爱华网4月8日下午17点30分，深圳福田体育馆中央球场一侧，临时搭建的一个巨幅LED屏幕，在震耳欲聋的音乐声中突然断成了两截，拿着话筒的周杰伦从缝隙里跳了出来，台下顿时传来一片尖叫声，人们兴奋地跟着音乐摆动着身体，闪烁着“周杰伦”字样的LED小牌子在人群里晃来晃去。
但这并不是巨星演唱会的现场，而是创维集团一年一度的“客户大会”，也是它的22周年纪念会。周杰伦是创维刚刚签下的品牌形象代言人。台下黑压压的人群也不是周杰伦的粉丝，而是创维集团的近万名经销商。但周杰伦的现身，还是让他们很兴奋，作为创维的经销商，他们或许也期待看到另一个人的身影——这个人22年前创办了创维，至今仍然是创维的最大股东，但在6年前因罪入狱后，便再未露面，去年7月获得提前释放，也许在自己企业的生日宴会上应该会露脸吧？但让他们感到失落的是，周杰伦唱了两首歌之后，大会便谢下了帷幕，自始至终，黄宏生——这位中国彩电业颇有几分传奇色彩的人物都未出现。 即使是创维的员工，也只有为数不多的人在黄宏生出狱后在公司见过。一个月前，集团品推部门决定为《创维报》出刊300期举行一个庆祝仪式，他们邀请黄宏生出席，希望这位公司的创始人也是《创维报》的创办人，能为300期讲几句话。很快他们就为这个主意感到后悔了。几年的牢狱之灾，并没有磨灭黄老板直率火暴的性格脾气，没有客套话，也没有祝福或祝贺，上来便炮轰了一堆《创维报》的不足和亟待改进的地方，然后在众人垂头丧气的目光中“哈哈”大笑着离开。不过很快大家的情绪就好转起来了，“黄老板毕竟远离尘嚣多年，不会很清楚现在的员工需求，我们还是要相信目前的办报方针。” 何况，目前的黄老板既非公司高管，也非公司董事，而只是大股东，因此，在这个意义上，把他的意见仅做参考就可以了。 创维现在真正的掌门人是张学斌——一位黄宏生10年前聘请过来的职业经理人。这10年来尤其是在黄宏生入狱后，正是他挽创维于危局，带领创维继续前行，并一举拿下中国彩电产业龙头老大的宝座。他用职业的操守、出色的业绩赢得了创维上上下下包括黄老板的信任，也创造了一个职业经理人的新神话。 张学斌是怎么做到的？ 千亿新图景 数字是最有说服力的，来看看张学斌的业绩吧。 截至2009年12月底，创维销售收入已经超过230亿港元。2009财年预计完成销售收入250亿港元，比上年增长100多亿港元，增长比率接近70%，全年净利润预计超过10亿港元。黄宏生获罪时的2004年，创维销售收入才刚刚够到百亿元的门槛，为104.66亿港元；张学斌进入创维的2001年，创维销售收入为40多亿元人民币。创维数码的股价则从最低点的两毛多钱，变成了现在的9块多钱。 具体到业务层面来看，创维集团下的三大业务——机顶盒、安防产品及电视，一直在保持高速增长。2009年创维的机顶盒产品仅接单量就达到800万台（2008年为560万台），目前以40%的市场份额位居行业第一位，2009财年该业务预计可实现15亿港元的销售收入，利润达2亿港元，而位列该市场第二位的同洲机顶盒利润仅5000万元左右；创维安防产品虽然刚刚起步，但已在国内 1000 多个重点工程中得到应用，并在年初拿下上海世博会的多项大单。 作为核心产业的电视业务，目前占创维整体收入的85%左右，是其优秀业绩的主要支撑。根据奥维咨询2009年的数据，创维液晶电视的国内市场占有率排名第一；根据Displaysearch2009年前三季度的数据，创维液晶电视的全球市场占有率排名第十。创维拥有一系列前沿彩电产品，如3D LED电视、互联网聊天电视以及最新发布的不要机顶盒的高清一体机电视等。