多元化经营战略，是一种新产品开发经 营和新市场开拓组合的经营战略。 企业在作出多元化经营决策后，还必须选择是进入相关业务领域或不相关业务领域还是 同时进入两种业务领域。一般情况下，企业在进行多元化经营时，有几种基本战略选择。 第一、进入新业务领域 可以采取购并、内部创业、合资三种形式中的任一种。 1. 购并一个已经存在的公司。包括收购和兼并两种方式，收购是作为收购者购买或吸收 被购公司的股权，兼并是作为一个平等的对手来合并或购买另一个公司，无论哪种方式实现， 购并都是多元化进入另一行业时最便捷的一种方式，这种形式所存在的最大困难是很难发现 一个价格以及其他方面与公司目标相吻合的公司。 2. 内部创业。通过内部创业实现多元化，是在企业原有架构下创建一家新企业，已进入 所希望的行业发展。这种方式需要客服进入壁垒，需要投资形成新的生产力，发展供应商关 系，雇佣和培训新员工，建立销售渠道，开拓市场空间等等。 3. 合资的形式。如果一个组织单独运营不经济或有风险，或者当集合两个或几个企业的 资源和能力能够为合资企业带来更多的资源和竞争优势，都可以选择合资的形式。另外，有 些情况与国外合资者合资可以作为克服进口份额关税等也是直接有效的方式 第二、相关多元化 相关多元化经营战略是指进入价值链上存在与企业当前业务有战略匹配关系和战略匹配 点的业务。相关多元化最常见的一些方法是：1、进入能够共享的销售队伍、广告、品牌和销 售机构的经营领域。2、开发密切相关的技术和专有技能。3、将技术秘诀和专有技能从一种 经营状态转移到另一种经营。4、将企业的品牌和信誉转移到新产品和服务方面。5、购并非
50
常有助于巩固企业目前经营地位的新业务 第三、不相关多元化 在不相关多元化中，企业不需要与企业现有业务有战略匹配关系。在不相关多元化中企 业必须把握两个问题，一个是为了获得较理想的增长率和获利能力，最低限度的多元化是什 么，另外一个是在增加了管理复杂性的前提下，企业能够有效管理的最高限度的多元化界限 是什么。 第四、剥离和清算 当某项业务不再适合继续发展或者剥离是一种更有利的选择时，就应该选择剥离这项新 业务，在多元化的公司中，业务单元越多，不良业务的情况就越有可能发生。剥离有两种形 式一种是母公司从此项业务中抽离股本，使之成为财务和管理独立的公司，母公司可以保留 部分所有权也可以不保留其所有权；另一种是母公司讲该业务单元彻底卖掉。 第五、企业转变、紧缩和重组 多元化经营企业的业务组合存在问题，影响到企业的盈利和竞争能力时，转变、紧缩和 业务重组战略就成为必要的战略。 企业转变战略是通过解决导致整体业绩下降的关键问题， 1、 努力使企业的亏损业务变的能够获利，而不是被剥离。2 企业紧缩战略是指多元化经营的范 围减少的一种或几种业务的战略选择。3、业务重组战略，是对企业业务组合中各项业务的种 类和比重进行根本调整的战略选择。 综上所述，企业做出多元化经营决策后，会面临各种选择，应该针对不同情况，运用多 元化经营战略。 |LB|,| 论事业部制组织形式的适用条件| 考试大纲 P99 事业部制也称分权制结构， 是一种在直线职能基础上演变而成的现代企业组织结构形式。 是在集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为相对独立的事业 部。 事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营， 按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事 业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置 相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、 价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。 事业部制结构的优点是： (1) 权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制 定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心； (2) 各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于加强 事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力； (3) 各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容 纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业； (4) 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
