爱华网潘董：
您好！我是新加入咱们公司采购部的。经过这一个多月基层的了解，我主要想和您沟通以下三个方面的问题：即《公司发展目标的交流》、《公司内部问题及其对策》和《本人的职业规划及工作计划》。
第一部分：公司发展目标的交流
大凡规范化的企业都有着明确的行为规范、拥有超强执行能力的团队及丰富的企业文化。咱们公司要想加入规范化企业的阵营中，就必须把如何达到这三方面的内容作为咱们公司的发展目标。冰冻三尺，非一日之寒。根据实现这些目标的难易程度不同，咱们可以划分为：近期目标即实现标准化的行为规范、中期目标即提升员工执行力及长期目标即搭建企业文化。当这三个目标达到后，咱们也就实现了规范化管理的战略目标。
标准化的行为规范就是要求公司的各部门根据公司的实际情况，建立标准化的表单、制度及流程，这样全体职工都可以按标准办事，最终真正使每个部门、每个人做到事事有人管，人人有专责，办事有标准，工作有检查，效果有奖惩，从而彻底扭目前管理落后、效率低下的局面。那么怎么达到这样的目标呢？
首先、按照曹老师的指导，结合公司的实际情况，修改和完善各部门的工作表单。表单修改完后，由关联部门按照合理性和规范性两个方面进行打分评比（这样一方面防止颁发部门的随意性，另一方面可以集思广意避免不完成性），评审通过后交办公室存档，盖受控章。凡是没有受控字样的表单，都不可以在部门间传递（建议这项规定仅限于开始实施的前两三个月）
其次、梳理相关流程、完善相关制度。在不违背公司利益的情况下，对不合理的流程和制度及时调整。例如现有的及其不合理的流程有《采购对账付款流程》、《合同传递流程》、部分物料的《采购流程》、《仓库盘点流程》等等（在第二部分汇报中本人会对上述问题逐一分析） 再次、岗位职责的划分及绩效考核的办法也是紧急和必须的。
然后、现有的公司组织架构不能够有效调动员工的提升积极性和团队的组织效能（在第二部分汇报中本人会对上述问题逐一分析），需要加深上下级间的纵向管理和缩短同级领导间的横向管理。
最后、在公司条件允许的情况下，考虑引进ERP系统。根据公司需求不同，其价格在几万到十几万之间。前几天我带小孩到襄阳市中心医院看病的时候，看见一位快60岁的儿科医生慢慢地在ERP上下单，尽管咱们公司的员工普片素质比较差，其操作能力不至于赶不上一个快60的老头吧！当然如果公司暂时没有这方面的考虑，建议安排专门的人员，将各部门的重要信息加密后放在公司局域网上，供相关部门查阅。
在完成标准化模块的搭建之后，就需要全体员工按照相关的标准去实施，实施的好不好的问
题就是执行力强弱的问题。那么怎么提高执行者的执行力度呢？
执行力是受执行者的专业能力、职业素养、企业文化及绩效考核这四大方面决定的。那么我们就必须从完善绩效考核制度、搭建企业文化及对员工进行培训这些方面入手。
第一、利用考核制度，进行危机管理。通过危机管理触动每一位执行者神经，让他们时刻准备着；
第二、通过招聘，引进专业技能的人为我们服务；通过培训，让我们的人变的更专业。 第三、例如品质部刘经理，通过这次培训后就做了三方面的改变：1，将办公室搬到印刷车间，便于同事间更好沟通；2，规范了来料验收表格；3，对来料检验现场进行了5s整顿，标明及分开了疵品区与检验区。而其它很多部门都没有任何改变。这可能就是职业道德因数吧！
第四、学会分手。分手是件很痛苦的事情，但往往是一位领导者必须要掌握的技能。对于达不到要求的人必须离开，否则必然成为目标实现的畔脚石。
