爱华网文/本刊记者 陆 地何 谐
“像北京什刹海荷花市场，聚集了北京许多知名的酒吧和餐厅，怎么给这些小商户做贷款，扶持这些商户做强做大？我们先从什刹海商会切入，通过商会把商户的资料拿来进行分析分类，选出符合贷款要求的商户，综合到一起，根据商户情况采取或抵押或联保的方式，给什刹海荷花市场整体授信了两亿元。”中国民生银行总行营业部总经理陈进忠日前在接受本刊采访时说，看似小微企业，但用批发的方式就做成信贷大文章。 做小微企业雪中送炭的银行 据悉，截至2010年3月底，民生银行总行营业部“商贷通”累计发放70亿元，支持的企业和客户惠及超过5000户，关联到的行业主要有：钢贸类、粮油类、服装类、纺织类、珠宝类、茶行业类、电子产品、品牌经销商、工程机械、文化产业等，为抵御国际金融危机，扶持首都中小企业发展起到了积极作用。 “今年民生银行北京地区‘商贷通’的规模目标是100亿元。”陈进忠告诉记者，在“商贷通”这一品牌深入商户内心并取得良好口碑的时候，有20多年银行从业经验的他很有信心，“随着民生银行H股上市成功，总行已经提出了民生银行未来发展的两个银行（即效益银行、特色银行）、三个定位的战略目标，进入了“二次腾飞”的崭新阶段。作为总行营业部将首担重任，紧紧围绕董文标董事长提出的1000亿10万户宏伟目标迈进。” 陈进忠告诉记者，中国民生银行董文标董事长在2009年12月总行营业部举办的“中小企业高端论坛”上提出民生银行的理想：我们的责任和使命是让中小企业、小微企业群体能享受到现代金融服务。民生银行将会做雪中送炭的银行，支持企业发展。董文标说，中国现在大概有1300万家企业，99.9%是小、微企业，民生银行未来将用三到五年的时间将服务的小微企业做到三四十万家，每家平均提供100万元的资金支持，这样额度将近四五千亿元，民生银行支持他们做强做大。“这样对社会稳定、就业问题、市场繁荣、扩大财富的意义非常大，所以民生银行走特色银行之路，走创新之路，避免同质化竞争，这是我们的一个理想。” “对于银行经营来说，小微企业更是增加收益的蓝海领域。给小微企业贷款，收益率高。像大型公路铁路贷款的利率要下浮10％，而给小微企业贷款可以上浮10％到20％，从目前来看，我们给小微企业贷款风险控制得很好，不良率很低。所以给小微企业的贷款虽是70多亿元，但相当于280多亿元传统贷款的收益。”陈进忠如是说。 一周完成事业部制改革 总行营业部是民生银行第一家成立的分行级经营机构，在民生银行的改革发展中成长，拥有46家支行，已累计创利140多亿元。2009年，总行营业部存款规模位居北京地区股份制商业银行第一名，贷款规模位居北京地区股份制商业银行第二名，是总行营业部成立以来增长最快、发展最好的一年。但是，回顾近几年的发展历程，每一分进步都来之不易。 陈进忠从2007年10月从总行调任总行营业部担任总经理，“面临的第一项任务就是改革”。
当时，民生银行在国内首尝事业部制改革，成立贸易金融、地产、冶金、能源、交通、中小企业等六个行业金融事业部，这一颇具颠覆性的银行内部体制变革引起业界的高度关注。因为事业部制改变了传统以分行为利润单位的管理模式，对其现有功能进行专业拆分，需要分行和支行忍痛割爱，把原有的公司业务—而且多是“拿手”业务划归总行相应事业部，而转攻零售业务和特色公司业务，同时还要为事业部提供必要的服务保障。这一涉及民生银行分行、事业部各部门之间的利益调整，要打破的是与中国行政层级体制相适应的银行总、分行设置的惯例。 陈进忠坦言当初他的担心：第一，改革以后，原本由分支行负责的六大板块业务上收到总行，对于分行来说，把占据分行业务量一半以上的主要公司业务划分出去，部分人员也将随之变动，分行今后的业务能否实现持续发展？第二，人才是否会流失，团队是否能保持稳定？ 同时，总行营业部还在事业部制改革的基础上，将公司业务从支行分离，根据客户资源的行业特色，形成了38个行业中心。去或留？去事业部，还是留在支行，或者选择去行业中心？你的选择是什么？绝不拖泥带水。从周一动员填表格，到周日总结大会尘埃落定，陈进忠用一个星期完成事业部制改革北京地区的调配安排，人、财、物归位有序。 “这一个星期的时间非常重要。”陈进忠说，“如果给大家挑来挑去弄个两三月，谁还有心思干活？人员不固定，这两个月你还做不做业务？”他要求这个工作一定要快，要利索。 “改革过程平稳，核心团队也只走了一个人，但最近他也要求回来。”陈进忠说，“当然，这个前提是我们做了大量的思想工作，让大家认识到总行这个改革的重要性和意义，不要从个人局部利益出发，而是从民生银行发展大局出发，让大家坚定信心，未来的市场做起来，还会更加的宽阔。” 