爱华网东华理工大学长江学院毕业论文 摘要
摘 要
随着我国改革开放的不断深入，外商独资旅游企业正大举进入中国市场，跨国经营和国际标准管理将全面参与中国酒店业的市场竞争，我国酒店业正面临着前所未有的危机和挑战。这将对中国酒店业产生深远的影响，会促进我国酒店业服务质量和管理水平的提高，向国际标准靠拢。面对更加激烈的国际竞争，我国酒店业只有形成自己的竞争优势，降低成本，迅速实现低成本扩张，才是中国酒店业发展的根本出路。
在现代市场经济条件下, 企业的一切生产经营活动, 都必须围绕企业的经营目标这一股东价值最大化来进行, 它应成为企业一切生产经营活动的出发点和归宿点。为了实现这一目标, 现代企业必须加强对成本的控制和管理，所以要着重从新的成本观念对成本控制带来的影响入手, 探讨现代企业在加强成本控制和管理上应注意的新问题, 以利于企业经济效益的提高。
关键词：酒店；竞争；成本理念；成本控制
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东华理工大学长江学院毕业论文 Abstract
Abstract
With our of the reform and wholly foreign owned enterprises are on a trip into china, cross-border operation and management of international standards will be fully involved in the market competition, the country is facing unprecedented crisis and challenge. This will benefit china hotel produce far-reaching consequences; my country will promote the quality of service and management level, close to international standards. Face of international competition, the only form of our own competitive advantage and reduce costs and rapidly to low-cost expansion, is the china hotel development of the fundamental way out.
Under modern market economic condition, all production operation of enterprise moves about ,must revolve around the operation of enterprise goal —shareholder value biggest melt to go on , it should be come natural end and the starting point of enterprise all production operation campaign to count . To realize this goal , modern enterprise must manage vigorously for the cont rol of cost . This paper start s with emphaticallyfrom the influence that new cost idea brings for cost cont rol , discuss modern enterprise in the new problem that strengthens cost control and should pay attention on management , with a view in the raising of enterprise economic benefits.
Key words ：hotel；competition；cost concept；cost control
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东华理工大学长江学院毕业论文 目录
目 录
摘 要 .................................................................................................................................... i 关键词 .................................................................................................................................... i Abstract ................................................................................................................................ ii Key words ............................................................................................................................. ii