第五，就是企业文化的搭建。（后面即将谈到）
企业文化是一个公司的灵魂。在《亮剑》中李云龙这样说道:军队的灵魂就是亮剑精神。每个企业都有自己的企业文化，蒙牛的企业文化注重人才的选择，所以牛根生对四种用人的态度做了精辟的概括。我之前的TCL把实现“四化（标准化、专业化、职业化、规范化）”，作为我们奋斗的目标；我们注重“勤奋向上”，所以每天都有很多人加班，一个月通宵达旦的日子总有那么几天；追求“平等”，所以每个分公司的食堂里干部和员工一起就餐；享受“沟通”，所以拥有宽大的办公室，尽可能的将各部门的员工都聚到一起办公；提倡“关爱”，所以每天上午都有十分钟的课间操，便于大脑和四肢的放松，尽管在TCL也有些不尽如意的地方，但是遇到问题时绝对会去积极的解决，这样每个人都有希望，有目标，所以做事时，大部分都是积极主动的。对于咱们企业，由于您个人魅力的原因，尽管能使有些员工，在自己岗位上兢兢业业，但毕竟影响的人群有限。我们只有吸收更好的文化，才能给更多的员工注入行动的活力。对于文化的问题，是公司上层领导需要高度重视的问题，也是一个漫长的过程。
通过这几方面的不断努力，我相信：用不了太长的时间我们的企业一定会迈进规范化企业的阵营。我会为这一天的到来一直努力！
第二部分： 公司内部问题及其对策
随着企业的发展，公司内部所暴露的矛盾更加明显，主要表现在以下几个方面：
第一、组织框架问题
公司目前的组织框架不合理，主要表现在上下级间的纵向管理太浅，限制了员工提升的积极性；横向管理过宽，团队的组织效率不能充分发挥。其调整如下（仅是个人的建议）
第五层次的分解暂不考虑。
我们知道，一个管理者最理想的管理人数应该控制在5--6人，管理的人太多了，造成精力分散，管理的太少了，造成人力资源成本的浪费。之前总经理下层设有10多个职能部门，这样就造成精力的过度分散，所以需要缩短横向的管理距离，建立“四大中心”。暂时由总经理兼任各中心的职责，当某一中心有人可以胜任后，就从下层提拔兼任该中心职责，这样不仅能够分担总经理的负担，同时也有效控制了人力资源成本。
其二、由于第三层大部分处于兼职状况，就为第四层的人员有了更多的晋升空间，这样就注入了更多的原动力。
第二、员工态度问题。对于公司的内部矛盾，我也和基层的员工聊过一些，问他们为什么不向领导反映，他们都说：“有什么好反映的，反映了不还都是那样。方总又能怎么样？他毕竟是外人，这里做事靠的是关系，做的好不好，不都是他们一句话的问题。”，基层中也有这样的口头禅“下班不急急，头脑有问题。”。很多中层干部也很休闲，工作没目标，从这完全可以看出大部分员工的工作心态，这样很危险。“只要思想不滑坡，办法总比困难多。”李东升经常用这句话勉励我们，所以咱们公司也非常需要您经常能给大家打打气。
第三、合同传递流程问题
公司当前流程：生产计划部（下达物料需求计划）→采购部（下达采购订单） →仓库（凭采 购合同收货）
缺点分析：公司的采购价格只对上层领导负责，有必要通知财务部和研发部方便他们 做成本预算和核算。但是如果其它职能部门知道价格信息后，由于他们对产品缺乏全面的认识，对产品价格和品质的片面评价必然会影响到部门之间的和谐。
建议改善后流程：生产计划部（下达物料需求计划及安排送货计划）
→采购部（通过物料需求计划下达采购计划；凭送货计划，通知供应商送 货）
→仓库（通过物料需求计划及送货计划进行收货）
改善后优点分析：1、可以有效地控制公司的采购信息对外扩散，避免不和谐因素的产生；
