为什么不买白云山h股 吃你的、喝你的,为什么就是不买你的?



因为任何一个人、任何一个机构都会有问题,但有问题不一定需要解决—长得丑未必需要整容。因此,一定要抓住或制造出迫在眉睫的问题,以激发客户“要求”。

吃你的、喝你的,为什么就是不买你的?

 

文/崔建中

 

 为什么不买白云山h股 吃你的、喝你的,为什么就是不买你的?
8年都没有啃下来的骨头

 

志得意满

十多年前,我在南方某市刚刚做了一个百万级的软件单子,当时的我还算年轻,而公司百万级的单子还极少。可想而知,我那叫一个志得意满,很是骄傲了一番,当晚便喝得酩酊大醉。

第二天早上醒来,手下的兄弟小马就来宾馆敲门,我迷迷糊糊打开门,小马堵着门口乐呵呵地说:“老大,这里还有一家客户,巨有钱。信息化基本是空白,老板很难缠。很多同行都知难而退了。怎么样,要不要试试?”

“试试就试试,东风吹,战鼓擂,如今世界谁怕谁!”我也拿出了宜将剩勇追穷寇的剽悍,准备乘胜追击。

说干就干,小马立即联系客户,没想到异常顺利。客户的大老板答应见我们。这是个好兆头,我和小马梳洗打扮过后,气势汹汹地奔向了客户处。

 

首次遭挫

这是一家做洗涤用品的当地知名企业,在全国也小有名气,企业的效益非常不错,是很多供应商心目中的理想客户。

我们拜访的是这家客户的董事长。董事长坐在其大得吓人的办公室一端的大班台后,我们坐在遥远的另一端的沙发上。也许是因为距离的原因,只能模模糊糊地看到董事长的脸色,表情却很难看清,也就更难琢磨了。

董事长看起来有些沉默寡言,我们也有些不知所措。尴尬的寒暄过后,我决心打开一个缺口,于是首先开口试探,“从我们对您行业的认知来看,日用消费品行业在分销方面的管理困惑往往会比较多一些。”

“看来你比较了解我们这个行业。”董事长应付了一句,口气有些不置可否。

“一般说来,分销的问题主要表现在三个方面。”我决定顺杆往上爬,“首先是异地仓库的管理问题,包括调拨、盘点、多级平衡等。不知道您怎么看这个问题?”

董事长笑了笑,“确实如此,不过这个问题我们已经解决了。”

“解决了?”我愣了愣,又硬着头皮道,“第二个问题是渠道管理问题,包括客户管理、窜货管理,价格管理等。”

“这个问题我们也解决了。”董事长仍然温和地说道。

“啊,也解决了?”我快被钉到墙上了,只能死马当做活马医了。

“第三个问题是管理流程,包括公司内部的销售流程、公司与代理商的销售流程以及客户服务流程。”我咬牙坚持着,争取能从墙上下来。

“小伙子,看来你对我们这个行业颇有了解。你说的也句句都在理,不过这个问题也已经解决了,而且解决得很好。”我终于看清楚了董事长发自内心的笑容,表情和我昨晚的志得意满一模一样。

接下来的谈话,大家可想而知了。无论问任何问题,董事长的答复都是“这个问题已经解决了,解决得还不错”,然后脸上浮现出一副满意的笑容。

我彻底晕了,不到20分钟,就和小马垂头丧气地走出了老板的办公室。接下来很长一段时间里,我都觉得自己身心受到了巨大的伤害。

 

8年后再次遭挫

时光荏苒,岁月如梭,戏剧性的一幕出现在8年之后。经过8年锤炼,我自认为可以勉强跨到高手之列,询问和沟通技巧也算是炉火纯青了。某天,我接到代理商线报,说手里有一家巨有钱的客户,不过老板对信息化兴趣不大,希望我出面说服老板。看了看这家客户的名字,我乐了,不是冤家不聚头,正是8年前的那家客户。

雪耻的日子到了!

拜访前,我下大工夫做了功课,从企业历史、公司文化、老板出身、市场定位等各个方面做了深入细致的了解,凡是能搜集的东西我都看了个遍。觉得差不多了,便又一次胸有成竹地走进了老板那间都能产生回音的办公室。老板早忘了我是谁,但我对他却刻骨铭心。

我这次学乖了,没有愣头愣脑地开始发问,而是从对企业的观察入手,慢慢地引导到公司企业文化、管理模式、行业特点等方面,循循善诱,希望引君入瓮。

老板也是兴致盎然,积极性比上次高多了。看看时机差不多了,我准备切入到信息化的需求中去。需求自然要从问题开始,这次我打算从成本入手。

“我注意看过你们的财务报表,不知道您注意没有,和同行业相比,你们的销售费用似乎偏高。这是什么原因造成的?”我问道。

“我知道,不过这不重要。这里面的猫腻我都清楚,但我的产品毛利率300%多,他们那点油水就只当是物质激励了。”董事长熟悉的笑容又浮现在了脸上。

我有了一种不祥的预感,接着问道:“市场宣传费用的控制呢?这对我们的行业往往是很大的一块成本。”