绪 论 ................................................................................................................................... 1
一、玉华宾馆有限公司简介 ............................................................................................... 2
二、成本控制的一般原则 ................................................................................................... 3
（一）成本控制的概念 ................................................................................................ 3
（二）成本控制的一般原则 ........................................................................................ 3
三、玉华宾馆有限公司成本控制的必要性 ....................................................................... 4
（一）低成本在在酒店制定价格方面具有灵活性 .................................................... 4
（二）低成本可以扩大销售量和市场占有率 ............................................................ 4
（三）低成本对原材料价格上涨具有较大承受能力 ................................................ 4
（四）低成本是形成产业进入壁垒的一个重要因素 ................................................ 5
四、玉华宾馆有限公司成本控制的主要内容 ................................................................... 6
（一）酒店成本控制要素 ............................................................................................ 6
（二）玉华宾馆酒店成本控制的主要内容 ................................................................ 6
五、玉华宾馆有限公司在成本控制中存在的主要问题 ................................................... 8
（一）财务机构设置简单，内控制度松懈，财产管理不严 .................................... 8
（二）财务人员业务素质偏低，阻碍企业经济发展 ................................................ 8
（三）领导对一些重大决策过于草率，加大经营风险 ............................................ 9
（四）酒店管理经营机制僵化，不能适应市场激烈竞争需要 .............................. 11
六、加强玉华宾馆有限责任公司成本控制的有效对策 ................................................. 12
（一）强化内部控制，加大监督检查力度 .............................................................. 12
（二）提高酒店各阶层人员素质，人力资源开发与人力成本控制并重 .............. 13
（三）领导以身作则，成本控制措施落实彻 .......................................................... 14
（四）通过酒店价值创新，完善经营机制，开拓竞争空间 .................................. 14
结 语 ................................................................................................................................. 16
致 谢 ................................................................................................................................. 17
参考文献 ............................................................................................................................. 18
