爱华网各自行业中处于领先地位的企业，其成功的因素并不在于他们经营什么，而在于他们如何经营 戴马克（Mark Deck）/文 对于追寻竞争优势的公司来说，他们需要以一种新的方式来考虑他们的运营模式。像飒拉（Zara）、沃尔玛（Wal-Mart）以及西南航空公司（Southwest Airlines）这些在各自行业中处于领先地位的企业，其成功的因素并不在于他们经营什么，而在于他们如何经营。 这并非只是些孤立的事例，由PRTM发起、《经济学人》信息部开展的一次全球性调查揭示了三个主要发现：拥有良好业绩的企业积极主动进行创新：通过运营模式的革新，预见客户们日益增长的需求，从而保持领先的地位；拥有领先业绩的公司广泛地开展创新：他们同时在多个运营领域中开展创新；极少数公司是进行彻底革新的：只有不到20%的公司进行了真正意义上的彻底的运营革新，从而重新定义行业竞争态势。这些公司通过创新达到了卓越的成效。 作为采用循序渐进方式进行运营革新的典范，丰田汽车在过去的几年里也已开始寻求更多的运营模式。“丰田必须平衡地进行持续改善与彻底变革，”丰田公司总裁渡边捷昭在接受《哈佛商业评论》的采访时说道，“持续改善（Kaizen）可以产生变化，但变化也可能需要通过彻底变革（kakushin，即革命性变化或根本性创新）来取得。” 运营战略：一个对企业价值链结构和功能进行重新定义的计划。“运营”一词在此定义为：客户管理、产品和服务，以及供应链。 业绩最佳公司的颠覆式做法 业绩最佳的公司深谙在其整个运营系统中引进根本性创新的重要性。他们的创新积极主动，而不是趋于对外力的反应。在我们调查的270名业绩极为优秀的企业中，47%的企业说他们会先于竞争对手尝试创新。相对于那些发表类似言论的、表现不佳的公司来说，其数量比后者多了近一倍。 此外，业绩最好的公司对自身设定的目标也很高。在我们进行的调查当中，有近四分之三的业绩最出色的公司实行大范围的运营变化，旨在实现重大的或根本性的改善。 而且，他们还认识到，重要的运营创新涉及多个业务领域：超过三分之二的业绩极佳的公司说，他们会在几个方面同时展开运营革新（图1）。 从调查中我们也很清楚地认识到，多数拥有上乘业绩的公司进行运营创新的动力不仅仅是为了追求更加优秀的业绩，更是为了能够预见和更好地满足客户日益增长的需求。因此,那些要求较高的客户对于诸多拥有上乘业绩的公司来说，明显是一个更为强大的驱动因素。（图2）。 革新的力量 调查显示了一些显著的事实。大多数公司的目标是逐步改善他们的运营，采取的是相对保守的创新方式。相比之下，只有18％的受访者的目标是为了实现真正意义上的根本性的运营改革。在过去两年中,他们的公司所开展的运营创新对于他们的行业来说是崭新的，甚至是世界首创的。这群拥有雄心壮志的改革家们，比起他们那些亦步亦趋的竞争对手而言，更容易同时致力于变革的诸多方面。总部设在美国的SanDisk公司，是一家消费类电子产品公司，在其供应链方面实施了多项变革，以跟上消费者对于产品种类和更新换代的日益增长的需求。 在极端的情况下，运营创新实际上已经致使一些公司重新考虑他们经营的业务范围，例如Olam，一家总部设在新加坡的非耐用品公司，选择经营一项传统的业务（可可粉），并应用了创新的经营战略。这种做法被证明是非常成功的，因此,Olam公司能够将它应用在范围广泛的新业务当中。 但是，仍有许多企业尚未充分开发他们运营的潜力。在我们调查中，将近一半的公司声称，他们对于自己实施创新运营战略的能力表示不满意。40％以上的受访单位将其业绩不佳的结果归咎于“执行力差”，另有超过30％的单位说他们没有充分强调运营创新的概念（图3）。
领导力因素 推动运营革新，要求企业管理者拥有强有力的领导力。领导层中必须有人对运营战略怀有浓厚的兴趣，并且可以确保各部门负责人之间相互沟通和学习。 显著的变化和对比 无论是在产品生产型公司或是服务型公司，在大企业或小企业，还是在亚太、西欧和北美这三个全球经济集团当中几乎都能发现运营革新者的身影。 在产品与服务上，很自然的，相比起服务型公司，产品生产型公司更容易受到经营业绩下滑的驱动，因而更可能在其产品运营当中开展创新活动。而服务型公司首先注重的是客户运营业务，他们还更加注重IT领域对于绩效的改进。 在区域差别上，调查还显示了一些有趣的地区差异。例如，相比北美或亚洲，西欧目前似乎拥有更大比例的颠覆式的创新者，而较大一部分欧洲企业表示，比起亚洲或美洲公司，他们会同时在多个方面进行运营变革（图4）。 从调查的数据中我们认识到，公司首席执行官发起运营创新往往会更加成功，但组织中CEO的下一个级别才真正负责对该行动进行日常的管理。在具有更好业绩表现的公司当中，业务部门负责人以及首席运营官更有可能推动运营创新(图5)。 为了能有效地领导变革，高管们必须找到具有正确运营技巧的管理者，并且使其拥有执行创新的权力。 一些业绩表现极佳的公司通常都能大胆实施运营战略,积极寻求新的运营方式。对于这类企业而言，运营不是一个战术问题,而是战略问题。 极少有公司寻求真正意义上的根本性创新，即能够带来真正的突破性成果的创新。在调查中只有不到五分之一的组织引进了对其行业来说属于全新概念的运营变革。因此,大多数公司都拥有巨大的运营改进潜力。 未来的成功要求管理人员在运营技巧方面得到更好的培训。但同时，那些相信运营革新力量的管理人员也需要培养出色的领导力，以确保新的运营方式收获成效。 在今后几年内，一些公司将不得不以更加积极主动的方式把他们的战略焦点对准其运营管理。运营创新越来越成为企业不能忽视的、使其表现出众的利器。 作者系PRTM全球董事、亚洲创新实践带头人
