爱华网中兴通讯担任公司总裁达6年之久，功劳甚多的殷一民突然卸任，立即引来外界关注。知情者认为这和“死对头”华为竞争有关，因为与华为相比，中兴通讯发展过缓。中兴通讯董事长侯为贵并不回避这一点，不过他指出，两者通过竞争，“在实力、能力、企业素质都在迅速提升”。如此说来，中兴通讯强化竞争态势，内部“换将”，走得是一条“强己以存”的路子，并非外界所猜测的那样“算人以存”，值得期待。
反思“算人以存”窠臼应当承认，市场竞争有诡谲的一面，“算人以存”的现象难以避免。“算人以存”是战国时期思想家申不害提出来的，申不害作为法家著名代表人物之一，以“术”者称。虽然他也重视“法”与“势”，但是他认为人心不古，有了势，定了法，还必须有两面之术才能保证自己的地位稳固。在那个礼崩乐坏的时代，这有一定的积极意义。但是-爱华网-，这种主张很容易在执行中变味，演变成权谋至上。在申不害提为相19年之后，谬种流传，竞使得向有忠直信义之风的韩国，堕落为权术算计之邦，因为沉湎于“算人以存”的误区，演出了一幕幕赔了夫人又折兵的闹剧，成为山东六国被秦王朝第一个灭掉的对象。| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=144702|20“算人以存”是指通过算计别人，使相关者落入陷阱，从而使自己在竞争格局中得以立足之类。战国末期，在秦、齐、楚、燕、赵、魏、韩七国中，秦国国力蒸蒸日上，对其他六国虎视眈眈。首当其冲的东邻韩国孱弱，随时都有可能被秦并吞。公元前246年，走投无路的韩桓王“计上心来”，以当时著名水工郑国为间谍入秦，游说秦国在泾水和洛水间，穿凿一条大型灌溉渠道，由此耗竭秦国实力，使其无暇东顾。这一招最终的确吸引了秦的举国之力，开渠十余年几乎将秦国国库耗空。但是全长约150公里的渠道完工后，灌溉面积达280万亩，经济、政治效益显著。《史记》、《汉书》都说：“渠就……关中为沃野，无凶年，秦以富强，卒并诸侯。”这样的“算人以存”等于是在帮助对手，十分可笑。当然，中兴通讯和华为作为我国的两大通信巨头，不具有弱韩与强秦那样的可比性，但也存在着“算人以存”的问题。比如在印度电信运营商MTNL公司工程竞标中，两强窄路相逢。中兴涉嫌指责华为没有投标资格，相关业绩也没有华为自称的那么大，显然是想把华为排挤出去，结果华为还是以34.5亿卢比的最低价胜出。在印度另一家国有电信运营商BSNL工程招标中，华为与中兴再次相逢，中兴以低价反胜华为。让华为恼火的是，MTNL公司背着华为悄然接触中兴，希望中兴考虑按照与BSNL公司的价格水平供货，要挟华为将设备出价压至28亿卢比，使华为陷于被动。这种“算人以存”的竞争即使没有使得两败俱伤，也往往是渔人得利，值得我们深刻反思。“谋敌不如变我”值得期待竞争中策略的运用虽然必不可少，以弱胜强更是如此，但是其基点是改变自己的弱势状态。否则，想靠策略的运用使对手比自己更弱，那是一厢情愿，优胜劣汰的现实选择也难以出现逆转。申不害之后的韩非就看出了“算人以存”之术的拙劣，提出了“谋敌不如变我”的主张。韩非是韩国王室的后代，对韩国在“算人以存”中的没落感到痛心疾首，他从“长袖善舞，多钱善贾”的民谚说起，告诉韩国的决策者：强国易为谋，弱邦难为计。他分析了韩国所处的大争形势：弱邦之弱，已经影响到了自己的话语权；如果想以秘而不宣的种种权术坐收渔人之利，不仅是弄巧成拙，反而会错过对自己最为有利的发展机遇。游戏规则是强者制定的，强如秦者，变换十次手法都不会乱了阵脚；弱如燕者，想通过变换一次手法就强盛，可能性几乎等于零。其中的原因“非用于秦者必智而用于燕者必愚，固治乱强弱之势不同也。”这个道理对于韩国也是一样，况且韩国还不如燕国。为了唤起人们对权谋的沉迷，韩非涕血而书：谋人不如强己，谋敌不如变我。
