爱华网主持人 潘青山 本刊资深编辑 嘉宾 韦灯明 宅急送集团企业发展部副总监 张恒 北京慧鑫七星广告传媒公司合伙人 陈江 北大纵横管理咨询集团执行董事 周俊杰 易才集团恩三CSR中心秘书长 文字整理/ 潘青山 摄影/孙淘涛 主持人：有学者把2010年称为中国进入“刘易斯拐点”的开始，这是大多数发达国家人均GDP达到4000美元之后都会遇到的一种现象，即劳动力从过剩转向短缺，从而进入生产要素成本周期性上升的阶段。 从某种意义上说，“用工荒”是农民工开始主动倒逼企业升级和社会创新，企业必须考虑新的核心竞争力，以替代以往的廉价劳动力优势。 “用工荒”是伪命题？ 主持人：3月份的时候，我们在福州、泉州、厦门、上海、无锡、成都、绵阳、无锡、宁波等10多个城市的实地采访中发现，“用工荒”很严重；到了4月份，反馈回来的消息是，“用工荒”正在逐渐缓解。大体有两个方面的原因：一是人员逐渐回流；二是企业内部进行变革，提升了生产效率。 周俊杰：我个人认为“用工荒”是一个伪命题，只是“结构性”短缺。比如春节的时候最缺人，因为大家都要过春节。不过有两种情况值得关注：一是业务发展情况异常好，立马就缺人了；还有一种是工资待遇的吸引力不够，导致留不住员工。 陈江：“民工荒”是在原有价格的条件下，供给出现了“荒”。但是供给真的出问题了么？我觉得是需求发生了变化。供给是愿意付，需求是愿意买，而且要买得起。我还是以耐克为例吧。它的设计基地在美国，研发试制基地在中国台湾、韩国和意大利。只有工厂放在中国，但这也是前几年的事，最近这几年工厂开始迁到越南、印尼和印度，因为那里比中国更便宜。这是一个全球产业转移的趋势。
人性化是第一要务 主持人：基于“用工荒”的客观情况，企业管理者开始思考如何进行管理创新。可以说，企业内部管理、流程再造、企业文化做得好的，“荒”的时间就比较短。 韦灯明：公司要了解人性，第一要生存，第二要发展，只要给员工解决了这两点，就没有问题了。比如2008年～2009年是宅急送历史上的大难之年，连续亏损15个月，亏损过亿。春节过后，没有出现高层不来、员工不来的现象，大家都回来了，就是因为有好的企业文化。我们一直讲发展，事实上直到去年底我们才有好的发展，才真正给员工涨了工资。 张恒：就我们广告公司来讲，流动率在正常范围内。这和企业文化有密切关系，如果企业的管理、员工文化做得很好，待遇必定就提上来了，也就不会出现“用工荒”的问题。我们公司普通业务员的待遇不是很高，一般有三四千。 周俊杰：现在的农民工不看重加300块钱，他们要的是发展，虽然身份是农民，但行为已经是城里人，可是在城里又受到排挤。 韦灯明：在宅急送有一句话：管理是最严格的爱，培训是最大的福利。我们从1998年开始培训，1999年在北京香山旁边租下一个小院，挂了一个牌子：宅急送香山人才讲习所。刚开始是培养高级干部，现在开始培训普通员工。目前宅急送有4个讲习所，光培训师就有282个。企业管理像是空中楼阁，真落地就要一步一步地去做。 陈江：有的企业拼命培训，有的企业拼命挖人，尤其是熟练的产业工人，这在“民工荒”时期是比较典型的。这体现了社会上的培训机制不够。 张恒：80后、90后的员工不是很好管，他们相对来说个性化比较丰满。我们要给他们提供一个发展空间，从业务培训上要加强，在业务开展的难度上要帮他们降低，从业务上做出指导。 卓越管理拐点 主持人：“用工荒”背后其实就是产业升级和管理升级的问题。无论现在还是将来，“升级”都是我们跨不过去的一个话题。那么从企业的角度来看，我们该如何去升级？ 陈江：“用工荒”反映的其实是企业管理水平的低下，这样的工厂必然要被淘汰掉。如果要升级，可以有4个方向：业务互补；生产环节外包；从组织结构上来说，事业部制、子公司管理就比较难一点儿，矩阵式的管理模式可以更好地实现资源共享，包括设备共享、渠道共享、资源共享等，更重要的是人力共享，这是对流程和组织结构的变化；最后就是人员的管理和激励问题。 周俊杰：企业对用工进行合理调配。不能是想要人了，就招人，不想要了，就解聘。我们一直提倡稳定用工。其实裁员比找人的成本还高，要尊重员工，科学用工。 韦灯明：说实话，管理是我们目前的短板和弱项。管理有普遍性和特殊性，不能一概而论。 宅急送实行的是事业部制，按业务分成包裹、快递等，现在也开始做电子商务了。我们正在请IBM做流程再造和管理咨询。宅急送不缺钱，缺发展。我们投资了一个多亿在搞信息化，信息化背后还是管理。 张恒：对于我们这种创业型公司，管理者必须“身先足以率人”，要做好自己的管理，才能做好公司的管理。
