爱华网原告认为这份规定剥夺了其原先个人股的所有权，故在2008年9月将海螺创业告上法庭，要求确权。一审判决驳回了其诉讼请求。2009年11月二审时，宣城市中级人民法院裁定原判决认定事实不清，发回重审。原告代理律师周振华告诉《上海国资》，已有包括他在内的6人诉诸法律要求确权。 目前，该案的焦点集中于，通过工会形式持有海螺创业个人股和期股的员工，是不是海螺创业的股东？ 周振华认为，诉讼请求的一部分应该获得支持。 职工持股涉及海螺集团改制，郭文叁表示，职工利用工资节余和身份置换经济补偿资金入股是符合当时法律法规和有关政策的，并不是海螺创业的直接股东，不受公司法保护，但起到稳定员工队伍的作用。 未来走向悬疑 自市场传出海螺集团国有股权即将转让的传闻，海螺集团的未来走向顿时成为悬疑。 罗果认为，出售本身对海螺集团存在不利影响。不管东家最终是中材还是中建材，都将影响海螺的战略布局，其高管及管理层也有可能面临变动，进而影响企业本身。” 不过据他透露，安徽转让海螺集团股权是为铁路建设筹集资金,“现在这笔钱已有着落，不会卖了”。
对此，郭文叁告诉《上海国资》，海螺集团至今未收到安徽省有关部门任何通知。他表示：国有股权转让是大事，作为直接拥有三家上市公司、四支股票的控股公司，牵涉到政策面很多，也很复杂。 安徽省国资委则表示，海螺集团国有股转让必须按国家相关法律法规，规范操作，防止国有资产流失。 而市场关注海螺的未来甚于关注传闻。在水泥行业，企业的未来更有赖于战略布局。由于水泥是一种区域性很强的产品，受制于石灰石资源和运输半径的限制，其战略布局的实现途径主要有两种：并购或新建厂。 专家表示，并购已成为水泥行业未来竞争的重点。从2009年9月30日国务院出台《关于抑制部分行业产能过剩和重复建设引导产业健康发展的若干意见》（38号文），到即将正式颁行的《水泥行业准入条件》，频出的调控政策表明：市场留给新建厂的空间已越来越少。 而曾经在并购市场征战多年的海螺集团，却在近几年选择了以新建方式深耕。 据资料显示：至2009年底，海螺已建成58条熟料生产线，形成年熟料产能10206万吨。 “海螺集团省属企业的身份，使其在并购中无法像央企那样获得更多当地政府支持，这是海螺的隐痛。”上海市国资系统一名长期从事行业规划研究的官员告诉《上海国资》。 此前，海螺痛失江西水泥似乎佐证了这一说法。数字水泥网总裁刘作毅曾在一篇分析海螺战略失误的文章中指出，从海螺集团最高持有江西水泥10%流通股的情形看，当初海螺集团也想并购江西水泥。因为拿下江西水泥，海螺整个华东市场（安徽、江苏、上海、浙江）就全部串连在一起，成为这个区域当之无愧的主导者。但是中国建材集团迅速拿下江西水泥，使海螺集团最终功亏一篑。 “江西水泥的实际控制人江西省建材集团为江西省国资委所属企业。江西省国资委更青睐中国建材这个央企。”一位知情证券分析师告诉《上海国资》。 但郭文叁认为，无论是并购还是新建，适合企业的才是最好的。海螺并非不去并购，而是在并购上有严格的标准。“很多被收购企业本身存在这样那样的问题，产能落后，人员安置困难。更重要的是，收购一条生产线成本回收要5-15年，而自建一条日产5000吨生产线的成本回收只要3年左右。” 郭文叁表示，海螺目前的资产负债率仅有30%多。“如果我们愿意，可以有很多并购的故事。”但“海螺不会为给别人生动的并购故事而去并购，也不会为了追求规模去并购。