陈晓:国美要掌控更多主导权



 否定并改变自己是痛苦的,中国规模最大的家电零售商国美正在经历这样一个过程。

  过去的一年,国美遭遇了有史以来最严重的内外部危机,这也迫使它开始了公司历史上最为重大的战略变革。

  对国美集团董事局主席陈晓将如何重塑国美,外界极为关注。截止到2009年前三季度,国美已经关闭158家低效或亏损门店,同时新开41家,并且取消了进场费等合同外所有收费,将这些灰色费用纳入合同内,规范与供应商的约定。

  变革告一段落,陈晓接受了《经理人》独家专访。在我们的对话中,他讲述了一个与我们以往印象不太相同的国美—“国美其实并不强势,没有形成真正的影响力”;“国美的规模并未形成真正的优势”。

  未来,被陈晓改造后的国美会是怎样的?

  “老国美”缺少影响力

  《经理人》:国美经历过很多次并购,才形成今天的规模,可以说来之不易,但现在关闭了大量门店,是在否定过去的战略。国美是基于什么考虑,采取这么大的变革措施?

  陈晓:我们一直在反思赢利模式的问题。理论上讲,按照国美目前的规模,盈利能力是不会受到挑战的,但这么多年下来,我们总体感觉,国美的盈利增长和规模不成比例。

  中国的商业企业靠什么赚钱?一般有两种模式:百货模式和超市模式。百货模式靠出租商铺收费;而超市模式通过产品销售的差价来获取利润。国美过去是类百货的经营模式。

  早期,国美因为高速发展,管理、人力资源、系统等都没有跟上,但公司又希望有很规范的手段规避这些问题。所以,我们和供应商形成一种约定:国美卖你的商品,你给我们几个点作为回报。至于说卖什么商品,怎么卖,国美并不关心。

  在高速扩张的时候,这是一种可复制的模式,国美可以把内部的各种管理问题,一股脑地扔给上游。很多人肯定觉得,国美的合同模式太好了,风险都由别人承担,实际上,权利和责任一定是匹配的。国美过去的模式,虽然形成很大规模,但我们对行业没有真正的影响力,因为没有定价权。

  《经理人》:国美给外界的印象一直是非常强势的,“国美很霸道、店大欺客”等评价非常多,而你的观点正好相反,为什么会形成这么大的反差?

  陈晓:还要从国美原来的战略来看,为什么会出现这么多店呢?家电零售行业是整个零售业里,整合最快、最充分的。之所以这样,与我们这批人有关,与我们的策略有关,那就是高速开店,跑马圈地。我们也知道北京不需要170家店,但没有这个数量,行业内就会出现十几二十家企业,达到一定规模时,有些企业就无法生存,被挤出去。完成行业整合以后,就要从策略上开始调整,提高单店盈利,提高效率,来增加盈利,我们都是上市公司,要给股东一个合理的回报。

  国美既然是类百货的模式,供应商会把国美的每个店拿来比较,什么店效益高,什么店低,他们肯定会选择效益高的店。国美在全国有1000多家店,如果这样比较的话,店多但不见得有优势。但反过来,假如国美控制了1000种商品时,这才是影响力和控制力,卖什么,不卖什么,在哪个店投,由国美说了算。这种模式下,你要有强大的商品管理能力和经营能力,在终端与消费者沟通的能力,而不仅仅是开店能力。

  商业发展到今天,消费需求变化很大,导致市场和产品变化很大。在原来的模式下,国美主要是和供应商交流沟通,而不是对市场和消费者,卖什么商品、卖给谁,这些商业最朴实的理论都被搁到一边去了,决定权在供应商,而不在国美手里,我们只是参与了这个过程。

  “新国美”要打造核心力

  《经理人》:在你看来,国美应该怎样改造自己,才能掌握主导权呢?

  陈晓:现在我们想明白了,规模优势一定要落实到商品上,才会真正形成对行业的深刻影响力。所以,我们要把主导权拿回来,这是我们转变的基本思路,由此来建立国美的核心竞争力。

  国美的规模已经足够大了,现在我们主要是改造几个核心指标,比如产品的丰富度和完整度,这种改善会带来更多的销售机会,“中塔店”是我们的样板店,原来SKU的规模不到2万种,改造后达到4万种,今年将达到8万~10万种。单店盈利能力的增加,会给国美的整体盈利带来巨大成长。

  《经理人》:这次变革中,很重要的一项是取消了进场费,在国美以往的盈利结构中,这块收入也是不少的,这样国美是否会蒙受损失?