2、通过计划安排送货通知，能够有效缩短物料的周转周期，提供物料的周转率，延长货款的付款周期。（由于物料需求计划是根据市场订单、仓库库存及在途数量下达的需求计划，而送货计划是根据现实的生产情况下达的计划，如果没有送货计划仅通过物流需求计划跟催物料，一旦 生产计划有变动，那么送到公司的很多物料并不是公司现在需要的，而真正急需的物料又不能及时到达，这样就增加了公司的库存，严重影响到物料的周转，更重要的是形成很大的供应风险。例如：计划部下达1000个纸箱，到货时间是元月15号，但是由于生产计划变更，元月25号才需要，而采购部的跟单人员并不清楚这个信息，所以1000个纸箱多在公司里放了10天，我们原本30天的结款周期仅变成20天）
第四、对账问题
当前公司流程：财务部（收集相关资料）→采购部（提出付款申请）→总经理批 →财务付款 缺点分析：1、对于公司有限的付款资金不能合理的分配，哪些供应商必须支付，哪些供应商可以拖欠，哪些供应商又需要支付多少，这样采购部就不清楚，也就不能很好的控制和管理好供应商。
2、因财务收集的资料不全或不及时影响到给供应商的付款。
建议改善后流程：
采购部提交付款申请资料
→ 总经理批准
→财务部签收（到付款时间节点后，将可以支付给厂商的总货款及供应商 的应付账款明细通知采购部）
→采购部（根据供应商的现实情况，合理分配货款）
→总经理审批
→财务付款
改善后优点分析：可以有效提高供应商的管理能力。（例如：到目前为止，我们和某供应商共
做了100万货款，我们仅支付了20万，还欠80万。这个月采购部收到财务100万的可支付货款通知。那么我们就可以考虑这个供应商要不要支付，如果不需要支付，会不会影响到后续的供应风险；有没有必要开发新的厂商进行应急储备；如果必须支付，需要支付多，能够保证他的成本，可以促使他继续和我们合作。这样就有效降低了采购风险。）
第六、公司用车问题：公司用车制度和流程不合理。
前几天下雨，小王正要披着雨衣出门，我问题他干什么去，他说 “去药品店买东西，
内审需要。公司的车只能接送客户用，我只有骑摩托车去。”后来我就开自己车送他去。再后
来，我也经常看到公司的部分中层领导，开着别克商务车出出进进。
作为采购员，工资本来就不高，出去采购东西，还要经常贴油钱。这样他买到的东西能
便宜吗?所以有必要对公司的用车制度做下必要的修改：建议，公司车辆为需求部门提供服务
时，通过行驶路程核算费用，然后将该费用划分到相应的部门。同时有效限制公车私用的现象。用车流程建议。
用车流程
使用部门填写用车申请单 申请本
人签字
第七、仓库盘点问题
在仓库盘点方面，存在很大的漏洞。目前的盘点仅仅是做了基础的统计工作，很不符
合最基本的财务制度。规范的盘点流程如下：
财务下发盘点单（一定要保证发出数量和收回数量相符） 门人员对实物进行清点填写盘点单总经理或董事长抽查财务收回盘点单并统计
交相关领导批准
第八、包装材料的验收问题
公司的包装主要分为外箱、彩卡和PVC包装袋。这些材料也占原材料成本中较大的比重，公司目前缺少合理的监控。它们的材料不同，其价格也明显不同，影响品质的主要因素有克重、外观尺寸、抗压耐破等强度及印刷效果。虽然受到公司检验条件的限制，不可能对它们做全面的检查，但是我们完全可以通过梳理现有流程及施行可行性的方法来监控它们。具体操作方法如下： 步骤1、供应商送检样品（不少于4件），并附第三方质检部门的测试报告；