“我们现在是卖方市场,不涨价客户就谢天谢地了。市场宣传费用不过是九牛一毛。”董事长道。

两个问题过后,我彻底掉进了冰窟,悲剧不可避免地要重演了。结果竟然和上次没有任何区别,每当我谈到具体问题,希望更深入挖掘需求时,老板总是一脸得意,“这个我们做得不错”,“那个已经解决了,而且解决得很好。”

从客户那儿出来后,自信心再一次受到了前所未有的打击,我甚至怀疑这8年学的东西是不是都白学了。

 

巧妇难为无米之炊

郁闷之下,我拨通了一个朋友的电话。朋友和我是同行,在一家世界顶级的公司里,和我干同样的事情。我认为他是实实在在的高手。

更巧的是,朋友竟然也拜访过这家客户,而且和这家客户前前后后接触已经3年了,和董事长都处成哥们了。下面是这位老兄的原话:

“这孙子(指老板)从来没打算买过,他们公司赚钱太容易了,去年的纯利7个多亿,连他自己都没想到。他现在觉得只要按照自己的思路做下去,明年就世界500强了。这样的客户,干脆放弃,他根本就不是客户。他对自己太满意了。”

 

谁才是真正的客户?

 

我见过很多销售人员,勤勤恳恳、任劳任怨,每次月底检查自己的销售漏斗时都是满满当当,多少年前的陈芝麻烂谷子都在漏斗里堆着,但有一样就是漏不下来,做不下来也丢不了。于是每每都是抱怨当今的客户刁钻,吃你的、喝你的,就是不买你的东西。

为什么会产生这个问题?其实仔细想想就明白:那些人根本就不是客户,他们只是“可能”要买,但不是“真正”要买。什么客户才是真正要买的?这里有一个通用的规则,简称“MAN”原则,也就是真正的“爷们”(MAN)才会买。

 

有Money(钱)才会买

是不是看起来很弱智?非也!在实际操作中远不是想象中那么简单。

这里说的有钱,不是指客户是否有充裕的资金,而是指是否为购买准备好了预算。而“预算”这个词在中国的企业里很复杂,并不像老外一样年初就基本定好了,一年也不怎么变。中国的客户往往是临时起意,突击花钱,或者老板拍脑袋。这就给甄别造成了很大的麻烦。

还有一点要注意:在大项目销售中,客户虽有预算,但是预算的数字往往不太靠谱,客户自己也知道不靠谱,所以也不太当回事。产生这个问题的原因,就在于客户对要购买的东西缺乏足够的信息。

既然如此,那如何探明客户预算的真伪呢?有个小技巧,就是详细地了解这笔预算到底是“谁”的预算、“谁”来花这笔预算。

企业做费用预算时,一定会下发到相关部门,费用也一定会在某个“层级”上存在,而不是在“公司”这个笼统的概念上存在。所以,如果客户告诉你这笔预算在某某部门,则十有八九是真有预算,否则就需要打个问号了。

谁来花这笔预算,就是指这笔预算的审批流程。这在预算体系中也是必须有的。所以,如果客户很明确地告诉你,这笔钱某某处长说了算,或者某某副总裁就可以批了,不用上报董事会,那么这笔钱肯定会有。

关于预算,还有两点需要特别说明:

1.预算不是不可以突破的,关键是采购必须在战略方面有足够的重要性。如果没有,请记住一条销售的名言:钱(预算)不是问题,而是问题不够大。

2.很多东西在预算里往往体现不出来,比如紧迫性、老板的面子等等,但是确实是销售突破预算的手段。因为很多时候痛苦并非来源于业务问题,而是来源于业务问题所导致的政治难堪。对于销售人员来说,这种难堪是很值钱的,比如:由于准时交货率过低,导致其客户指着老板的鼻子骂娘。这个问题的解决就值钱了。

 

有足够大的Authority(权力)推动采购

仅有下面的人吵吵,形不成有效的购买,瞎耽误工夫。一是因为只有领导的问题才是大问题,只有大问题才值得花大价钱;二是只有领导才能最终决定掏钱。所以,判断一个项目真伪的标准之一,就是项目组里有没有真正的牛人。

如何甄别那些喜欢冒充牛人的家伙?有两类人最喜欢干这事:

一类是参与购买决策的技术人员。很多时候,这些人冒充领导并不是有意为之,而是他真的就认为自己可以决定这件事了。他对自己的专业太相信了,以至于认为专业可以代替权力发号施令了。其实技术人员在一次高价值的采购中,起的作用只相当于一个看门人。他可以放你进来,但却无权让你最终留下。

另一类人是客户的项目牵头人,也就是选型的组织者。这类人很清楚自己做不了主,但是他们仍然假装是上帝。这类人喜欢拿着鸡毛当令箭的原因,往往是出于私利:希望你来公关。不过这种人和技术人员有点类似:成事不足,败事有余。也是得罪不起的主。当然了,从另一方面说,这种人也是最应该发展成内线的家伙。

 

制造迫在眉睫的问题激发Need(需求)

需求的产生是源于问题。有了问题就会有痛苦,痛苦不愿意忍受了就会产生需求,所以说,这里的“有需求”是指迫在眉睫的问题,一般问题不行。因为任何一个人、任何一个机构都会有问题,但有问题不一定需要解决——长得丑未必需要整容。

没有迫在眉睫的问题怎么办?制造啊!这是销售的责任。谈到客户购买的动因,按照营销大师黑曼的划分,可以有四种反应模式:

1.渐进模式:这类客户虽然目前小日子过得不错,但是很有理想,有前进的目标,有自己心目中的标杆企业。一旦他发现你的建议对他追求理想有帮助,他会毫不犹豫地采购。这类人最喜欢说的话就是:“更好”、“更快”、“更准”或者“改进”之类的话。这类客户是最理想的客户了。

2.困难模式:这类客户由于某种原因,目前陷入了谷底,比如由于订单的及时性问题,正在被客户追着屁股要求退货,已经到了火烧眉毛的地步了。这时候,如果你能快速地解决这个问题,订单就是你的了。

需要注意的是,这种客户和渐进模式的客户完全不一样,他不是要求你循序渐进地改进诸多方面的问题,而是要求你立竿见影地把最紧迫的问题解决掉。人都掉到河里了,自然需要一个救生圈,而不是一个崇高的革命理想。

3.平底船模式:这类客户的特点是对自己的现状比较满意,没有看出你推荐的东西给他带来的结果和现在比有什么差别,所以没有什么前进的动力。想卖给这种客户东西就比较难了,因为没有差别,所以也就不会有购买。

不过也不是完全不可能,比如他看到了自己的一个同行处于困难模式中,于是发现自己也有可能会那样,购买就会变得有机会。

另外一种情况是,你真的让他看到了差别,他也真的认可,这时候购买也可能会产生。

4.过度自信模式:这类客户认为自己做得比自己预期的还好,自己的优秀甚至超出自己的想象。就像案例中的那个董事长。对于这种客户,最好的办法就是:放弃!别在无效的客户上瞎耽误工夫。

做销售不是做超女,坚持到底未必就是纯爷们。这个问题尤其要提醒新销售们,因为他们手头的项目实在太少,很容易拿着石头当骨头啃。精神可嘉,其实除了换取点教训,什么作用也不起。

特别提醒一点:客户的这四种反应模式并不是客户天生就有的,而是通过你的解决方案产生的一种认知。也就说,如果你换一种方案,这种模式很有可能会转变。比如,我不是要解决董事长的分销或者成本问题,而是提供一种帮助他“集权”的方案,也许他马上就会由过度自信模式走向困难模式。

 

帮“爷们”建立愿景

 

除了MAN原则外,很多有经验的销售还会考虑另外一个原则,那就是看客户对要购买的产品和方案的了解程度。这个认识包括对产品本身的认识和产品应用效果的认识。

这里面也有一个规律:客户没有愿景,销售就没有希望;客户有了清晰的愿景,销售的希望也不大了。所谓愿景,就是客户对使用了你的产品或方案后的一种想象。

回想一下,你当初在买汽车之前,是不是会天天想着开车兜风时那种美滋滋的样子?正是这个诱人的愿景加速了你的购买过程。只不过在大项目销售中,这种想象往往(95%以上)是你帮助客户塑造的,而不是客户凭空想象出来的。如果这个美好的愿景没有在客户头脑中形成,他就没法想象买了你的产品后带来的种种利益,也就失去了购买的动力,你的项目也会遥遥无期了。

但如果你发现客户已经有了清晰的目标,而这个目标不是你给他的,那麻烦也大了。因为这个愿景不是你给的,那肯定是对手给的,而对手给客户如此清晰的愿景,说明接触很深了。更要命的是,客户往往会更喜欢那些帮他构建愿景的人,你在不知不觉中已经沦为替补了。销售中“替补”意味着什么,我们都清楚吧。因此,客户有了清晰的愿景,你的希望也不大了。

所以,当你发现客户很“MAN”时,最需要做的是帮它逐步建立愿景,而不是从口袋里掏出你的产品。  

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