爱华网流程再造健全之后，为进一步吸引和留住人才，优秀企业文化的“入模”还需要结合体制机制的完善与创新，这涵盖了健全科学的激励与必要的管理约束平衡。
首先，公司明确了高层管理人员岗位职责及权限。中联重科对CEO等高管人员的职责分工、权利和义务、管理权限等做了明确的规定,保证了公司高管依法行使职权，保障股东权益、公司利益和职工的合法权益不受侵犯。 其次，健全和完善公司中、高层管理人员的约束、激励和提升机制，强化责任意识和勤勉尽责精神。公司以目标管理和自我控制为手段，制订了中、高层管理人员考核办法、分、子公司团队成员考核办法，不断提升中、高层管理人员的综合素质、管理能力和工作效能。同时，制订了员工绩效管理办法、直属部门考核办法、高层管理人员和员工薪酬体系以及福利体系，以客观评价员工的工作业绩和行为能力，提升部门、公司整体业绩，增强企业凝聚力和员工满意度。 以考核为例，公司董事会对高管进行日常考核与年度考核。日常考核时，高管需每周将工作情况、自身思考总结等信息认真填报CEO；年度考核时，自评、互评、考核机构评价和上级评价相结合，按各自权重打分排名，倒序20％的人要到董事会述职。“包括独董在内的全体董事都会参加，所有述职者限时20分钟，业绩不行的会换人，当然确有后续思路的会另行对待。” 杜幼琪说。 通过借鉴国际通行做法并参考国内行业平均标准，中联重科构建了“绩效优先、兼顾公平”的科学薪酬模式。由于采取合理的短、中、长期激励，实施激励与风险相挂钩，更强调绩效、敬业、自律，新机制有力激发出中高层管理团队的主观能动性，增强了凝聚力，抛售持股从未发生，并在事实上改变其对短期风险追求的行为。 詹纯新认为，制定好游戏规则，将所有收入都公开化、合法化，每个人就会安心工作，能有效避免管理人员去做损害企业的事情。 用人机制的创新突破，还体现在中联重科的干部递进制度上。 2007年的一次内部学习班上，詹纯新董事长语重心长地告诫高管，随着国际化、股份化、专业化战略的深入实施，企业对人才专业化的要求越来越高，迫切需要引入职业经理人制度，在任在职者要自觉向职业经理人身份转化，改变原来创业时期的心态，否则跟不上企业发展必然掉队。到2012年，根据新形势的发展，要求至少2/3的管理团队成员吐故纳新。在这一思路下，中联重科高层管理团队的建设呈现了明显梯队架构，正在逐步实现高级总裁、副总裁（总监）、总裁助理的职务结构和50年代、60年代和70年代出生的年龄结构形式。 既要握指成拳又能出击有力，不难想象，营造高效的团队推动力背后需要何等的全局领导力和控制力。董事长詹纯新指出，“控制力”是一种收放自如、张驰有度、进退有序、取舍得当的均衡力。发达这样一种能力的意义在于，“我们将不仅能因此获得企业在宏观领域的计划力与微观领域的协调力，而且还可以具备企业在管理层面的制约力与机制层面的激励力，确保企业的创新经营能够长期保持两维的平衡，从而使我们能够稳步且坚定地实现时代赋予中联重科的重大历史使命。” 高效、动态地管控 工程机械是强周期的高竞争性行业,外界经营环境和企业业务触角处于动态的快速变化和伸展之中,如何实现高、效动态地管控，预见并化解运营风险，稳定执行力,迅速适应变化的外界环境，是每个企业都必须面临的命题。中联重科的应对举措是过程监控、持续改进、“四强一弱”、横向协调。 “过程监控重在一种机制的保证，各环节从流程设计开始就充分考虑了监控的需要，监控和被监控的双方，如同‘交警和司机’的关系,既要确保所有在规则以内运行的流程顺畅，同时又能够对突发或违反规则的事件实施监控并及时处理。” 高级总裁杜幼琪指出。与很多实施事业部制的企业不同，中联重科设有一特别的部门——“持续改进室”。事业部制下，企业管理流程中存在着许多关键点、障碍点和控制点，持续改进室的设立目的，就是协助CEO实现点控线，通过循环往复的项目动态跟进机制，对导致流程不畅、效率不高的系统性新问题提出措施建议，持续改进，直到最终解决。