  陈晓:过去的模式中,国美和供应商有很多约定,我们卖出多少商品,要给我们多少商业折扣,跟发达国家相比,这个回报不算高。所以,我们把一些辅助销售交给供应商,比如销售人员我们不管,供应商自己派人来。随着规模扩大,我们的运营成本增加,效率在降低,由于本身商业折扣不高,在我们和供应商的合作中,就形成了一个不成文的约定,在合同外还有个额外收费,来补充我们的运营成本,既然是合同外费用,就没有一个规范的标准,久而久之变成了一个灰色地带,然后,变成一个中国商业流通企业的共性问题,家乐福和沃尔玛也是一样,都有合同内不能确定的费用补偿办法。

  国美现在的举措,首先要解决规范问题,将这些灰色的降到最低,不是说进场费不收了,是合同外的所有收费都取消了,但取消并不等于不收,是规范到合同内来收取,提高透明度和效率。

  比如说,我们与供应商有约定,去年各种各样的收费有多少点,他们一查账,算出来有三个百分点,但国美自己对账,发现没有这么多,因为供应商的所有费用,不一定都到国美了,所以,今年国美不要3个点,给我们2个点就可以了。对供应商来说,替他们省下1个点,对国美来讲,去年我们可能还没有收到2个点,今年却拿到2个点,我们不是赚了吗?对于双方企业来讲,都是得益的。这样的做法,得到很多供应商的赞同和支持。这是国美给整个商业流通企业做的一个贡献。这并没有影响到国美当年的效益,我可能得到的比原来还多。

  《经理人》:我们也听到有些供应商评价,说取消进场费并没有解决零供商之间的矛盾。

  陈晓:假如你有机会问问供应商的高层,他们一定会说,“国美的变革太好了”,假如你们找到的是区域性的经理,他本身就是灰色利益群体中的一个,他一定说不好。是从企业和行业的高度,还是从个人的角度,从不同角度看的结果会有很大不同。我相信,从供应商高层领导来说,他们一定是举双手赞成的,具体到中下层的话,那可说不清楚了。

  变革中的领导者智慧

  《经理人》:大规模的变革已经告一段落,目前的效果怎么样?

  陈晓:2008年四季度对国美影响比较大,之后国美自身也出了些问题,有双重影响。但是,我们很多关键数据的回升非常快,比如单店销售、每平米销售,关闭无效店、亏损店,是让核心数据更合理,不能说总量在增加,但不管核心细节问题,这是不可持续的发展模式。

  我们好不容易走到今天,要去重新改造自己,从情感上否定自己,这本身是个难以接受的事情。国美现在还有1200家店,改造应该是个漫长的过程,不可能一下子照搬一个新模式,所以,过程当中,一定是两种模式共存的。这是个渐进的过程,肯定还有很多需要不断完善的地方,但大的方向没有错。我相信,对国美或者行业,都有非常深刻的意义。

  《经理人》:经过这些变革,未来,国美与供应商之间的关系会是怎么样的?

  陈晓:其实,我们采取这些变革的目的,更多的是希望了解消费者,了解他们需求的变化,然后更好更快地满足他们,都是围绕这个目标来做的,这个过程中,国美对供应商的话语权变得更强,这只是附带的一个结果。

  《经理人》:我们知道,去年是国美最困难的时期,经历了内外部的双重危机,但国美挺过来了,回想起来你的感受如何?

  陈晓:站在我的角度,我首先还要感谢我的管理团队,如此重大的变故,很多企业是经不起这种打击的,我们的团队确实很出色,在公司最艰苦的时候,没有一个人离开,每个人的状态都比以前更投入,比以前更加团结,大家是在同舟共济,也得益于国美成熟的管理架构,如果不是这样的话,也会有问题。

  《经理人》:在整个变革的过程中,是不是遇到了很多阻力?

  陈晓:变革肯定有阻力,涉及到很多利益相关方。过去的模式,受益是谁,伤害了谁,肯定有一部分人是既得利益者,变革就是要革他们的命。但我感觉,国美变革还是很顺的,首先我们有基本的保障措施,也就是国美推行了一个期权激励措施,国美的管理层和公司长期的健康状态挂钩,从管理层来讲,个人和公司的利益绑在一起,他们会变成改革的支持者。

  《经理人》:国美以前没有实施过期权激励吗?

 陈晓:国美要掌控更多主导权
  陈晓:没有,更深层来看,期权激励改变了国美对待所谓利益相关方的角度,从一家好的公司来说,公司各种利益都要兼顾,消费者、供应商、股东、政府等等,要将各方利益很好地平衡到一个点上,这样企业才会有更多的人支持。

  《经理人》:这个期权激励计划覆盖了哪些人?

  陈晓:覆盖到中层经理以上,大概有100多人。

  《经理人》:作为企业领导者,在变革时期,应该考虑和注意什么?

  陈晓:必须做到对所有利益相关方的平衡和考虑,然后明确先到达的对象,零售企业首先要考虑的是消费者和员工,然后还有股东、社会等等,企业应该清楚知道自己该干什么。    

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