东华理工大学长江学院毕业论文 绪论
绪 论
在当前全球经济危机的影响下,企业成本管理与成本控制成为每个企业关注的焦点问题。如何科学分析企业的各项成本构成及影响利润的关键要素,找到成本控制的核心思路是使企业渡过经济危机的关键。而我国现代酒店管理的重心大部分是放在收入上，对于成本却缺乏深入的分析和有效的监控，这种注重开源、不注重节流的做法使得酒店本该获得的利润却在不经意间悄悄流失。面对酒店企业在成本控制系统上存在的这些问题， 在当今酒店业竞争日趋全球化的情况下，要想在竞争中立于不败之地，就应当利用成本管理的方法对其进行改进，必须建立科学的财务核算控制体系，编制科学合理的成本预算，加强内部考核，扩大监督检查范围，以提高成本控制水平。通过对玉华宾馆有限公司实习，本人发现玉华宾馆有限公司存在着成本控方面的一些问题。
本文着眼于对玉华宾馆有限公司的成本控制不严，财务管理作用不突出，缺乏成本预算，没有一套科学、严谨的成本控制体系等问题，对玉华宾馆有限公司提出了酒店成本控制方面的具体建议和解决方案。
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东华理工大学长江学院毕业论文 玉华宾馆有限公司简介
一、玉华宾馆有限公司简介
福建省将乐县玉华宾馆1968年成立,是国有独资小型企业。玉华宾馆位于将乐县繁华中心,座落于风光旖旎的金溪河畴,是将乐县政府唯一指定的接待基地,交通便捷环境怡人。玉华宾馆自从成立后,不断创新,努力提高服务质量,全体员工严格遵守“宾客至上”的服务准则,热诚为顾客提供优质的服务。2002年被评为三星级旅游酒店。玉华宾馆被评为三星级旅游酒店后,进行财务改革,组建内部会计控制制度。一方面加强财务管理,规范财务制度,健全财务核算,提高会计基础工作,使玉华宾馆财务更加科学化、制度化、规范化;另一方面大力推进内部控制制度的实施,努力提高人员素质,狠抓服务质量,实行工效挂钓的考核分配制度。2009年初被评为将乐县首家四星级旅游酒店和金叶绿色旅游酒店。目前,玉华宾馆是集住宿业、餐饮业、娱乐业为一体的旅游星级酒店。
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东华理工大学长江学院毕业论文 成本控制的一般原则
二、成本控制的一般原则
（一）成本控制的概念
成本是为取得各项生产要素、产品或劳务，以及为实现特定经济利益而发生的资金耗费。成本具有消耗性、补偿性、目的性、综合性及可代偿性的特征。成本的消耗性决定了成本控制的基本目标是降低成本，节约经济资源。成本的目的性为界定成本构成内容，判断成本的相关性及其消耗的合理性提供了依据。成本控制是由成本与控制两个复合而成。成本是为实现特定经济目的而发生的耗费；控制是通过改变控制对象的构成要素或其构成要素之间的联系方式，使其按一定目标运行的过程。成本控制便是成本管理者对成本的发生和形成过程以及影响成本的各种因素和条件施加主动的影响，以实现最优成本和保证合理的成本补偿的一种行为。
（二）成本控制的一般原则
企业在构建成本控制体系和方法的时，为了发挥好成本控制的作用，实现成
本控制目标，应遵守这样一些基本原则：及时性原则、节约性原则、责权利相结合原则、互相协调原则。
及时性原则是指成本控制系统能及时反映成本控制过程中实际发生与酒店业
成本控制问题研究控制标准之间的偏差，使之能及时消除偏差，恢复正常。当成本控制系统中出现偏差而没有及时发现并采取措施予以纠正时，间隔越长，企业遭受的经济损失就越大。因此，在成本控制过程中，应及时纠正偏差，以减少失控期间的损失。
节约性原则是实施成本控制一般会产生一些费用，如人员工资费、办公费等，这些费用一般称为控制成本。实施成本控制的目的就是通过实行有效的控制活动，在花费一定支出的同时为企业带来更大收益，如果控制成本超出控制收益，则该项控制活动是不可行的。实施成本控制一定要符合节约性原则。
责权利相结合原则是为调动企业内部各单位积极性，许多企业都在推行责任会计制度。在实施成本控制时，就要同企业所实行的责任会计制度相结合，对于成本控制的结果要进行具体的分析，落实奖惩措施，才能促进成本控制和责任会计制度的加强，调动各单位的积极性。
互相协调的原则是成本控制是一项系统工程，既然是一项系统工程，就会涉及企业的各个部门、每个职工。要做好成本控制工作，仅靠成本管理部门的努力是不够的。在实施成本控制工作中，成本管理部门要加强与其他部门沟通协作，确保成本控制工作能实现目标。
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东华理工大学长江学院毕业论文 玉华宾馆有限公司成本控制的必要性
三、玉华宾馆有限公司成本控制的必要性
我国酒店业经过改革开放以来几十年的发展，虽然取得了较大成绩，但目前整个行业的发展处于较困难时期，不仅整个行业目前经济效益较差，而且正面临着外资酒店更为激烈的竞争。要想在竞争中继续得到发展，我国酒店业就必须加强成本控制，迅速实现低成本扩张，形成自己的竞争优势。从两种策略中选择一种以赢得竞争优势。要么把成本控制到比竞争对手更低的程度，要么提供与竞争者不同的产品或服务，让顾客感觉提供了比竞争者更高的价值。
我国酒店业的现状是数量多、规模小、功能结构单一且雷同，造成了高度同质化竞争。在产业进入成熟阶段后，酒店产品已基本定型，新产品研发应用的成本和风险明显增大，不同企业间产品和服务的差异化程度越来越小，迫使企业必须从成本上寻找击败对手的战略机遇。当然不是主张我国酒店只形成成本竞争优势，而不注重差异化竞争酒店业成本控制问题褚讲究优势的培养，相反，在同质化竞争严重的今天，我国酒店业尤其应注重自身产品和服务的差异化，但即使是差异化竞争战略也需要以成本控制为基础。
