爱华网“京东现在每天的定单量是多少？” “平均每天超过4万单。” “上个月的客户满意度是多少？” “95.7％左右。” “目前的毛利率是多少？” “将近10％。” “那您这个数字和竞争对手比，不算高啊？” “是啊，像Z公司和D公司毛利率据说都是20%。但毛利率高不一定代表他赚钱啊，你还要看费用率，再看用毛利率减掉费用率之后的每单毛利净值。” “那京东的每单毛利净值是多少？” “您问到最核心的地方了，这个数字是在35元~42元之间。” 采访京东商城老总刘强东的过程，几乎总能让你脱口而出两个字：痛快！因为他不但会告诉你京东在做什么，还能精确地告诉你已经做到了什么程度。之所以能够如此，一方面如刘强东自己所说，是其“性格”所致，另一方面还在于，京东商城内部为数众多的财务人员、数学专家通过构建各种各样的数学模型，能够迅速统计并预测出很多关键的运营指标。 “比如我们可以做到以一万个订单为单位，确定出每增加一万订单，从总部到各分公司、各部门，甚至各个小团队，分别需要增加几个人。”刘强东说，“所以，我们现在会根据产销部提供的全年销售预测，来决定为哪个部门、招多少个人，在什么时候开始招。” 新辟两大战场 京东商城能够迅速崛起，一部分原因可以归结为从一开始就对数字非常敏感，只不过以前更多的集中在产品价格上，而现在，则正在越来越多地体现在服务细节上。 “前五年里，我们最核心的经营战略还是偏重于价格。但价格战打到现在，空间已经很小，价格几乎全部探底。所以我们今年的策略是，在保持价格战的基础上，再增加一个‘服务战’，提升我们的服务；明年，我们在‘价格战’、‘服务战’基础上再增加一个‘产品战’，来增加产品品类。”刘强东表示。 截至2010年年中，京东的‘服务战’已经有数次发力。 先是在4月份，京东商城先后推出“211限时达”服务和“售后100分”服务。前一服务承诺在北京、上海、广州、成都四城市由京东自营配送的区域，均可实现上午11:00前提交现货订单，当日送达；夜里11:00前提交的现货订单在第二天上午送达（14:00前）。这项服务推出两个月后，已经覆盖了国内12个城市，刘强东则希望在年底之前能做到16~18个城市。“售后100分”服务则承诺，自京东售后服务部收到返修品并确认属于质量故障开始计时，在100分钟内处理完客户的一切售后问题。 在6月份，京东再次做出调整，把针对售后服务的上门取件范围扩展到全国，其中京东配送范围内（目前全国40个城市开通）由京东配送上门取件，非京东配送范围由圆通快递负责上门取件和送件服务。 这些具体到以分钟计的服务承诺给京东带来的压力是很大的。“单上门取件这一服务就直接导致配送成本增加了20％。”刘强东说，但他认为，像IT类产品，2％的返修率几乎避免不了，所以即便成本有增加，京东也愿意增加投入来给客户更好的体验。而且，因为京东这一服务的单量已经具备一定规模，所以，“能从圆通那里拿到很好的价格”。 事实上，要让这类精确的服务一直保持下去只能来自于京东对其仓储和物流等线下能力的整体提升。 在资金上，京东可谓投入巨大。刘强东说，京东前后在仓储、物流上的投入可达20亿元人民币，仅一个选址上海嘉定的 “亚洲一号”仓库（占地15万平米），投资就高达7亿元。除此之外，成都的另一处仓库也将在2011年底开建。截至目前，京东全年106亿元的销售规模背后，是12万平米左右的仓储空间支撑。京东以其十几天的库存周转率，与国美和苏宁（40天左右）相比，依然占有不少的优势。 在物流层面，京东自建物流增长迅速，目前已经覆盖了40个城市，到2010年底据称将增至60~80个之间。根据京东的测算，在一个城市中，当订单量超过10万的话，就会考虑自建物流中心。从整体上看，第三方物流与其自建物流的“二八比例”已经形成。