爱华网营销风险管理，目前，不少企业的营销管理风险主要来自对客户信用风险管理的各环节综合考虑不够，如销量和呆帐风险决策未及时量化，随意性较大，客户信用评估更新不及时等。 企业要通过收集整理、不断更新客户档案资料等方法，建立和完善客户信用数据信息管理系统。信息库至少应包括 “客户名称、注册资金、营业收入、联系方式、推荐人、客户经办人、销售产品种类、（总）销售量（额）、总销售量、销售区域、渠道类型、信用等级、异常事项”等，其中“异常事项”的风险管理指标主要有“突然采购订单加大、突然要求集中出运、经办人避而不见、付款方面的变化”等。 财务风险管理，从近年来国资企业的资产损失财务核销的统计分析看，资产损失项目主要发生在“对外投资、往来应收款、存货和在建工程项目投资”等四方面。对外投资与在建工程项目投资损失主要原因是对外投资或对在建工程项目可行性调研不足；应收款项损失主要是缺乏对客户信用资料的收集、评估与更新；存货损失一般是企业对存货长期放弃管理，或未对长期积压、盘亏的存货采取相应措施。 建议对外投资、在建工程项目投资等风险管理最好采取一事一议方法，通过聘请专业机构如投资银行、律师、会计师等的尽职调查方式对投资项目进行风险管理评估；对往来款的风险管理可借鉴金融业对客户信用贷款的持续跟踪管理来解决，如每月定期进行客户往来款风险管理评估与往来款回收通报，对经常未按相应计划措施落实的营销人员，要将其调离营销岗位；对存货风险管理则要通过加强存货盘点，规范、完善对仓库管理人员进行相应考核等内部控制制度流程管理来解决。 企业应积极借助自身企业ERP（或SAP等）信息管理系统中内部控制流程和客户（或供应商）信用档案信息等资料,仔细分析及整理日常管理中涉及风险危机处理事务要点，借鉴金融业风险管理和风险预警管理的成功经验，通过对照《中央企业全面风险管理指引》中的每一条款，为自己企业做一个全面健康体检，同时建立起与企业自身相应的全面风险管理信息系统，让企业全面风险管理信息化、流程制度化和标准化，在日常管理中苦练全面风险管理之内功，努力打造和提升企业未来竞争软实力。
作者单位：中磊会计师事务所 财务预警机制——夏新电子的启示 产业架构是飞机，财务预警是雷达 杨蓉/文 夏新电子成立于1981年。1996年夏新进入新兴的VCD市场，并一举进入行业前三名，《中国证券报》公布的1998年上市公司业绩排名中，夏新电子排名榜首。1999年，由于VCD市场竞争加剧，影碟机出现全行业衰退，夏新电子2000年和2001年业绩大幅下滑，并最终带上了“ST”帽子。 2000年5月，李晓忠走马上任夏新电子总经理，开始转战手机市场。2001年，夏新电子推出了当时热销的A8手机，奇迹般地将夏新电子拉出了亏损的泥潭，2002年,夏新电子实现净利润6.1亿元，每股收益高达1.69元，在所有上市公司中名列榜首，一举成为中国A股市场上最赚钱的公司。 随后，李晓忠便开始实施多元化战略，不仅大力投入3G手机的研发，还涉足液晶电视、笔记本电脑等领域。然而，最赚钱的手机业务与其他国产手机厂家一样，在2004年集体遭遇“滑铁卢”后，夏新手机开始走上下坡路。 在这过程中，超前的研发和巨额的费用迅速榨干了夏新电子的现金流，而手机业务的收入也不能完全承担起“供血”功能，最终导致夏新电子业绩一路下滑。2008年3月26日夏新电子宣布停牌，又带上了“ST”帽子。 在上述案例中，我们不难发现,夏新电子陷入财务困境的原因主要有二： 一是公司治理问题。夏新电子公司治理极其混乱，由于会计账目不规范、财务信息披露有误、内部控制执行不力、董事会和监事会运作不规范等问题，从2005年至2008年公司3次收到证监会厦门监管局的整改通知书，2次被证监会点名整改。 二是企业战略问题。公司治理混乱之下的经营战略的失败，直接导致了夏新电子一步步落败。“时髦产业的追逐主义者”、“战略的善变者”。这是业界给与夏新电子的评价。从早期主营VCD到后来生产手机、液晶电视等，夏新电子没有放过任何一个市场热潮。然而，市场的变幻莫测，使夏新电子一路走向巨额亏损的泥潭。 企业的危机不是突然就出现的，它是一个动态的过程，是企业弊端积累到一定的时候，从量变到质变的结果。所以,企业的危机在危机爆发之前就通过一些信号表现了出来。夏新电子财务危机的早期信号有如下几点： 第一，主营业务收入增长下降。 主营业务收入下降一般是由销售减少造成的。销售减少会引起企业各部门的关注，但是它往往只是被视为销售问题而很少联系到财务问题上，事实上销售下降会引起严重的财务问题，只是不会马上反应出来。2001年，夏新电子推出了当时热销的A8手机，奇迹般地将夏新电子拉出了亏损的泥潭。2003年营业收入高达68亿元，在2004年手机行业集体遭遇“滑铁卢”后，营业收入从5.05亿元开始下滑，2005年为48亿元。如果在2005年开始，引起管理层的重视，也不至于2009年的营业收入只有3.06亿元。 第二，资产负债管理能力下降。 夏新电子2003-2006年的资产负债率分别为64.05%、67.3%、83.41%和82.99%，在2005年已出现高资产负债率,给财务风险的形成埋下了隐患。