酒店要提高经济效益，就必须对成本进行严格的控制，成本控制在酒店经营管理中起着重要的作用。通过成本控制，可以及时限制各项成本的发生，使成本控制在事先制定的标准之内，促使企业降低成本，提高利润;还能促使企业正确的贯彻执行有关成本方面的法令和制度，以确保企业坚持正确的经营方向，实现其经营目标。经营目标是酒店业务经营活动在一定时期内所预期达到的成果，包括对社会的贡献目标、市场目标、发展目标和利益目标。
成本控制对于酒店经营必要性主要表现在以下几个方面：
（一）低成本可以使酒店在制定价格方面的灵活性
在价格基础上对竞争对手进行攻击或防御的价格战，可用有诱惑力的价格从竞争对手进行取市场占有率、扩大销售量;向较为成功的对手的各种竞争战略发起攻击，可以获得超出平均水平以上的利润。
（二）低成本可以扩大销售量和市场占有率
低成本是酒店制定低价格的基础，而低成本又是以保持甚至提高产品或服务的原有质量为前提的。这种保持甚至提高原有质量的低价格必然吸引更多的顾客。另一方面，由于企业的低价格，相对其他企业而一言存在较大的边际利润，因而容易同顾客达成双方都比较满意的价格协议，达到巩固和维护现有市场占有率和企业市场地位目的。
（三）低成本对原材料价格上涨具有较大承受能力
酒店低成本能够在较大边际利润范围内应对各种不稳定的经济因素所带来的影
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东华理工大学长江学院毕业论文 玉华宾馆有限公司成本控制的必要性 响。
（四）低成本是形成产业进入壁垒的一个重要因素
酒店的低成本可以防止潜在进入者进入该酒店的细分市场，从而维持酒店现有竞争地位。
低成本地位可以使酒店在买方市场中增强竞争力，因为价格能降到竞争对手无利可图的标准，当别的酒店都已经没有利润时，由于此酒店成本较低，还能获得一定的利润。低成本地位还可以增强与供方对抗的能力，当供方涨价时，别的酒店继续生产经营无利可图时，此酒店还可以在低成本的基础上继续运营并获得利润，也就是说，低成本酒店在与供方讨价还价中更具有灵活性。另外，低成本优势通常是通过规模经济的方式获得的，在建立这种优势的同时也建立起了产业进行壁垒。因为潜在的进入者如果想要和已经在位的低成本酒店进行竞争，就必须在刚一开始就以更大的规模、更低或至少与己在位的酒店持平成本和价格进入市场并获得比较优势，但通常这对于一个潜在的竞争者是不现实的。因此，可以看出，实行低成本战略可以与包括潜在进入者的竞争对手对抗，并获得市场份额和利润。所以说低成本对酒店提高经济效益是至关重要的。
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东华理工大学长江学院毕业论文 玉华宾馆有限公司成本控制的主要内容
四、玉华宾馆有限公司成本控制的主要内容
（一）酒店成本控制要素
酒店成本控制是酒店成本管理者根据所做的成本预测、决策和计划，确定酒店成本控制目标，并通过一定的成本控制方法控制成本，使成本按预期的方向发展。酒店成本控制是一个系统工程，由几个基本要素构成:控制目标、控制主体、控制客体或控制对象、成本控制信息、控制环节、控制手段等。
（二）玉华宾馆酒店成本控制的主要内容
玉华宾馆成本控制环节也就是酒店成本控制的主要内容，酒店成本控制的主要内容包括:原料采购、原材料的验收、储存和发放、食品和酒水的加工和制作、提供服务、人工成本等等。
1.采购
采购是生产经营活动的起点，酒店在酒店在决定其产品类型、产品质量、所提供的服务之后，便要确定所采购产品的质量、数量和价格。采购环节一旦完成，所采购的产品的质量和价格也就确定下来，这将对以后整个生产经营过程的成本产生决定的影响。如果所采购的产品的价格过高、质量过次，那么酒店所提供的产品和服务的价格肯定过高，质量也不能满足顾客和要求。因此，控制采购成本对酒店整个成本控制过程具有重要意义。
控制采购成本并不意味着总是采购价格最低的产品，价格低往往说明产品的质量较差，不能满足生产经营的需要。控制的一个基本前提是所采购的产品或原材料满足基本的需要，如在保证一定质量水平下尽量降低采购产品的价格，控制采购成本。所以，控制采购成本在考虑所采购产品数量和价格的同时还要考虑产品的质量。另外，采购是为了满足生产经营的需要，所以采购一定要注意时间问题，强调采购的及时性。
2、验收
采购环节完毕，货物运输到酒店，就开始成本控制中的验收环节。验收所依据的标准是在采购之前所制定的标准化采购细则。验收的重要职能就是使用一定的检测设备检验所采购的货物在数量、质量和价格上是否符合标准化采购细则的要求，另外，还要检验货物是否及时地抵达酒店。验收人员应该持有一份货物规格明细单，以检验货物的质量、形状、样式和大小是否正确，同时验收人员还应该持有份订货清单，以核对数量是否正确、交货是否及时以价格是否符合双方商定的价格。
验收货物需要验货人员具有丰富的实践经验，能够通过细致辞的检验发现在货物的采购和运输过程中是否存在着采购人员和负责运输人员相互勾结、以权谋私、损害公司利益的现象。因此，要对验收人员进行业务培训，让他们了解在实际中经
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东华理工大学长江学院毕业论文 玉华宾馆有限公司成本控制的主要内容 常会出现的一些问题，并能够及时查明原因。比如，酒店会大量采购肉类食品，而且大都使用冷冻车运输，如果运输人员在肉上洒水，经过冷冻后就可以增加肉的重量，而运输人员就可以把多出来的货物据为已有，这种情况在实务中很常见，验收人员一定要严把质量关，尽快查明肉上形成冰块的原因，并及时上报给管理人员。