刘强东认为，虽然京东自建物流的站点会不断扩充，但来自三四线城市的购物需求增长速度更快，所以，第三方物流与自建物流的比例将可能维持不变。 在巨额投资之外，京东在内部管理架构上也适时进行了“较大”调整。“第一个变化就是，逐步把面向用户的所有服务审核权，全部集中到总部来。” 从2010年1月起，京东在面向运营层面和客户服务层面的几大部门之间，成立了一个类似于执行委员会的机构，刘强东自任“首席服务官”，来协调这几个部门间的工作。在2010年之前，像产品售后出现该退还是换、修的问题，都由分公司自行决定，但因为对总部政策理解不一样，导致各地服务水准存在不小偏差。而在把这一审核权回收之后，总部通过信息系统、呼叫中心等途径，根据图片、员工描述和检测报告等各种手段，直接向分公司发出指令，保证了服务的统一性。 京东的管理架构一直强调扁平化管理。刘强东表示，按照行业一般标准，在公司规模做到百亿元以上时，管理层次可能会达到6~7层，但京东经过详细论证，至今依然保持了只有4~5层的管理架构。“管理成本对我们来讲非常关键，每周都会进行计算，”刘强东说，“在过去近4年中，我们的管理成本一直都是在不断下降的，而且幅度很大。” 百货，下一座高地 刘强东在采访中虽然称明年才是大打“产品战”之时，但其实，京东在产品类别上的布局早已启动。 在2009年，京东就在主打的3C货品之外，增加了日用百货频道。2010年下半年，食品饮料也将正式登上京东的货架。相对于其他一些电子商务公司，京东进入百货领域时间较晚，但速度非常惊人。根据京东的数据，目前其百货产品的每个月复合增长率达到30％，在2010年底，全年销售额将突破5亿元，如能保持这个速度递增，那么，在2011年，其百货销售规模达到25亿元应该不是问题。 虽然刘强东对京东在百货上的增长充满信心，但也承认，百货类产品的迅速扩充已经给擅长销售3C产品的京东带来了不少新问题。 “最大的难处在于选品。”刘强东说。众所周知，3C领域的产品相对标准化，品牌集中度比较高。而日用百货领域则完全是另外一番景象：产品个性化很强、品类几乎可以无限细分、品牌数量成千上万、真货假货很难掌控、存储物流的时限和环境要求各个不同，这诸多特性都迫使京东对其订货渠道、物流等销售流程逐步进行调整。 在货源方面，日用百货属于小代理制，供应商数量比较多，但规模相对较小，对于京东来讲，如何有效掌握质控就显得尤为重要。对此，京东的对策是，专门成立了一个几十人规模质控部，来审核日用百货的供货商资质、产品的各种手续等等。在物流方面，像食品、化妆品等货物显然对仓储、物流的环节都提出了更高的要求。目前，京东已经在全国范围内开建每个规模都超过1万平米的恒温库，以应对未来更多百货商品的需求。
在货品的种类之外，来自市场竞争和资本层面的压力，也使得京东对于产品扩充的速度非常急切。“我们的确需要收购，因为当一家公司发展到一定规模的时候，问题不是你有没有能力去做，而是有多少时间去做。”刘强东说。因此，在千寻网之后，京东正在与多家潜在收购对象继续进行并购谈判，而选择的重要标准之一就是“在货品上和京东有互补”，“他的优势我暂时没有，而且我想做到他的程度要花很长时间，那我就愿意收了他” 。 对于未来2年，刘强东的观点不算乐观，在他看来，“2012年前后，电子商务前10年的高速增长期应该基本结束，过百亿元的企业已经很多，那时，不可能每个人的日子都过得好好的”。对于京东，迄今依然坚持在市场推广上用较少的花费，但在服务、物流等方面却不断有大手笔的投入。 “如何巩固上半年所有的服务举措，让它不会因为单量的突然上升而下降，这是我们下半年重要的任务。”刘强东说。可以想见，对于每一家力图在百亿元俱乐部立足的电子商务企业来讲，在完成“撞线”之后，必将迎来一场场更为漫长的、延绵售前、售中、售后等所有环节的硬仗。