事业部制改革后，经过两年的实践和磨合，大家最初对改革的犹疑消减，而信心逐渐回归，也都感觉到“这个专业化经营确实有它的好处”。陈进忠举例说：“比如房地产业务，如果没有事业部制，营业部46家支行都有自己的房地产业务，风险控制分散，那么这里面，到底哪个是‘定时炸弹’，哪个可能出问题，不可能百分之百地清楚。” “现在好了，”陈进忠说，“事业部统筹负责，对情况清楚明了。”陈进忠笑称，现在房地产的变化让人格外关注，但房地产业务从分行划出去后，他不用再为它担心而失眠了。 核心团队人才没有流失，又开创了新的局面。这是陈进忠最欣慰的事。“人员稳定，我们在北京市场的业务量占比没有下降，而且，2009年有了一个更好的发展。”陈进忠说。2009年，总行营业部各项业务全面发展，一是负债业务增量创造历史最好水平。二是资产业务在逆势中起稳并快速提升，年度计划超额完成。三是中间业务稳步增长，发债融资、公司理财、资产托管、企业年金等重点业务实现重大突破。如，成功发行烟台万华、晨鸣纸业两单中期票据业务，仅此两单票据业务，承销手续费收入就达3000多万；发债手续费和理财收入增幅显著，较去年增长369%，占公司项目整体中间收入的53%；资产托管规模大幅提升，新增资产托管规模167亿元，是2008年的3.2倍,系统内排名第一。四是“商贷通”业务顺利实现全年发放目标，为总行营业部个贷余额继续保持北京地区股份制银行领先地位作出积极贡献。五是经营稳健，风险可控，不良实现“双降”。 战略转型 开辟小微企业蓝海 作为我国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行，中国民生银行一直在探索服务民营经济的发展模式，实施事业部制改革以后，其打造“民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”的市场定位也愈加清晰明朗，尤其是去年针对微小企业采取以“商贷通”为核心产品的批量化零售模式，成为该行一个独辟蹊径的亮点。而在民生银行几十家分行中，民生银行总行营业部的“商贷通”业绩令人惊艳：累计发放贷款超过70亿元，惠及超过5000户的企业和客户，成为亮点中的亮点。
2009年下半年，民生银行总行营业部全面推动实施业务转型，大力发展小微、中小业务，积极推动信贷结构、客户结构、收入结构、产品结构的战略转型。
陈进忠介绍说，中小企业、小微企业的高风险一直是银行惜贷的主要原因，因为找不到既能提供金融服务、又能规避风险的运作模式。而现在民生银行通过“一圈两链”，即主要的大型商圈，销售链和供应链，把有需求的小企业、小商户和个体工商户串起来，通过“商贷通”11种担保方式设计一整套服务方案，在满足客户需求的同时，更学会了发现客户的需求。 陈进忠说，“商贷通”是民生银行专为“小微企业”量身定做的信贷模式，总行营业部是从战略高度全力推动“商贷通”业务发展。陈进忠算了一笔账，总行营业部46家支行，若每家支行发展1000个小商户，为每个商户提供100万元融资，那么整个融资规模就有400多亿元。 “现在我们从人力、财力、物力导向上都往这倾斜。”他介绍说，去年，总行营业部在统一思想认识、突破业务瓶颈、强化公私联动、加大激励考核、加强风险控制等五方面推动业务提速并采取四项具体措施：一是重塑组织架构，突破操作瓶颈。在现有个贷管理中心下专设小微企业金融中心，负责市场规划制定、授信方案设计、营销渠道开拓、业务创新推动、销售团队建设；建立商贷通信贷工厂，增加人员配置，突破操作瓶颈，实现集中录入、集中评审、集中合同打印、集中抵押登记、集中公证、集中放款、集中档案、集中催收流水线操作模式。二是把握发展方向，做好市场规划。重视规划先行，确保规划做实做细，及时发布规划信息，为经营机构拓展业务提供科学参考。三是加强金融创新，打造特色产品。产品组合变化及业务创新随时通过网络公布，便于经营机构在市场营销中运用；准确设计授信方案、定位目标客户，逐步打造业务特色。2009年三一重工工程机械车辆“供应链金融”项目、北京市旧机动车交易市场项目、什刹海 “荷花市场”项目、为国内优秀电视剧导演集体授信项目等，都在业务模式上实现了创新与突破。 陈进忠说，与公司业务相比，小微企业数量多，授信额度小，管理起来难度较大，所以，民生银行采取批发的形式来开展。他表示，在小微企业成长发展的过程中，银行对它们提供了支持和服务，也培养了客户的忠诚度。 