为了能够保证验收工作的有效性，应该建立有效的监督制度。如采购、运输和验收工作要由不同的人员来担任，以免出现员工相互勾结的情况。要严肃验收人员的工作纪律，发现问题及时调查、及时报告，对不能按照要求完成工作的人员要有相应的惩罚措施等等。
3、储存
仓库是企业生产经营的大本营，企业生产经营所需要的一切原材料都在仓库中存放着，因此加强仓库管理、控制储存成本是企业成本控制的重要环节。
存货验收入库后，需要仓库管理人员在每一件货物表面附上标签，以标明存货的名称、验收日期、成本、数量或重量以及可以用来控制货物的其他信息。在实际的存货成本核算中，企业会选择各种各样的存货计量方法，如先进先出法、后进先出法、计划成本法、加权平均法等，在存货上贴上标签能够保证这些方法很好地进行。一般来说，酒店所采购的原材料的实效性很强，在材料入库后的短期内就被发出使用，所以酒店业存货计量一般采用先进先出法。
为了更好地实施储存成本的管理，酒店应该制定严格的仓库管理制度。如对不同种类的货物要分别存放;对单位价值较高的货物要实行重点管理;对易损坏的存货要轻放;及时跟踪其质量情况，及时清理己经变质的库存，不允许非仓库管理人员和未经授权的员工进入库房;库房不用时一定要锁好等等。
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东华理工大学长江学院毕业论文 玉华宾馆有限公司在成本控制存在的主要问题
五、玉华宾馆有限公司在成本控制中存在的主要问题
玉华宾馆在成本控制中存在如下几方面的问题:
（一）财务机构设置简单，内控制度松懈，财产管理不严
财务部是在财务总监领导下，由财务部负责现金收支、会计核算，另一块是负责对财务部业务进行稽核的稽查部，对财务日常收支核算进行监督。财务部这块业务按酒店财务的业务流程，简单分成了收支核算、现金收支、成本核算、商品采购四块。业务流程的设置考虑到了酒店财务流程实际，也考虑到内部控制需要。但由于执行不力，内部控制没能得到有效执行。对于各业务流程中的每个岗位职责、任职资格没有明确规定，导致职责不明，一些工作无法落实到具体人，无法提高工作效率，各项工作不能进行制度化运作，影响工作的质量。
目前，该酒店在内部控制制度执行方面存在如下问题:
1．内部控制在财产管理方面的不足之处
酒店在存货结存环节存在一些不足:物品，对己领用的低值易耗品缺乏适当监管，如客房用的床单、被罩等，领用时在账上已一次摊销计入费用，但未设相关备查簿登记，使盘点时形成较多“账外资产”。虽已建立存货定期盘点制度，并在实际中每月末根据实地盘点结果编制盘点表，但账务处理人员并未按实际盘点的结果对账面记录进行调整，确认盘盈(亏)，故对存货起不到监控作用。
酒店在固定资产管理方面也存在问题，未按固定资产项目设立固定资产台账，未定期组织盘点，未落实责任保管人，这些要求是企业固定资产管理的基本要求，由于没有达到要求，导致财务部门无法对固定资产进行有效监管，不利保证酒店资产的安全完整，不利于提高会计信息的真实性及准确性。
2．销售与收款环节的控制制度存在的问题
从财务人员编制的记账凭证所附原始单据中未体现稽查痕迹。如部分团体客人跨月结账或长包房应收款挂账，由稽查部每月根据档案合同资料编制表格后由财务人员据以编制应收账款凭证，但稽查部所编制表格无制表、复核、审核签名，虽然实际工作中有复核审核程序，但从单据流转上未加以体现。此现象有可能导致一旦出现差错，无法确定相关责任人员，工作中可能出现职责不清、相互推诱的情况，不利于内部控制的有效执行，另一方面也使财务部应收账款的入账依据显得较随意，缺乏可信性。
（二）财务人员业务素质偏低，阻碍企业经济发展
由于该酒店原隶属于部队，当时部队办企业的主要目的之一就是安置部队家属，致使这里员工素质普遍较低。虽然该宾馆自1999年开始已与部队脱钩，但人员构成情况至今变化不大。现有员工近730人中，以前的老员工(正式工)近350人，
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东华理工大学长江学院毕业论文 玉华宾馆有限公司在成本控制存在的主要问题 占员工总数的近一半，这些老员工基本都超过40岁，文化水平普遍很低，但这些人却基本占据着酒店管理职位，享受着酒店较高的待遇，其他人员则基本是一线的服务人员，整个酒店真正受过高等教育的员工比例很低，员工素质普遍较差，阻碍了企业管理水平的提高。
在财务部30多人的员工队伍中，受过高等教育的只是个别人员，该部绝大数人员是原来部队的随军家属，年龄普遍在40岁以上，基本上都是半路出家干财务，没有受过正规训练，而且学习能力差，知识结构老化，很难更新知识。财务部除少数年轻大学生能适应工作需要外，其余人员工作能力普遍较差。稽查部除了经理水平稍高外，其余人员财务人员连高中水平都达不到，工作能力也就可想而知。但由于论资排辈思想严重，这些工龄长的人员即使工作能力差、活干得少，但待遇却比能力强、干活多的人要好得多，不利于调动工作积极性。由于财务人员普遍素质差，在平时工作中只能作些简单的核算，强化财务管理的许多作法如预算管理、成本控制等措施都很难有效实施。目前该酒店财务部门无法及时(如按天)提供管理所需要的各种信息，对成本进行事中控制基本不可能。财务人员在企业中的地位也很低下，结果导致财务信息在强化企业管理上起不到应有的作用。应通过优化用人机制，提高财务人员素质来提高财务管理水平。
（三）领导对一些重大决策过于草率，加大经营风险