步骤2、生产部（或品质部）对样品进行验收，如果样品合格，则由生产部（或品
质部）在样品上签字确认，并要求品质部结合公司的实际建立验收标准（具
体验收标准可参看下文），方便检验员按标准验收；如果样品验收不合格，退回厂商重新打样。 步骤3、品质部建立检验标准并监控封样产品是否质量过剩。 步骤4、检验员按标准检验。 步骤5、仓库凭检验单入库。
包装检验标准的制定及检验的方法参考
以上问题只是公司内部矛盾的冰山一角，介于时间的原因，后续有机再进一步沟通。
个人的职业发展规划
1、供应链管理中心存在的必要性
一、客户服务水平低：目前公司产品交期、质量、服务水平达不到客户的要求，投诉率较高，影响公司发展；
二、库存高：按销售定产执行效果不佳，库存积压严重，只能计提坏账折价处理；
三、协调差：内部信息流转封闭度较高，订单、计划、采购、物流、仓储各模块各自独立，不能有效紧密结合、全盘布局，使得公司整体反应速度较慢，遇异常情况经常措手不及；
四、供应链管理力度不够：计划物控部为生产部下属架构，统筹高度有限，力量较为薄弱，不能集公司全力提升交期及品质、也即不能快速提升客户服务水平；
五、预测不准、需求不明：各部门、供应商独自预测，信息不能同步交流，所以预测很难准确，或者干脆不能预则，只能被动等待上个环节下发任务，造成准备不充分，疲劳应战。
我想晋升供应链管理中心的管理工作，第一，本人本科学历，先后在光宝和TCL有过6年多的采购管理工作经验，精通供应链管理的整套工作，所以我有能力，也有信心担任该份工作。第二，就公司目前的形式来看，您和方总也急需要有能力的搭档，为您排忧解难。同时本人也需要有这样的土壤让自己茁长成长。
以加速物料供应的反应速度为中心，以提高品质合格率、提高来料及时率、达到降价目标、缩短物料周转周期为基本点”为工作目标；
以提高员工执行力和道德素养为策略；
以建立标准化行为规范、加强员工培训、有效利用绩效考核、搭建信息化管理模块为手段
今后，物控工作将继续发挥保障职能与以增强和提高计划精准性为提高方向，逐步建立和完善物料计划控制系统和物料耗用控制、仓储管理规范，现将初步设想和观点阐述如下：
如果我担任供应链管理中心的工作后，我将以“五个中心”（即以提高品质合格率、提高来料及时率、制定并完成降价目标、缩短物料周转周期及降低人力资源成本这五个方面为中心目标）和“三个基本点”（即建立标准化行为规范、提升执行力、培养员工职业道德为基本点目标）开展工作,：
第一个月、整理和完善四大部门常用的表单、梳理相关流程、调整生产计划的工作思路、
完善岗位职责、将强电子信息交流平台的建设等等。为后期统计分析，提高必要的数据依据。 有了标准的模块之后，第二个月，主要是通过培训、开会总结等方式，加强执行力建设。让品质合格率、来料及时率、采购经济性和物料周转周期在“软”指标上有个较大的进步，在“硬”指标上能为下月的绩效考核提供必要的依据。
经过前两个月的积累，从第三个月开始，建立绩效考核机制，对相关部门进行绩效考核。结合岗位职责，进行岗位能效分析，减少不必要的人员编制，以达到降低人力资源费用的目的。进一步加强执行力建设的同时注重员工道德素质的提高。
我相信在我的带领下，供应链管理中心的全体员工一定能给您呈上一份满意的答卷。 下述是本人对供应链管理中心中生产计划、采购、品质及仓库四个部门的具体工作安排：
1、规范四大部门的工作表单，如物料需求单、供应商评估表、供应商考核表、送货通知单等.
