爱华网白酒行业是一个劳动密集型产业。近年来，全国各大名优酒厂和集团企业根据自身发展的需求，纷纷创建了企业技术中心，聚集了国内大批高水平的酒类专业技术人才，如泸州老窖建立了白酒技术研发中心，洋河建立了企业博士后技术创新中心等，行业整体素质有所提高。
但是另一方面，由于人才结构不尽合理。虽然在工艺技术上进行了革新，在市场营销、企业管理方面的创新型人才还相当匮乏。以片区经理为例，目前各酒企经理-爱华网-多数都停留在执行者的层面，而没有将自己升级成为经营层、管理层。
为什么这么说？
打个比方，对目标市场的选择，大部分片区经理（或者主管）都会考虑以下几个基本因素：经销商资金实力是否雄厚？业务队伍和渠道网络建设是否成熟？有无人脉资源？物流配送能力如何？他们都忽略了最关键的一点，这个目标市场未来可否进行复制和推广？
从短期来看，只要该目标市场属空白市场，与现有市场发展不相冲突，且满足上述几个基本因素，即可着手进行开发工作。但就长期而言，片区经理还应考虑到这个市场与其他市场的共性部分是否大于个性部分；目标市场与其他市场之间是否保有一定的间隔，为将来蚕食周边市场留有空间。这就是我们说的，执行者与经营者、管理者差别所在的一个体现。
我们并不否认，作为一个成功的管理者，执行力是其首先必须具备的一个能力。因为执行力是否到位不仅能够切实反映出管理者的角色定位，同时，在执行的过程中，能够检测策略的实现程度，检测原定策略是否需要调整，以对前期策略形成弥补。
片区经理作为公司连接经销商最重要的桥梁，承担着上传下达的职能。上，对公司总部，充分理解总部的战略规划和发展方向，并配合执行实施；下，对经销商客户，引导经销商接受并配合公司的市场策略，严格执行公司的市场动作规范和进度要求，帮助经销商做大做强市场。如果仅仅局限在我们说的执行者，这么一个“被动完成”的角色内，那么，不仅仅是个人的发展受到制约，公司的发展也会受到阻滞。
让我们再来看一个例子。
某企业研发出一款针对县级及县级以下市场的产品，计划在2-3年内通过该产品辅助原有产品，将销售渠道由地级城市延伸至县、乡、镇、村一级，要求每个片区对现有渠道进行调查，摸清产品分销体系和年销量，并提交市场布局表。
A经理接到通知后，第一时间将业务人员召集到一起开会，安排各业务员根据市场布局表的内容对各人负责的经销商客户情况进行走访调查，并要求在三天内将信息整理以后统一提报到内勤处，发回公司总部。
B经理接到通知后，首先对市场布局表做了大概的了解，之后将所有业务人员召集到一起开会。会上，他向业务人员仔细阐述了公司下一步的规划以及填表工作的重要性，并就表格需填内容与业务人员进行现场讨论，分析哪一项内容完成有难度，哪一项内容需要其他人员协助完成。同时，他还要求业务人员提报一份重点客户评估表，即对现有客户的销售情况、渠道建设、人员及物流配置、主营品牌等进行摸底，确认其具备成为新品推广重点客户的条件。在规定的时间内，除了将公司要求的市场布局表发回总部，他还额外提交了一份本区域市场推广新品的报告书，对自身市场情况进行详细的分析，以及未来新品推广的思路。这份报告书对公司总部的规划起到了参考的重要作用，有效帮助总部发出正确指令。
根据同一个要求，执行了同一个指令，获得了同样的执行结果，但，效果完全不同。你会是A？还是B？