“变我”指得是变法图强或者战略调整和内部优化。如果说中兴通讯在发展规模的差距被华为越拉越大后，已经认识到谋敌不如变我的道理，内部“换将”不失为一种明智之举。在中兴通讯的侯为贵和董事会看来，技术出身的史立荣，做过研发，管理过生产，长时间负责销售，对未来全球市场的布局和突破点会有清晰把握。这样一来，由他出任总裁，并非一个简单的人事变动，而是中兴通讯感受到市场竞争压力后作出的全球战略的调整，标志着中兴通讯越来越重视国际市场的巩固和开拓。这种“变我”背后原因即使是针对中兴落后于任正非领军下的华为，也是正当、合理的。实际上，中兴通讯与华为在竞和关系日益明显的情况下，改变相互攻讦的“算人以存”方法应当成为一种共识。中国电信设备商在国际化的征途上攻城略地的同时，正在遭遇需要共通面对的越来越多的障碍。比如印度电信监管部门基于对国家安全的担心，已经向原计划从中国制造商手中购买设aihuau.com备的一些运营商下达了禁令。可以设想，中兴通讯与华为无论哪一方只要证明对手的产品可能含有“间谍设备”，就可以将其置于死地；但那同时也会给封杀自己提供口实。目前，印度市场对华为、中兴都非常重要，两者都在印度建立了制造基地，其员工本地化率已经达到80%和90%，双方无疑需要在“谋敌不如变我”中寻求合作，按照WTO的规则共同寻求应有的贸易保障。在“强己以存”中共赢针对“算人以存”的弊端，韩非在他给韩王的上书中提出的方略是“强己以存”，这无疑是一种治本之道。但是，“谋敌不如变我”必须建立在知彼知己的基础之上，在市场竞争中“强己以存”还应当防止重复建设。因此“强己以存”并非仅仅是在现有市场鹿死谁手的问题，而应当在合理分工中努力实现共赢。现代市场竞争主体之间存在一种竞和关系，已经成为常识；那么“强己以存”就应当成为强者之间的合作，而不是你死我活。为了实现共赢，走出“算人以存”的误区需要进行一次新的商业启蒙运动，同时需要规范自己的市场行为。早在2008年9月，中兴通讯、华为等相关企业联合签署了TD联盟反恶性竞争文件，有助于避免TD联盟内部“同室操戈”。但是类似文件的签署并不具有法律的强制效力，竞争主体如果不是停留在道义层面和局限于TD设备，还需要将自己的自律体现在战略重点的适当调整上。在中兴通讯既定的八大战略中，有一个基础战略就是差异化发展战略。显然，如果中兴通讯能够在差异化发展战略的轨道上，通过临阵换帅“强己以存”，果然能够奋起直追，就不仅是中兴通讯的幸事，更标志着中国创新产业群的真正崛起。有意思的是，韩非“强己以存”的主张是给弱者的建议，隐含强者为王的逻辑。其实，与政治的角力不同，市场竞争中的弱者固然需要在强者的夹缝中励精图治，甚至要借助强者之力走向成熟；但是不能在通过卧薪尝胆强大之后，就过河拆桥。规范的市-爱华网-场同样不允许强者“算人以存”，较高层次的“算人以存”依然有损于自己的企业形象，同样是一种失道。如果说“算人以存”是小人，“强己以存”是君子，那么无论是先君子后小人，还是自诩先小人后君子，都是不足取的。也就是说，走出“算人以存”的误区，坚持“强己以存”的路线，应当善始善终。市场上的“强己以存”不仅要应对规模扩张的压力，更需要通过不断创新开拓新的领域建立“蓝海”。由于技术的进步，在成熟的技术领域“强己以存”，将难以改变同质化趋势；能够实现共赢的“强己以存”必然是以不断开拓新的领域表现出来的。从这个意义上讲，中兴通讯的“换将”并非一定是要分割华为已有的市场份额，而是要把握新的机会，进行新领域的布局。中兴近期在国内的物联网、三网融合等新兴业务上表现活跃；为了开拓海外业务，68岁的侯为贵频繁出访欧洲和北美，正在争取通过与运营商的试验网合作，在4G标准技术LTE占据先机。这些“强己以存”的举措都有利于与华为等同行形成良性竞争的态势，远比“算人以存”有意义的多。这在克服纺织业的外贸“窝里斗”，避免海外恶性竞争导致摩托车形同废铁等方面，也是一样。