2、优化流程，如合同传递流程、财务付款流程、送样流程等
3、通过调整生产计划下单思路，控制下单的频次；通过安排送货通知，加强物料周转的控制
4、对各供应商进行走访，深入了解供应商的基本情况，
5、建立包装和彩卡标准的核价公式
6、对供应商来料情况进行统计。主要从来料时间、数量、质量异常等方面
7、对原材料市场行情进行分析
8、定期开展品质检讨会议
9、通过公司财务付款及供应商的服务情况，制定供应商储备开发计划
10、通过对公司原材料组成及供货明细分析，制定年度降价计划并组织实施。
11、加强仓库和品质部现场的5s现场管理。
12、在盘点方面，做到每周一小盘，每月一大盘，每季度一彻底盘，接受财务及上层领导的检阅。
13、加强部门之间的沟通：利用公司现有的资源，尽可能将采购、生产计划和品质的相关人员集中在一个办公室办公。
14、建立包装材料的检验标准。
15、对生产达成率情况进行总结分析
16、明确岗位职责、通过效能分析缩减人员编制
17、完善四大部门的工作制度
18、对物料周转周期、交货及时率、品质合格率、价格走势进行分析
19、加强文化建设，如每天开早会，进行工作总结和思想沟通。每周进行一次培训、每月进行一次总结。
一。供应商管理
1.供应商搜集（计划时间）
2.供应商资料整理（计划时间）
3.供应商资料核查（计划时间）
4.供应商考核评估方案制订（计划时间）
5.供应商考核评估方案实施（计划时间）
6.考核方案调整修订（计划时间）
二。成本控制
1.采购总成本分析（计划时间）
2.市场物料成本调查（计划时间）
3.设立重点管控与非重点管控（计划时间）
4.制订成本评估作业办法（计划时间）
5.制订成本管控方案（计划时间）
6.制订成本管控考核方案（计划时间）
三。内部管理
1.人员日常管理方案
2.绩效考核方案
3.职业道德稽核方案
4.资讯流通管理方案
第一、供应商评估
现状分析：对供应商进行客观评估、考核的合理性欠佳。
改善建议：建议制定评估、考核标准，并要求品控部、技术部或生产计划部的相关人
员对供应商进行实际考察，了解公司需求物料的生产工艺，从而对供应商 的产品做客观的认识。并且每月对供应商进行PKI考核。
核心竞争力1、工作态度，每个人都要有理想，要明白自己在做什么？为什么这样做。
目前在加大内销的投入，
公司的管理系统存在很大的漏洞，要不但的检讨和梳理公司的各种制度流程。
企业需要有文化，有文化才有思想，有了思想，企业到才会为员工提供一个
执行力强弱取决于执行者的专业水平、道德素质、企业文化及绩效考核制度
公司目前的瓶颈问题及解决方法
经过这几天的了解，想把公司目前的问题做下梳理及汇报
公司目前最大的瓶颈问题就是管理问题，最主要表现在组织效能低、反应速度慢。我认
为有必要制定下面“四个目标”，然后围绕这些目标进行改善。
第一个目标：制定短期目标。主要内容有
制定标准化表单，前几天曹老师有给我们提供相关的模块，我们只需要结合公司的实际
情况进行修改完善。然而很多部门没有认真对待，各自为政、五花八门，有了标准化的东西，我们
才能向着规范化迈进。
流程梳理问题，流程没有理清，就意味为着要多走路，走弯路，影响做事的效果和反应
速度。公司的流程问题主要体现在下面几个方面：
机购件采购流程：例如，前几天生产车间需要买个部件，小王给相关领导汇报后，让厂
商送过来，后来仓库主管说价格贵了这样厂商又把东西拿回去了。还有一次，车间申请个阀门，通
知采购去购买，采购问了半天，正要让厂商送的时候，车间给采购打电话说不用采购了，原因是仓
库让车间修，不需要购买。所以对于机够件采购这块，结合公司的客观境况，其流程可否考虑这样
调整：使用部门提出申请-----仓库审核-----采购询价-----仓库审核----下达订单----仓库验收----使用部门领取。
财务给供应商付款流程。我们现在的流程
第二个目标：中长期目标既执行力提升阶段
第三个目标既长期目标，也就是打造企业文化阶段
第四个目标既最终目标，打造规范化管理阶段。经过前三个阶段的发展，我们企业就有了
1、全面实施武汉区域LED路灯的销售工作，完成销售目标；
2、完成武汉区域重大LED路灯项目的投标工作（如东西湖五环大道、江夏文化北路等）；
3、协助部门经理，制定武汉区域的销售策略，并有效地执行；
4、协助传统照明武汉办事处重大工程的开展；
5、收集竞争对手的信息动态并及时反馈给对应产品部，方便调整现有产品价位及加速有竞争力新品的上市；
6、与武汉区域的路灯所、建设局、管委会、招商局、规划局等部门维持良好的关系；
7、
开
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