爱华网工程机械是中国较早进行市场化改革的行业，詹纯新则是这个行业里从工程师向企业家成功转型的典型人物，他的企业管治理念深深影响了中联重科每一步的发展，他用实践证明有高度、有远见的思想并不抽象 在中国企业的发展史上，有一个独特的企业群落，它们最初是从科研院所内部创立或者分离出来的，其创始人通常是高级工程师、资深研究员甚至是科学家，其中IT业最具代表性的人物是联想的柳传志，而工程机械行业则当属詹纯新了。 从研究院的高级工程师兼副院长到院长，直至上市公司的董事长，从表面上看仿佛是咫尺之遥，但对一个在传统体制下深受工程师式思维模式影响的知识分子而言，这个身份的转变是颠覆性的，就像要求一个研究武器制造的专家突然学会带兵打仗一样。研究院和公司是两个截然不同的世界，事业制和企业制、计划经济和市场经济、技术思维和管理思维的矛盾与冲突在詹纯新的头脑中从来就没有停止，但正是这种思想“角力”形成的企业管理和公司治理理念帮助中联重科有惊无险地度过了每一次的艰难转型。 詹纯新把他的管理智慧和治理理念归结为“思想构筑未来”，“这来源于中联17年发展的历史，是对中联品牌和发展智慧的提炼”，这位出身技术专家的董事长毫不掩饰自己对这一理念的推崇。 规范在改制之初 在十几年前的中国，公司的概念对于詹纯新和大多数国有企事业单位的领导而言是陌生而惶恐的，尤其是这个概念在中国的确立意味着要打破传统的体制框架和固有的利益结构，其挑战性可想而知。 也许是湖南人特有的魄力，抑或是工程师钻研目标的执著和韧性，詹纯新主动接受了这个挑战。从1992年探索科研和产业相结合的路子，以50万元借款创立中联建设机械产业公司开始，到完成股份制改造、建立现代公司治理结构，其间的曲折折射出詹纯新的思想和精神操守。 “大家看到现在中联的精彩，看到中联成功向国际化转变，其间如何不断深化体制创新的艰难是没有人可以想见的。”詹纯新道出了那段历史的艰辛。 1996年的中联重科仍然依托长沙建机院，虽然发展势头良好，但是走产业化的路子依然没有明确，改制已经迫在眉睫。刚刚担任院长的詹纯新深有同感：“不能少了一个传统的科研院所，多了一个传统国企，必须要全面进行企业化运作和股份制改造。” 当时有两条路径：一是中联从建机院里脱离出来，另起炉灶；二是采取一套人马、两块牌子的办法，对中联进行改制。詹纯新既是中联的经理，又是建机院的院长，“手心手背都是肉”，所以比较自然地选择了第二条路径。在此过程中，其他院办企业逐渐没落办不下去了，而人员逐步并入了中联。 “更艰难的还在后面。”中联重科的元老、高级总裁张建国和詹纯新有着同样的认识，由“科研院所的事业单位身份向企业身份转变，由国有企业向股份制企业转化，对科研人员和职工来说是件天大的事。他们会想，‘我今天还是干部、是国家的人，怎么明天一下子就成了那种身份’——想不通是正常的，想得通也是正常的。那个时候我们必须在工作之余，负责任地做好思想工作。像一名老职工，我们和他沟通了至少十天，让他和其他人看到前景，得到好处，水到渠成之后身份的转变才能顺利”。 中联重科迅速发展的势头促使建机院的科研力量整体并入，而年轻企业与年长的研究机构间出现了许多碰撞，“研究院式的人事和分配制度显然不适应市场经济，对企业的消极作用日益明显”。为了理顺从研究院到企业的科研人员的管理体制，中联重科曾进行多次人事和分配制度改革，包括“全员下岗、竞争上岗、评聘分开、末位淘汰”的用人机制，“薪随岗走，定岗定薪，薪酬向科研和市场倾斜”的分配机制。