由于该酒店移交给地方管理虽已有近五年，但目前其部门以上领导仍基本上都是从部队转业而来，国有企业的僵化机制在这里保存相当完好。酒店领导是从部队转业而来，其管理水平的专业化当然无从谈起，但其具有部队鲜明特色的长官意志却完整保留下来。涉及企业发展的重大决策只是“一言堂”，不会征求大家意见，即使所谓的可行性论证会也只是走走过场。许多重大决策后面都让人看出短期行为的影子，甚至有些行为动机让人值得怀疑。以该酒店在重大项目施工为例，不顾自身实际情况，不注重市场定位，盲目求新求大，过度更新设施，结果不断不能适应激烈竞争新形势，还加重财务负担，将酒店陷于财务困境。
该酒店自1968年开始，历时近三十二年，花费上亿元，进行大规模的装修。以该酒店的实际情况，由于多年未装修，设备老化严重，进行适当更新改造本来无可厚非，但其改造的方式、规模则存在严重问题。由于该酒店积累少、底子薄，自有资金有限，所花资金绝大部分是从银行借款，如此大规模的债务负担，严重制约了企业的发展。改造的一个重要理由是提升该酒店服务水平，向四星级靠拢，但由于该酒店客房超过700间，在酒店行业中规模很大，周边竞争环境激烈，以现有较低的三星级价位面向市场需求较大的低端市场都无法取得良好的经营业绩，更逗论面向需求更少的高端市场。改造后的经营实绩便是最好的证明(详见图表2一3数据)，改造后经营情况虽比以前有所好转，但业绩增幅则远低于由于装修改造给企业
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东华理工大学长江学院毕业论文 玉华宾馆有限公司在成本控制存在的主要问题 带来的巨大债务负担和财务成本压力。该酒店现状是经营业绩仍平平，主要房产因为筹集上述资金而抵押给银行，单是每年银行借款利息就己经压得企业喘不过气来，更别说能产生一定现金流来偿付银行本金。由于筹资困难，上述所花资金均是以一年期流动资金名义借入，不仅利率高，而且续贷难，在目前银行收紧银根的情况下，给企业带来的巨大的财务风险，一旦银根再收紧而无法续贷，该酒店只能以自己的主要房产来抵债，其后果之严重可想而知。
图表2一3玉华宾馆历年经营情况统计(金额单位:万元)
如图表2一3所示，该玉华宾馆装修前后经营情况改善并不显著。酒店从2006年开始装修后，随着借款规模的扩大，财务费用不断增加。随着2007年装修工作基本完工，财务费用达到较高水平，成为酒店一项巨大的费用支出项目，而投入巨资改造后的营业额及盈利水平增幅却相当有限。考虑到酒店因装修而投入的近亿元资金，经营状况的稍微好转远不及因装修而带来的巨大债务风险。
很显然，该企业的更新改造规模未能从企业整体发展战略出发，在规模上过于盲目求大，结果适得其反，将企业置于险境。这种在企业整体发展战略上的失误，导致的成本失控和经营风险对于该企业的发展是相当不利的。这一决策过程，受制于国有企业体制上的弊端，使决策不能科学化、民主化，如此重大的决定只是由少数企业领导人拍板就开始进行。至于这一决策背后是否涉及不当利益，如此重大装修工程招、投标是否真正公平，也让人深思。而去年暴露出来的该酒店负责装修的几位人员被举报后，被检察机关立案查处并以贪污受贿罪被起诉，便是最好的注脚。
上述事实，反映出国有企业在经营决策过程中存在的问题，由于责任不清，即使决策不当，也很难追究相关当事人的责任。对国有企业现行的考核监督只是效益审计，只关注企业保值增值的几个指标，对企业日常管理运作没有任何监督作用。企业在实际操作中，由于面临的情况复杂，很易让人找到钻空子的理由，以冠冕堂皇的理由来谋取私利在国有企业的经营中时有发生，上述案例中，企业领导以提升该酒店硬件水平为由来进行更新改造可以名正言顺，但更新改造的规模如何，是否过度，是否有利于企业长远发展，其背后有否个人私利的考虑，则很难轻易界定。目前，以笔者所了解到的一些广州国有酒店的情况，很多酒店企业领导在任期内十分热衷于大规模装修改造，动辄投入几百、几千万元巨资进行装修已是司空见惯，
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东华理工大学长江学院毕业论文 玉华宾馆有限公司在成本控制存在的主要问题 这些巨额工程的背后究竟有多少猫腻不能不令人生疑。归根到底，这是由于国有企业体制存在一些漏洞，让人有机可乘。经营管理者素质不高，在管理上存在短期行为，不顾企业的发展后劲，好大喜功，只顾任期内工作成绩，导致管理不科学，员工无积极性，企业成本的管理也起不到应有的成效。
（四）酒店管理经营机制僵化，不能适应市场激烈竞争需要
作为改革开放的前沿阵地福建广州等地，依然有这种富有计划经济体制特色的企业，确实有点说不过去。这与该酒店过去长期隶属于部队经营有关，但归根到底还是由于国有机制存在的种种弊端，其他的国有酒店企业或多或少也可从这里找到一些自身的影子。该宾馆属典型的小型企业，其经营机制基本维持过去的一套，在岗位设置上，没有充分考虑科学经营的需要，甚至对因人设岗，在人员使用上没有引入竞争机制。
在如此僵化的企业里，企业不用有用人才，真正有用的人才受排挤、靠边站，近年来这里招聘的一些大学毕业生纷纷离职，企业留不住有用人才，就谈不上提高管理水平。在这种企业里，人们的心思不是放在通过努力提高经济效益上，而是盯住、投靠有权人物，靠非正常手段来谋取个人私利。在这种大氛围下，谈强化管理根本无从谈起，也根本不可能调动员工积极性来为企业着想。这种体制的企业里许多领导考虑的恐怕只是在自己有限的任期内，如何谋求个人利益的最大化，而不是实现企业价值的最大化。
要想强化成本管理，没有全员性的参与，加强企业成本控制只是空谈。这正是目前存在国有企业中的人事管理体制僵化的一种体现，虽然各个企业的程度不一，但在国企中仍有一定代表性。正是这种所有权人的权属不到位，对经营者动力不足，形成了国企中的僵化经营机制，现己不能适应企业提升竞争力迎接日趋激烈竞争的新形势。不仅无法调动全员积极性，也加重了企业的人力成本。要想摆脱这种不利局面，就应加快对国有酒店企业现代企业制度改造进程，通过改制实现员工身份置换，盘活用人机制，才能真正盘活企业，否则，大量国有资产在拖延中白白流失。
