爱华网董事长由外部董事担任，法定代表人由总经理兼任，党委书记则由专人担任。这是在上一种模式基础上进一步的尝试。将总经理兼任的党委书记职务剥离出来，由专人担任。因此模式刚刚开始，在此不作深入研究。 总经理受困四大问题 董事会试点央企总经理的角色表现，概括而言有四方面问题。 总经理容易出现消极执行或不执行董事会决议的心理或现象。董事会决策、总经理执行，总经理实施、董事会监督，是国际公司治理理论和实践的内在要求与特征。这一要求和特征，客观上决定了董事会与总经理间必然会产生这样或那样的矛盾。这些矛盾的存在，应该说不仅是正常的，而且是公司治理“制衡”机制发生作用的常态表现。但关键问题是，试点企业出现的这一矛盾和问题，不是由于公司治理“制衡”机制发生作用而产生，而是因为公司治理“制衡”机制缺失而产生——总经理仍由国资委选派，董事会不拥有总经理的聘任解聘权。 调研中，有的受访者反映，由于自己也要对国资委负责，当董事会要求其执行他（她）表决投了反对票的决议时，将难以做到不打折扣地予以实施。 总经理存在“董事”角色转换问题。董事会试点毕竟是一个新生事物，对于总经理来说，同样面临一个“董事”角色调整和适应的过程。就现阶段看，有的试点企业总经理（不仅是总经理，还包括副总经理等）在参与董事会决策时，存在角色“错位”现象。往往表现为不是以“董事”的立场来看待经理层所提交的议案，而是更多地从自身执行者的角度进行评判，尤其是在面对重大投融资、预算方案、决算方案的决策之时。
总经理容易沦为“第一副总经理”或者“常务副总经理”。调研发现，还有一类问题因与董事长的匹配而产生。特别是在第一种模式下，如果此时总经理或者心态好，或者能力弱，或者甘愿示弱，那么，总经理最容易沦为“第一副总”或者“常务副总”。如果总经理也不示弱，并认为自己也对国资委负责，则与董事长之间的关系就会相对比较紧张。 总经理受困于公司管理体制而力不从心。调研注意到，有的试点企业的公司管理体制非常不顺。这种不顺表现在集团领导人员在子公司（子企业）兼职过多，主要子公司领导在集团兼职。如在集团董事长兼任子公司董事长，子公司总经理出任集团董事会董事的情况下，集团总经理往往就难以正常行使职权。 当然，最令总经理角色困惑的是，由于董事会职权未归位（到位），致使总经理不能像真正意义的董事会下的总经理，拥有和履行公司法赋予的应有权利，如对副总经理、总会计师、中层管理人员聘任、解聘的提名建议权等。 党委书记角色应政企有别？ 党委书记的角色表现现状，在这次调研中讨论的最多，始终是一个仁者见仁、智者见智的话题。 虽然“党管干部”原则和党组织“参与企业重大问题决策” 、发挥政治核心作用的地位为试点企业所熟知，但从试点企业看，在规范的法人治理结构下，党委书记如何有效发挥作用，是一个比较难把握的问题，其中最显著的是人的管理，“党管干部”原则与董事会选聘经理层、总经理依法行使用人权如何有效结合。 一种观点是将“党管干部”做法绝对化，认为党委书记必然拥有企业中的干部、人事大权。因此，企业的干部人事任免，应由党委决定，因而党委书记在用人上要拥有更多的话语权。 另一种观点则与第一种相反，认为企业中“党管干部”原则主要体现在“政治审查、政治把关”方面，主要是管评价标准和政治素质。因而，党委书记没有必要具体管理企业中的干部人事调整和配置。 企业受访者普遍认为，我国的国有企业不能没有党的组织；党组织是中国特色公司法人治理结构的重要而有机的组成部分，在国有企业中发挥着独特的优势，这点不容质疑，也是我们必须长期坚持的一个重大原则。但是，随着法人治理结构的推进，企业党组织如何定位，如何开展工作，确实是一个比较复杂和重大的问题。受访者一致认为，从目前情况看，企业党组织开展工作，应该与地方党委和政府部门党组织有所区别，国有企业党组织是党的基层组织，在企业发挥政治核心作用；地方和政府机关党组织是发挥领导核心作用，两者的职能差别比较大。 同时，由于目前关于党组织在企业如何发挥政治核心作用的有关规定还比较原则，加之不同党委书记任职者都有自己的理解和主事风格，以及企业广大干群对该角色的不同认识，以至于党委的工作和党委书记的权责不好把握，容易出现宽泛化的问题。 此外，对党委书记角色，最敏感和最难处理的还是对“人的管理”。如何把握党管干部原则与公司治理结构的关系，界定好人的管理权限和职责，防止党管干部原则绝对化、简单化，则还需要创新性地思考与探索。 安林：北京求是联合管理咨询有限公司董事长，陈庆：首都经贸大学工商管理学院副教授