但企业管理层听之任之，以至于在2009年夏新电子资产负债率为142%,债务高达26亿元，银行账户均被查封，己无偿债能力。 第三，现金流量安全性下降。 现金流量是评价企业经营能力、投资能力和融资能力的重要指标，也是衡量企业是否处于财务危机状况的一个先期信号。2001年夏新电子决定向多元化战略进军，不仅耗巨资投入到3G技术的研发，还涉足液晶电视、笔记本电脑等领域。2004年国产手机在集体遭遇山寨机和国外品牌手机的袭击后，夏新电子盈利能力一路下滑。在吸干了夏新电子的现金流后却没有给公司带来多少利润。2005年夏新电子亏损6．58亿元，随后的3年，夏新一直在巨额亏损中苦苦挣扎。 第四，利用Z-Score模型判别财务危机。 1968年，美国的Altman选用1946至1965年期间提出破产申请的33家破产生产企业和规模相当及行业的对应的33家非破产生产企业作为样本，在经过大量的实证考察和分析研究基础上，从最初的22个财务比率选择了5个，使用破产企业破产前一年的数据和非破产企业在相应时段的数据，运用Fisher判别分析法估计出一个多元线性函数，即Z-Score模型。在Z-Score模型中，Altman提出了判断企业财务失败或破产临界值为2.765。 如果企业的Z-Score大于2.765，表明企业财务状况良好，发生财务失败或破产的可能性比较小；如果企业的Z-Score小于2.765，则表明企业存在财务失败的危机。也就是说，企业的Z-Score越低，发生财务失败或破产的可能性就越大，反之则说明企业财务状况越好。根据2005年夏新电子的相关财务数据计算其Z-Score为1.1264，该值远小于Altman提出的临界值2.765，说明夏新在今后几年内发生财务危机的可能性极大。 可见，夏新电子在治理、战略和管理方面早就出了问题，导致公司财务状况严重危机。如果该企业能够建立一套可行的企业财务预警机制，企业管理当局就可以及早发现企业的财务危机信号，在财务危机出现的萌芽阶段采取措施来改善经营管理，从而有效防范和化解财务危机。 《企业财务通则》第八章第六十三条明确指出：“企业应当建立财务预警机制，自行确定财务危机警戒标准，重点监测经营性净现金流量与到期债务、企业资产与负债的适配性，及时沟通企业有关财务危机预警的信息，提出解决财务危机的措施和方案。” 所谓财务预警是以企业财务信息为基础，利用企业财务报表、经营计划等资料，通过选择和观察敏感性预警指标的变化，借助比例分析、数学模型等分析方法，对企业可能或将要面临的财务危机进行实时监控和预测报警，并及时向利益相关者发出警示，提出规避风险的建议。 作为中国民营企业龙头之一的新希望掌门人刘永好曾经说过：“产业架构是飞机，财务预警是雷达。”也就是说财务在企业这价“飞机”上充当了雷达的作用，对风险做出早期的预测和预警。随着我国市场经济体制改革的深化和资本市场的快速发展，经济领域中的复杂性、不确定性日益凸显，企业发生财务危机乃至破产倒闭的情形越来越多,我们非常有必要建立财务预警机制。具体包括以下几个方面： 要建立财务预警组织机构。 公司治理结构的不明晰，角色定位的不准确，内部控制人的个人决策代替群体决策，对财务风险缺乏必要的谨慎，是引发财务风险的根本原因。为保证财务预警工作能够持久有效地开展，企业应在完善公司治理结构的基础上，根据新的经营环境与发展的实际需要，完善财务管控模式，建立财务预警组织机构。预警组织机构的成员可以由企业经营管理者和财务管理人员等组成，同时企业还可聘请一定数量的外部管理咨询专家参与。预警组织机构应相对独立于企业组织的整体控制，但不直接干涉企业的生产经营过程，只对企业最高管理层负责。 构建财务信息收集分析机制。 真实、全面和及时的财务信息是建立有效可行的财务预警机制的基础，这就要求企业要能提供及时、真实、完整、可比的财务会计信息，企业相关经营信息收集与分析系统则要能提供同行业、国家宏观甚至全球的相关外部信息。在建立财务预警指标分析体系时，要把会计类指标、现金流量类指标与非财务类指标相结合。 由于同样的财务指标在对发生危机的不同企业进行预测判断的结果不一样，因此我们在对企业进行预警分析时，要考虑到不同行业不同企业的不同状况，并根据自身企业的情况进行创新，建立与企业制度相符的财务预警系统，这样才能更好的发挥财务预警功能，使企业更好地避免危机。 构建财务风险处理机制。 财务风险处理机制主要包括剖析原因、补救措施和改进方案。其中，剖析原因主要指将超过企业财务危机警戒线的指标提炼出来，深刻剖析危机原因；补救措施主要是采取有效措施，将损失控制在一定的范围内；改进方案主要是改进企业经营管理中的薄弱之处，提出整改方案，并加以实施，控制危机的全面爆发，避免类似财务风险的再发生。 这些工作不是财务一个部门所能完成的，必须召集相关部门对各个环节超越警戒线可能产生的原因进行集中分析，找出症结所在。绝不能闭门造车，仅仅将指标分析停留在纸面上。当然，财务预警系统构建之后，还要进行维护。在财务预警系统运行的过程中，有效的系统维护是保证有效的财务预警的基础，这本身也是财务预警系统设计时应当考虑的问题，也会引发财务预警系统运行过程中的改进设计。 作者系华东师范大学商学院工商管理系系主任