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东华理工大学长江学院毕业论文 加强玉华宾馆有限责任公司成本控制的有效对策
六、加强玉华宾馆有限责任公司成本控制的有效对策
玉华有限责任公司近年来经营较为困难，主要原因之一就是该宾馆成本控制不力，影响了经济效益。目前该酒店与现在大多数国有自营的酒店一样，受长期形成的平均主义价值观的制约，人浮于事，管理水平低，员工素质差，特别是观念滞后，改革阻力重重，财务管理水平落后，成本控制手段粗放，管理漏洞较多，成本费用率过高，严重制约了其潜力的发挥，阻碍了经济效益的提高。针对玉华宾馆有限责任公司所出现的关于成本控制不当方面的问题，本人认为玉华宾馆应从以下几个方面加强对企业财务管理和成本控制。
（一）强化内部控制，加大监督检查力度
1．加大对采购成本的控制力度
物料采购是酒店资金循环的第一阶段，也是关键一环，控制的好坏对酒店来说相当重要。首先应建立采购管理制度，规定物料采购的申请人、授权人的权限，物料采购的流程，相关部门的责任和关系，采购的方式、报价和价格审批等。例如酒店在采购方面规定，采购申请必须由使用部门提出，采购申请单必须经使用部门经理签字后报财务总监，财务总监在审核了该项物资是否急需购进、仓库中是否有存货、是否有代用品等内容后，如果认为确需购进，签字认可后，报总经理最后签发，各环节缺一不可。采购部根据批准过的采购单制定采购计划，向供应商询价、比价、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在采购单上，超过一定金额的采购单须附三个以上的供应商书面报价，以供财务总监（或财务经理）稽核。采购过程中要做到不相容职务相分离：①采购单由经营部门或使用部门提出，采购部门负责实施。②采购人员不得同时担任货物验收人员。③付款审批人员及执行人员不能同时办理寻求供应商和索价业务。④货物采购、存储、使用人员不能从事记账工作。⑤审核付款人与付款人职务分离。
2．加大对餐饮成本的控制力度
餐饮成本是酒店最大的变动成本部分，它直接影响着企业的利润，对酒店来说最重要。餐饮成本控制不是无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮服务质量的前提下降低原材料消耗，一般将餐饮成本率定在45% ～ 48%之间。按惯例，餐饮部各餐厅菜单上的每一道菜肴，都必须有一份标准的成本核算单。制定标准成本核算单是一项工作量巨大又十分繁琐细致的工作，每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作由成本会计、餐饮核算员与厨师共同完成，最后得到的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板。有了成本控制目标，餐饮部经理作为主要责任人，就要经常到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费及时指出，比如边角料是否充分利用，垃圾箱、下水道里有没有浪费的食物等。厨师更是要在日常工作中对操作过程进行控制，制定合理的操作程序
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东华理工大学长江学院毕业论文 加强玉华宾馆有限责任公司成本控制的有效对策 和标准，尽可能提高产出率、减少浪费。财务部设立专职的餐饮核算员，每日对餐饮成本进行核算、监督、检查，及时掌握情况，反馈信息。月底考核时，将当月的餐饮成本率与餐饮部经理、厨师长、采购部经理及餐饮核算员的工资挂钩。
3．明确各岗位工作人员职责，提高会计信息的真实性及准确性
针对销售与收款环节的控制制度存在的问题。应对所有原始单据完善编制、复核、审核签名制度，一方面可明确各岗位工作人员职责，另一方面内部控制的各环节的执行情况可在单据的流转过程中以签名的形式保留清晰的痕迹。在此内控环节设计上过于强调财务部与稽查部交叉稽核，但财务日常工作工作并未利用稽查工作结果，财务收入记账过程重复稽查工作过程，导致财务收入记账工作繁琐，增加记账出错机率，影响财务数据质量。财务部与稽查部根据记账与稽查工作的需要设计营业日报表，由稽查总部在稽查工作过程中根据稽查资料编制，一式两份，一份由稽查部存档，一份由财务部根据入账原始单据进行复核。财务可依据复核无误的营业日报表编制记账凭证，入账原始单据可附于营业日报表后，也可另行装订备查，这样一方面执行了财务部与稽查部的交叉稽核程序，另一方面使财务收入记账工作简单明晰，财务数据质量也将会有所提高。
（二）提高酒店各阶层人员素质，人力资源开发与人力成本控制并重
玉华宾馆要在人力资源管理上，实行高标准管理，创造具有鲜明特色的酒店，对该酒店现有员工600人，进行人员精简、精干，使员工队伍具有年轻化、专业化特点。在人力成本控制上，采取倒金字塔式管理，级差大。具体措施是对数量少的高级员工适用高待遇，而对其他大众化的员工采用低薪的方式，既保证了酒店经营管理的高效运行，又节约了大量人力成本，留住了一批管理精英，避免在一些国营酒店因薪酬过于平均而留不住高级人才，形不成稳定的管理队伍。该酒店现有一批二十多人稳定的中高层管理队伍，他们在该酒店服务年限平均超过六年，一部分高层管理人员甚至自酒店开业以来一直留在该酒店，这在人员高流动的酒店业来说是很难得的，在注重人力成本控制的同时，还重视人力资源的开发。该酒店在精简员工队伍的同时，注重员工素质的全面发展。员工队伍精干，重视一专多能，最大限度的降低企业员工数量，减少人力资源成本支出。该酒店通过提供一部分培训费用，提高多技能员工的薪酬待遇等方式，鼓励员工学习专业技能。人力资源部每周可以对员工进行培训，特别针对财务管理人员业务素质，邀请业务骨干人员就各种服务技能进行针对性的培训，为员工营造了良好的发展环境，调动员工学习、工作积极性，而员工素质的提高也提升了服务水平，也为酒店带来了更好的效益，真正实现了酒店与员工的双赢。