对于小微企业的信贷风险控制，陈进忠表示，采取批发的形式开展业务也是控制风险的重要方式。另外，他还介绍说，现在银行不再单纯依据财务报表来衡量企业的风险。经营时间长短以及品牌信誉口碑等都成为参考指标。“比如餐饮商户，我们就观察他的电表和水表以及费用缴纳情况；我们还会在商户门口，看每天进出多少人，了解客流量。” 陈进忠还介绍说，总行营业部为国内优秀电视剧导演集体授信项目，开创了金融产业支持文化创意产业的先河。该融资模式将深刻影响着未来中国电视剧市场的布局与投资市场。不单是某个导演，而是整个电视剧产业都将可能从这种新型融资模式中受益。 细节决定成败 2009年，总行营业部面对全球金融危机对业务开展造成的不利影响，顶住压力、沉着应对、克服困难，把握好业务发展的方向、重点、力度、节奏，主要经营指标屡创历史新高，为民生银行改革发展作出了积极贡献。陈进忠表示，这与专业化的团队分不开，与每个员工的努力分不开。 民生银行总行营业部倡导全员面向市场，二线要为一线服务，全行从上到下统一思想，为银行发展出力。陈进忠介绍说，不仅薪酬待遇向一线倾斜，包括党委成员、行领导班子，每周都要下基层。去哪里了？做了哪些实事？都要记录。 事业部制改革以后，总行营业部主攻零售业务，为提升对客户的服务水平，开始梳理内部流程，使分支行集中精力去开拓零售业务市场。 据陈进忠介绍，民生银行SOP（ Standard Operating Procedure）运营管理系统已全面上线。总行营业部组织支行行长、分支行业务骨干参加总行零售部开展的系统培训并积极推动支行使用该系统的培训测试，熟悉系统功能，确保顺利上线；先后选取辖内代表性支行作为试点，以优化SOP内容、深化SOP执行和运用六希格玛管理工具梳理并优化业务流程为重点，稳步推进总行营业部流程银行建设。 陈进忠说：“首先从内部分工调整，柜台做什么，每天要接触什么，每天早上大家开会，看具体的数据，根据昨天的情况，增加了多少，转借了多少，作分析。一开始可能要做的事情更多了，但是这样针对性强了，可以分析昨天做什么样，昨天出现哪些问题，每天早晨小会分析总结，团队通过流程建设得到了提高，业务也得到了很好的发展。” 陈进忠表示，过去银行拉存款、发贷款以量取胜，现在则是注重以质取胜，“第一先考虑收益。如果给你贷款，占用了多少资本？综合收益率是多少？都要算一算才行”。 陈进忠说，民生银行总行营业部的厅堂服务也不断改进。服务规范细则不断完善，借助一线团队的力量，制定了服务规范手册，倡导走出去、找差距、学细节、树新风，组织客户服务主任走访其他银行等银行网点进行服务体验，主动学习和快速推广好的做法和经验。 陈进忠还带记者参观了环境幽雅的私人银行部，私人银行主要针对1000万元以上的私人银行客户设立顶级金融解决方案和服务。私人银行部为贵宾客户提供包括理财、基金、保险等产品在内的一揽子金融服务以及组织包括各项增值服务在内的贵宾顶级体验活动，满足私人银行客户的专享需要。 陈进忠表示：“不管是个人金融服务，还是公司金融服务，我们都是站在客户的角度，换位思考，为客户提供最贴心的综合金融服务。” 分行与事业部合作共赢 据陈进忠介绍，事业部制改革以来，总行营业部始终坚持为事业部做好落地服务，并不断加强与事业部的业务合作，在充分发挥各自优势资源的基础上，总行营业部先后与六大金融事业部协商确定了合作营销模式，深度开发了朝阳区土地储备中心、首钢集团、南车集团和京能集团等高端客户，实现了合作共赢，提升了民生银行的整体经营效益。 另外，总行营业部积极推动零售资源整合与平台建设，打造民生零售银行品牌。一是搭建统一的市场营销平台，积极策划与电子银行部、信用卡中心等行内各渠道的合作，针对贵宾客户、三方存管、出国金融、理财、基金、保险等重点业务，整体策划、系统营销。经过两年多的发展，总行营业部积累三方存管客户近7万名；2009年新增特惠商户100户，特惠商户覆盖面已初具规模。二是2009年共推出供暖费、水费、燃气费、北京电信等四项代收费功能，代收费平台搭建工作基本完成。三是完成社区金融服务中心的规划、服务模式设计和部分选点工作。四是与18家出境机构签署合作协议，搭建了包括留学贷款、出境保函、结售汇、外汇买卖在内的全方位出国金融服务平台。截至年末，零售金融资产余额达到450亿元，较年初增长105亿元。储蓄余额达到349.6亿元，较年初增长80.5亿元，增量为去年同期的1.9倍；储蓄日均达到315亿元；全年理财产品销售118亿元，保险产品销售2.5亿元，基金产品销售为12.5亿元，均居系统内首位。
