爱华网当前的经济危机给了我们一个机会，那就是重新审视和反思战略领域的亘古难题：我们应如何在这个成功只是相对而非绝对、技术变革日新月异、利润机会难以长久维持的竞争环境中领导企业？当企业即使为了保持当前的位置也要加快步伐时——该现象由威廉?巴耐特在《红皇后竞争》一书中提出——该如何引导企业继续向前？此时，我们更加需要从那些在任何时候都不过时，同时能够告诉我们在当前的环境中怎样才能获得并保持良好绩效的书籍中寻找智慧。
哈佛商学院企业管理荣誉教授马尔科姆?萨尔特的新书《创新失败：安然公司倒闭的原因和遗产》（Malcolm Salter, Innovation corrupted: The Origins and Legacy of Enron´s Collapse）为我们阐述了战略层管理决策的重要性。从表面来看，安然公司的倒闭是缺少诚信以及轻率鲁莽的行为造成的，同时，内外监管的缺失也起到了推波助澜的作用。我们可以很容易地去指责安然的管理层刚愎自用、贪得无厌、自以为是，这也是此次金融危机爆发以来对华尔街多个失败企业案例的解释，而杰夫瑞?斯基林，安德鲁?法斯托和后来的肯?雷等安然高管都是很好的反面教材。然而作为经验丰富的管理研究人员，萨尔特看得更加深刻。 安然公司的战略失败 萨尔特说，安然的故事并不是关于他们的，而是关于我们的。“我研究管理已有几十年时间，我敢肯定，在竞争激烈的产品市场和残酷无情的资本市场中，很多人都遇到过安然公司那种致命的管理行为和经营策略，”他说，“作为利己主义的个体，我们每一个人都很容易受到那些能够提升自己经济状况的机会的诱惑，并且不由自主地跃跃欲试。” 萨尔特的着眼点主要集中在探求安然在公司治理方面的失败，包括缺乏强有力的董事会监督以及监管和审计的失职。然而，安然公司的倒闭也是一个关于战略的故事。它给我们上了生动的一课：在将成功模式从一个行业向另一行业中复制时都有哪些可能性和危险性，以及管理者在战略出现偏差时应当如何做出反应。 萨尔特敏锐地指出，涉案的安然管理层并非一开始就不讲诚信或蓄意欺诈。在早期，无论从哪个方面看，安然都是勇于创新而且是成功的。20世纪90年代早期，肯?雷和斯杰夫瑞?斯基林敏锐地觉察到在新近放开的天然气市场中存在的贸易机会，并创造了一种新颖而富有洞见的商业模式。这个模式的关键在于安然可以扮演中介的角色，而无需拥有物理资产，例如工厂和输送管道。这导致了天然气交易“轻资产”模式的出现。 在这种早期成功的基础上，安然开始寻找可以复制其商业模式的领域。安然的一名高管表示，“我们想在哪个领域做中间人都行。”言下之意，安然成功的关键并不是它对天然气贸易行业或其他任何一个行业的理解，而是可以应用于任何贸易领域的一系列能力——越灵活、越复杂也就越好。正如安然在其向美国证券交易委员会（SEC）提交的备案中所陈述的，它相信“在商业能源服务中产生的技能，可以为不断壮大的宽带市场中的安然公司及其他参与者带来经营效率。”出于对这一陈述的认同，投资者和银行家们开始热切地将大量资金投向安然。 在接下来几年，安然不断地尝试将其中介商业模式复制到其他的新领域中去，包括电力贸易、宽带、发电以及水利。然而，这些尝试都以失败而告终。在对安然的财务资料进行深入研究之后，萨尔特认为，安然在这些新业务领域中可能连投入的资金成本都未能收回。“回过头来看，安然能源服务的战略和经济逻辑都非常值得怀疑，”他写道，“无论是经济原理还是管理能力，均不足以支撑斯基林将基于能源的商业模式沿着价值链从公用事业向消费者进行推广的期望。斯基林在能源零售领域下的这一赌注几乎无望实现。”然而，由于希望能创造不断升高的营业收入和利润增长率以攫取高额回报，安然的管理层使用了虚假以至于非法的手段来维持成功的假象。后果可想而知，2001年安然便轰然倒塌。 从这个例子中我们不难发现，电力和宽带贸易与天然气贸易存在着本质上的差异，而安然的商业模式无法在新行业中创造价值。但这都是事后诸葛亮了。我们无法确定当时能否发现这些局限性。作为企业战略家，最难回答的问题是：已有的能力在多大程度上可以被应用于新的领域？在投入资源之前，我们应该有多大的把握？战略未能奏效的预警信息有哪些？还有，最麻烦的可能是，在回报差强人意的情况下，承认失败对于公司和管理层来说意味着什么样的后果？ 一个永恒的难题
本着这一目标，萨尔特试图区分积极乐观和狂妄自大，前者可以改善绩效，并能“挽救业务”；而后者则会带来“毁灭性的后果”。但在我们的日常生活中，积极乐观和狂妄自大都是在看到结果之后才给出的定论。如果一家公司运营良好，我们就认为它积极乐观；而一旦落败，我们就认为这是狂妄自大。对于战略家来说，这种事后聪明的论断显然是不够的。萨尔特试图提供一些指导原则：“在新的天然气管道、天然气贸易甚至电力贸易这些安然拥有运营经验的领域进行投资确实是很明智的尝试，这也是商业活动中广泛采用的做法。然而，如果缺乏相关运营经验，企业总部的项目监督者缺乏深入而具体的知识，缺乏有效的风险控制，这样进行的投资（例如在电力项目以及向水利和宽带业务的扩张）就是越过边界进入了轻率赌博的范围。”这是公允之见，但可能也会引发更深层的问题：在发起一项新的战略行动之前，我们究竟应需要具备多少相关经验、多少具体知识？战略总是意味着在不确定的情况下进行决策，风险也就永远无法完全规避。 安然带来的影响之一就是催生了一大批关于企业监督、治理和独立审计的新制度。这些制度非常重要，但萨尔特说，“颇具讽刺意味的是，这些新制度无法自行阻止安然式失败的发生，因为它们与很多导致安然破产的原因无关。”至于解决办法，萨尔特并未指向更加有力的监管，而是强调了菲利普?塞尔兹尼克1957年的经典著作《行政领导：社会学分析》中所提到的责任领导原则，对原则性的强调以及对最终结果的敏感。尽管我们一直热衷于依照某种战略公式做出优秀的业绩，或许我们最好还是回过头来去读一读这本50年前的管理典籍。 在经济衰退中，那些承诺可以帮助你在动荡的环境中创造利润、化逆境为优势的书籍颇能吸引管理者的注意力。但本书让我们谨记企业战略领域中永恒的主题：想要知道能够将企业核心竞争力拓展到多远是多么困难；而缺少有力的监管，对高业绩的追求就可能会走上邪路。战略决策永远无法简化成精确的公式，在不确定的情况下进行决策需要的是平衡感和洞察力。 （Philip M. Rosenzweig，瑞士洛桑国际管理学院（IMD）战略及国际管理教授。赵刚翻译）