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（三）领导以身作则，成本控制措施落实彻底
企业成本控制措施能否全面彻底执行，与领导的表率作用关系密切。店上至总经理，下至各级管理人员，在执行各项成本控制管理制度规定都要方面以身作则，积极主动，，领导的表率作用则是衡量一家企业管理是否到位的真正尺度，这表明该酒店成本控制已深入公司日常各项具体运作中。正是领导的积极带头，调动了财务人员强化成本控制的积极性，也提高了财务人员的地位。与其他企业相比，该酒店财务人员在企业财务管理中起着很大的作用，首先是公司领导层高度重视强化财务管理的重要性，赋予财务部门充分的管理权力，财务部门对经营的监管作用深入到酒店日常经营的方方面面，提高了财务人员的地位，充分发挥了财务部门的作用，促进了整个酒店管理水平的提高。
（四）通过酒店价值创新，完善经营机制，开拓竞争空间
在世界经济日趋一体化和竞争全球化的大背景下，尽管酒店企业的初始竞争条件如硬件设施、服务水平在企业竞争中起着重要作用，但一些新因素也开始发挥作用，那就是创新的思想和技术。根据我国酒店企业的现状与国际酒店业的发展趋势，要想既实现成本控制的目标，又能获取竞争优势，当务之急必须实施价值创新。
所谓价值创新是酒店企业基于对现实产品和顾客需求的分析，为顾客提供更大的价值，同时降低酒店企业的成本。其关键在于要敢于打破酒店行业惯例，去发掘全新的能给顾客带来价值的渠道，在不同的细分市场上提供差异化的产品与服务。酒店企业进行价值创新，可以通过以下方法:
首先是创造酒店新的价值曲线。酒店企业管理者应在考虑本行业提供的设施与服务哪些是可以取消的、哪些可以削减到行业标准之下、哪些应该提升到行业标准之上、哪些是从未提供过而应由企业自身创造。并以此为基础创造酒店业新的价值曲线，为顾客提供更大的价值。如法国雅高酒店为了在低档酒店中获得竞争优势，经过研究，雅高集团决定打破行业惯例，降低或者取消顾客认为不重要的设施与服务，如:取消了高消费餐馆和休息室;缩小房间面积，只提供简单的家具等。同时提高或增加顾客看重的设施与服务，如:提高床的舒适程度、房间的卫生和安静程度，从而创造了新的价值曲线。这样做给雅高带来了相当大的成本优势，节省的成本使雅高得以改善顾客最看重的服务，使其远远超过法国一般二星级旅馆水平，但其价格仅比一星级旅馆略高一些。结果其在低端竞争市场大获全胜，常年保持极高的入住率，获得极好的经济效益。我国国内较成功的经济型酒店品牌有上海的锦江之星、北京的建国客栈等，这些酒店共同特点是外观、设施简单，但住宿的基本设施条件齐全，价钱也相当便宜，靠物有所值赢得了市场，全年开房率始终保持在很高的水平，带来了丰厚的利润。这类经济型酒店在低端市场上势不可挡，正在全国范围内快速扩张。
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其次是让顾客参与服务过程。例如:在酒店设置流水线和灵活的登记入住和结帐离店过程，在商务客房增设传真机、国际互联网、电脑等商务设施与服务，让顾客参与服务。这种做法可以削减在价值传递过程中的不一致性，在员工不足的情况下也可以增加服务项目，既节约了人工成本，也提高了顾客满意率。
通过实施价值创新，重点是抓住服务过程中的关键环节，既降低了酒店经营成本，也为顾客节约了不必要的支出，让顾客获得的服务物有所值，赢得了顾客的满意，让酒店在细分市场的竞争中获得竞争优势。
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东华理工大学长江学院毕业论文 结语
结 语
我国酒店业正面临的严峻的挑战，尤其是占其中绝大多数的国有及国有控股酒店要应对挑战，就必然须从宏观上和企业经营上两个方面来进行应对。在宏观上应强化对酒店经营的监管，并加快国有改制步伐，激活这些企业强化成本管理、提升竞争力水平的内在动力，调动企业强化成本管理积极性。在企业日常运作层面，通过改变经营管理观念，善待员工，调动员工参与管理的积极性;通过强化采购货物管理措施，降低采购成本;通过引进新技术来提高酒店运营效率，降低成本，尤其是占酒店成本比重较大的能源成本。面对现代酒店管理诸多问题，成本控制有着举足轻重的作用，所以加强酒店成本控制为企业正常运作尤为重要。
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东华理工大学长江学院毕业论文 致谢
致 谢
论文终于得以完成，我要衷心感谢我的导师何小云老师。在我大学的学习中，何老师在学习上对我悉心指导、严格要求。她在百忙之中，抽出时间来阅读和修改这篇论文，对整个文章的结构及章节的增加方面提出了不少宝贵的意见，而且从选题、构思、撰写到最后定稿，都得到了何老师精心指导。何老师严谨的治学态度和躬身垂范的敬业精神是我终身学习的榜样。
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东华理工大学长江学院毕业论文 参考文献
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