爱华网在得知公司收购美国国际集团(AIG)亚洲业务的尝试失败了后，保诚(Prudential)的许多股东都松了一口气。在过去20年的商业史上，失败的“巨无霸”合并案比比皆是。时代华纳(Time Warner)为了一个最终被证明几乎一文不值的门户网站，放弃了一半堪称全球最成功的媒体业务。苏格兰皇家银行(Royal Bank of Scotland)在信贷繁荣鼎盛时期收购了荷兰银行(ABN Amro)，然后不得不接受政府救助。
伴随着这些重大灾难的，还有许多规模小一些的灾难。法国通用水务公司(Compagnie Générale des Eaux)老板让-马利8226;梅西耶(Jean-Marie Messier)用股东和客户资金将自己打造成美国媒体大亨的故事近乎一场闹剧。英国GEC和瑞士航空(Swissair)等一些大公司看似拥有不可改变的稳定性，最终却因愚蠢的收购战略而走向灭亡，这只能被当作一出悲剧。 大多数此类交易都是一种盛行于商学院和咨询公司的思维的产物。“伟大的领导者”忙于公司战略，对日常经营琐事漠不关心。他管理各种商业活动，就像基金经理管理各种股票那样。他的愿景的远大程度是成功的关键，而价格则是次要的。“这是一次战略性收购”是“我们出价高于业务价值是值得的”的委婉说法。 美国在线-时代华纳(AOL Time Warner)的愿景是将内容与投放相融合。苏格兰皇家银行(RBS)的愿景是在一家全球性零售银行内缔造一家全球性投行。在威望迪(Vivendi) ——即以前的通用水务公司，其愿景是指加入纽约派克大道上迷人的名流聚会。对于GEC，其愿景是指将一家乏味的电信和防务企业，转变为一家互联网时代的电气公司。而瑞士航空的愿景则是，打造一家以阿尔卑斯山为轴心的全球航空联盟。 但业务的成功，取决于某件事能够比他人做得更好，而可持续的竞争优势是一种其它公司难以复制的特性。 目光远大的首席执行官提出的一句话口号，往往是一些常见的陈词滥调，例如“放眼东方”、“走向全球”、“内容为王”等等，都太容易模仿了。不过，将这些定义宽泛的愿景转化为产品和行动的能力，往往就是一种真正的竞争优势。正是这种能力使史蒂夫8226;乔布斯(Steve Jobs)的苹果(Apple)能够利用科技将内容传递给大众市场，使沃尔特8226;迪士尼(Walt Disney)的同名公司能彻底改革儿童的娱乐世界，让亨利8226;福特(Henry Ford)设计出人人都负担得起的汽车。 这些成就都是非凡的，而战略性收购却很少是它们得以实现的手段。 可能令人意外的是，英国的法律、监管和市场操作赋予了股东较美国股东更大的权力，以抑制高管的权力膨胀。这种权力已阻止了保诚的亚洲扩张野心，就像曾经阻止巴克莱(Barclays)（尽管未能成功阻止RBS）收购荷银那样。但如果认为这些事件标志着公司战略的新阶段，那未免太乐观了。有太多的声音怂恿着雄心勃勃的管理者继续前行。 刚愎自用的首席执行官们常常在董事会里塞满自己的支持者，很少征求持怀疑态度的建议。大批职业顾问迫不及待地想捞取佣金。由于与撮合交易的银行之间的联系，股票分析师的独立性已大打折扣。无论是分析师还是记者都意识到，自己的信息来源取决于与他们报道的企业搞好关系。许多最糟糕的交易都曾在宣布时赢得广泛喝彩。 当代人对英雄般的首席执行官的狂热崇拜是问题的根源。增强股东的参与意识或许有所助益，但最有用的约束力应该是公司各部门间更有效的相互制衡。罗伯特8226;布朗宁(Robert Browning)在描述一个反复出现的人类行为主题时写道：“一个人总是要不断超越自我，否则还有什么乐趣可言呢?”但他并没有给大企业的管理者们提供什么有用的指导。
译者/陈云飞