为了更好地推进集约管理，中联重科现阶段正努力实施“四强一弱”的动态管理模式，即强化总部管理团队、内控体系、战略规划体系、投融资体系和弱化总部营运职能，将责权分层，强化事业部的相对独立性及利润中心的定位，实现责权对等，建立起收放自如，执行高效的运行模式。 四强一弱是相对的阶段性概念，是在流程再造基础上的又一次“深入再造”。高级总裁杜幼琪解释说，对于总部而言，需要进一步推行信任、分层、分线管理，弱化总部营运职能，将具体的经营层面的操作分层到事业部去执行，加强总部的整体控制能力；对于经营单元来说，则要通过不同经营目标责任制的考核，全面测评经营单元的“健康指标”，提高其战略分步实施能力。 “四强一弱”模式中，内控体系是个重要环节。在“整合资源，目标管理，过程监控，协调服务”的过程中，强化总部这一职能，增强对经营层面的控制力，有利于实现四强一弱的管控目标。随着新一轮流程再造的深入推进，2008年公司对内控制度进行了修订、完善，形成适应事业部运行模式的新制度体系。在此基础上，内控部门针对公司运营中新出现的情况强化职能，将分、子公司经营中可能存在的风险和管理薄弱环节作为过程监控重点，及时有效监控清除清除存在的问题和违法违纪现象；加大招标工作的监督力度，对招标过程进行招标前、后的全程监督，有效遏制了招标采购的不规范运作。 “董事长明确强调，自己一律不批条子，打着他旗号办事的一律不认，两个‘一律’从源头上阻断了违规现象的发生，确保了内控部门独立、有效地发挥作用。” 董事会秘书李建达表示。 动态管控还体现在管理线之间的横向协调机制上。目前，中联重科CEO办公会之下设了包括战略、投融资、预决算、营运、风控、信息化等6个专门委员会。作为管理体系中的一个层面，这些专门委员会在CEO领导下，负责本委员会跨线共性事务的议事、协调、咨询和报告，实现线和线之间的横向沟通和有效渗透。 以风控委员会为例，中联重科设有风险管理部，通过制度推行实施风险控制，从经营、信息、财务、审计、法务及合同管理等方面对企业和员工的行为进行规范，形成长效的、基础性的风险防范机制；对于突发性风险，公司成立了营销危机管理委员会，并建立营销危机制度和有效的企业危机应急机制，对不正当竞争或自身营销管理异常进行防范控制；而那些对国家宏观经济调控、企业重组并购等不可预测、不可抗力的风险，公司则通过董事会、总裁办公会及时研究并调整经营战略，尽量减少不可抗力风险所带来的损失。由于每个部门风险防控侧重不同，整体的防控工作由公司风控委员会统一协调。 “风控的关键是构建长效机制，只有这样才能防微杜渐。”董事会秘书李建达表示。
为进一步对公司整个体制机制进行梳理，对流程动态优化，应对全球性经济危机，中联重科正按照“稳健经营，寒冬练兵，提升竞争力”的思路，通过“新、压、收、练”实行精细管理，挖潜增效促增长。其中，“新”是指注重创新，加强研发，提升企业经营艺术和能力；“压”是指压缩支出，盘活资产，实行全面预算管理，提高运行效率和经营效益；“收”是指稳健经营，加大销售回款率指标考核，提高经济运行质量；“练”是指寒冬练兵，提升能力。启动流程顺畅项目，全面实施6S精益化管理，提升企业管理水平。 可以说，高效动态管控的背后其实突出反映了一个“变”字，对此董事长詹纯新强调指出，“最大的不变就是变，变革才会创新”。 在企业扩张的道路上，时常会出现战略模糊、总部功能虚化弱化、管控模式不尽合理、财务管理问题突出等系列管控症状。中联重科通过实行基于事业部制的高效管控，有力推动了裂变－聚变战略的逐步实现，促进了跨越发展与可持续发展的统一，实现了企业“又好又快”的增长。中联重科成功的管控模式给国内身处竞争性行业的其他制造业企业提供了非常有价值的借鉴。