创维在产品上的推出速度，瞄准的已经不是国内厂家，而是日韩企业，比如创维3D LED电视是在索尼发布之后的第二天，便立即登场。一个职业经理人对一个家族企业的改造和再造。 与此同时，创维已经完成了对液晶电视整条产业链的布局，今年3月份刚刚宣布出资1.33亿美元参股韩企LGD广州8.5代液晶面板生产线。液晶面板是液晶电视的核心部件，一直掌控在日韩企业手中，至今中国仍没有自己的液晶电视面板生产线投产。创维此次对产业链的策略性投资，可实现对液晶电视技术的跟踪力度，并加快新品研发的推进和上市速度，也将进一步降低电视成本，要知道液晶面板在电视总成本中占到了40%的比例。
另外值得注意的是，创维也完成了互联网电视这条新产业链的布局，这是一条不同于原来电视产品的全新产业链，竞争的焦点转至电视内容而不是硬件产品，就像苹果公司靠内容赚钱的模式一样。创维2006年就建立了内容运营公司（酷开网站），一旦互联网电视上量，政策放开，创维立刻就可以投入新的商业模式。据奥维咨询预计，2010年，中国互联网电视市场零售量将超过600万台，市场增速将超500%。创维的互联网电视模式，如箭在弦。
无论从哪个角度来看，对于电视产业的布局，创维已成竹在胸。更令投资者放心的是，公司已经完成了从家族式管理向现代企业管理制度的平稳过渡。在创维内部，已经建立了完善的决策流程、财务流程、审计流程以及规范的KPI考核。在各种流程交汇之下，创维还实现了权力的层层下放，以防范因繁杂的流程而滋生官僚作风，比如分公司的股权化经营、各产业公司的独立运营等。
“我记得刚来创维的时候，跟很多人交流时，他们会觉得他是在这里打工，现在他们觉得在做自己的事业，这样一种感觉差异还是蛮明显的。”创维数字技术有限公司（主要生产机顶盒）的董事刘小榕，到创维有15个年头了，是黄宏生大学的同班同学。他觉得，创维的运营机制和制度体系，已清晰可见。
如果说，创维搭建出来的业务架构，好比人的骨骼，那么运营机制和制度体系，就好比人的脉络。在此基础之上，创维因此可以裂变出很多小的产业，实现更大范围的多元化扩张。4月初，创维新成立了两家公司：创维商用显示公司和创维照明科技公司，再加上春节前成立的创维电器科技公司（主要生产3C数码产品和冰箱、洗衣机产品），创维集团在2010年的开头便完成了三大产业的扩张。
这就是张学斌所一直追求的“飞轮效应”。 2009年11月，张学斌第一次在大会上说出了1000亿元的规划，“10年内实现千亿元，5年内实现500亿元的销售目标。”张学斌称之为“新梦起航”，“创维第一个50亿元，我们用了12年的时间，第二个50亿元用了5年时间，第三个50亿元用了3年的时间，第四个50亿元用了一年时间，它已具备飞轮效应，开始加速度增长。”
对于张学斌来说，一切就绪后的创维，将要建立的是一个“千亿王国”。这个新图景在完善的制度体系和多元化扩张的大框架下，看起来并非海市蜃楼，甚至还有些清晰可辨。不过在黄宏生2004年获罪之后的这些年里，张学斌一直在忙着做的是“减法”而非“加法”运算。这个“减法运算”是伴随着他对这个公司的职业化改造而同时进行的，职业化改造可以说是他给创维带来的最大贡献。
改造创维
2004年，张学斌被出事后的黄宏生赋予“全权处理创维事务”的重托后，第一个念头就是要想尽办法稳住大局。看着供应商在创维工厂外排着大队催款要账，投资者开始闻风抛售股票，张学斌的这个念头来得更加坚定。对创维来说，首要的任务是保证现金流和稳定的利润。因此，不赚钱的业务必须砍掉，保证上市公司的盈利是根本。张学斌果断做出决断：大面积战略收缩。