海螺首先考虑的是企业的可持续发展、运营质量、运营效率和社会责任，所作的决策都应该为股东和股民负责。” “未来，海螺将坚持新建为主，并购为辅的策略。”郭文叁表示。 海螺“截钱道” 《上海国资》记者 孙玉敏 3 0多年间，海螺集团已成长为亚洲第一、世界第三的水泥帝国，塑钢型材产销量亦多年位居第一。 业内曾将海螺的成功归结于其敏锐的市场洞察力、高超的区域布局能力、娴熟的资本运作能力，而在《上海国资》看来，不失时机的任势、独特的低成本战略和先进的技术优势才是海螺的核心竞争力。 拥有同行业最高效的管理、最低的成本以及领先于行业三五年的技术，海螺的“截钱道”，如同李小龙的截拳道，简单、直接，却不可模仿。正是这些，成就了独特的海螺现象。 任势 “如果说海螺在国企改革和水泥行业的结构调整中做出了一定贡献，首先要感谢改革开放。没有这一经济、政策大势，任你有三头六臂也做不到。”在海螺集团董事长郭文叁的眼中，作为中国国有企业改革、发展、壮大的一个缩影，海螺集团发展至今是任势的结果。 从1993年的5项制度改革到职工持股再到整体改制，海螺已形成一套完全适应市场竞争的机制，并形成一个异常优秀的经营管理团队。 管理着近500亿元资产、1.2亿吨庞大产能和4万名员工的海螺集团，总部员工非常少，却担当了战略制定、政策指导、市场引领、宏观调控、选择考核经营者等职能，其卓越的经营管理水平得到一致公认。 “找准企业改革结合点，不断创新企业管理体制和经营机制，让员工享受企业改革发展的成果，是企业增加生机与活力的必由之路。”郭文叁表示。 低成本 在一个充分竞争的成熟行业，成本控制是制胜法宝。 “海螺集团的成本是业内最低的，管理、财务、销售三费占主营收入的比例最低，煤耗、电耗等生产成本最低。”东方证券研究所建材行业资深分析师罗果告诉《上海国资》，低成本是海螺水泥的核心竞争力，这归功于其T形战略，也归功于技术创新。 T型战略不仅占据了黄金水道，形成物流的低成本优势，又有当地采集石灰石资源当地生产的优势，节省原料运输至生产地的费用。统计数据显示，这一方式比直接输出水泥产品可节约10%—50%的运输费。 藉此，海螺从2002年进入高速发展时期，并顺利完成在长三角市场的布局。之后，相继进军华南，启动西部发展战略。 战略布局优势和规模生产效应，大大降低了海螺水泥各个生产环节的成本，也为其今日行业翘楚地位奠定了无可撼动的优势。 技术领先三五年 “世界水泥看中国，中国水泥看海螺”，中国水泥工业发展征程上的每一个丰碑背后都有海螺的影子：海螺先后建成了我国第一条日产5000吨新型干法熟料国产化示范线、第一条日产10000吨新型干法熟料线、第一个千万吨级熟料生产基地、第一套水泥纯低温余热发电机组。…… 其中，建成日产万吨熟料生产线，使海螺集团成功登上世界水泥行业最高点。海螺万吨线国产化率达60％，工艺技术装备水平领先于世界其他同类生产线5年到10年，打破了国外的技术垄断，走出了水泥大型装备“重复引进、代代引进”的怪圈。 海螺集团是国内水泥纯低温余热发电的最早应用者，也是全球纯低温余热发电装机容量最大的水泥企业。利用该技术可解决企业自身60％的用电量，减少大量煤炭消耗和二氧化碳排放。截至2009年底，海螺集团已建成投运30套余热发电机组，在建14套。 多年来，海螺非常重视在技术研发与创新方面的投入,其年平均研发投入都在亿元以上。 “海螺始终把技术创新放在第一位，因而取得了水泥工业技术研发与创新的主动权和主导权。”郭文叁表示：目前，海螺集团整体的技术装备水平已领先世界水平3-5年。