51
事业部制结构的主要缺点是：(1) 容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；(2) 各 事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。 因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要 求较强适应性的企业采用。 |LB|,| 论差别化竞争战略| 教材 P66-P67
差别化战略是回避直接竞争的基本手段，差别化战略中最主要的问题是确定在哪些方面， 或把哪些要素差别化。差别化战略已逐步发展为企业与竞争对手竞争的武器。在选择时需要 从以下三点综合考虑： （1）顾客的需求是什么？（2）竞争对手是谁？（3）能否持续比较优 势?。 （一）以顾客需求为核心 实行差别化战略，先要了解市场竞争是围绕什么进行的，这是差别化的出发点，也是差 别化的要点所在。顾客需求是多方面的，是一组需求，可称之为需求束。需求束包括价格、 产品、服务、形象等几方面。差别化必须围绕需求束中顾客需求最集中的部分进行。如果我 们把需求束中顾客最敏感的部分称为需求核心，那么企业实行差别化战略的关键，就是要把 顾客的需求核心作为差别化的要点。 以顾客需求核心为中心的差别化战略很容易取得成功的。具体情况有两种：1. 把市场上 的顾客按需求核心的不同分为几个不同的顾客群。企业选择一个顾客群，寻找需求核心进行 差异化，而竞争对手则以其他顾客群的需求核心为中心进行差异化。2.企业在满足可续需要 方面具有其他竞争对手无法比拟的优势。 （二）超越单纯差异化 以顾客需求为中心进行差别化也会有一定的局限性。因为顾客的需求核心也是竞争对手 普遍关注的，竞争对手也在进行同样的差别化。因引，竞争的结果很可能是谁都无法长期保 持与对手的差别化。 这种情况下，如何使差别化战略脱颖而出，是我们要考虑的。应该在满足顾客需求核心 的基础上进一步找出与竞争对手差别的战略，具体可采用超越单纯差别化法，它有微妙差别 化、个性差别化等模式、追求成本优势等模式。 （三）明确竞争对手 微妙差别化、个性差别化及追求成本优势，都是在假设竞争对手已明确的前提下进行， 但往往许多竞争对手是企业意想不到的， 比较典型的例子如一种情况是竞争对手是顾客自身， 对于企业所提供产品和服务的选择，决定权在于顾客，这种情况下，企业最难对付的对手就 是顾客自身；另外一种情况是竞争对手是提供与自己产品和服务功能相同的替代品的企业， 市场上所有企业都要与提供替代品企业进行竞争，替代品的一定程度上限制了企业利润的获 得。那么做为企业，就要有意识地回避那占不利于已的竞争市场，去选定新的市场范围。市 场由竞争对手、顾客、产品或服务三部分构成，企业有确定市场范围时，必须对此进行定义， 企业不同，对市场的定义也不同，由此，也就产生了企业独特的差别化战略。 （四）确定市场范围
52
市场范围的确定并不是一件容易的事。 最主要的问题是如何正确理解产品或事业的定义， 以及如何识别替代品。关于市场界限的划分并不存在普遍的标准。在确定市场范围时必须对 市场的构成部分：竞争对手、顾客、产品或服务进行定义。企业不同，对市场的定义也不同， 由此也就产生了独特的差异化战略。 （五）保持比较优势 企业能否保持比较优势，主要取决于两方面：第一、为形成比较优势，企业具有的具体 优势手段有多少，手段越多，越容易形成优势。第二，使用各种竞争手段的能力以及拥有的 资源数量。资源多，能力强，企业就易形成优势。 （六）选择竞争领域 除经营资源外，企业产品浅的广度和垂直统一的深度即企业的竞争领域也是一个决定企 业竞争手段功效好额范围大小的主要因素。竞争战略所说的产品钱的广度指：企业将多大范 围的产品提供给市场。产品浅的横向扩大实际上就是增加与企业现有产品的服务相类似的新 产品和新服务。 垂直统一是指向市场提供产品所必需的各种业务和生产阶段都纳入企业内部， 实行产、供、销一体化：产品浅的广度和垂直统一深度的乘积就是企业竞争领域的面积。扩 大竞争领域面积。
53
