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奥巴马政府支出剧增引发了关于政府职能和规模的全美大讨论，有人担心国家会深陷债务不能自拔，更有人质疑政府是否有能力把纳税人的钱用好。于是政府压力剧增：如果这必将是一个大政府时代，奥巴马的人员能否使它运行得更有效率？
这个重任的很大一部分都落在了杰弗里·吉安斯（Jeffery D. Zients）的肩上。他以前是咨询行业里一个名不见经传的小人物，去年6月29日成为政府第一任首席绩效官。他的任务是：确保联邦政府24个主要部门运行平稳，预算使用收到最大成效。与吉安斯密切合作的还有首席信息官维维可·康德拉（Vivek Kundra）和首席技术官阿尼什·乔帕拉（Aneesh P. Chopra）。“我们的终极目标是提升政府工作的效率和效果，”吉安斯说。 43岁的吉安斯的姓氏与科学一词谐音，他话语简洁，不苟言笑，并声称要建立一个“短小精悍的小组”（new performance compact）。他敦促政府领导确立目标、明确重点并衡量进度，由他来提供管理和技术支持。另外，吉安斯和他的小组还承担着处理紧急事务的任务，比如不久前发生的“退伍军人补贴”和“旧车换现金”项目中令政府颜面大失的不能及时付款事件。吉安斯的上司、管理和预算办公室主任彼得·奥斯泽克（Peter R. Orszag）称这3个人是“特警小组”。 左翼和右翼的政策专家都对吉安斯能否取得实质性效果心存疑虑，他们警告说，联邦政府拥有180万名雇员和1万多套管理系统，规模已经庞大到几乎无法实现有效管理的程度。管理专家对吉安斯督促各部门确定目标和着眼成效的做法多有肯定，但同时也担心与手头的任务量相比，他的目标太低，动作太小，对大局没什么影响。他们认为吉安斯务实但缺乏远见。德勤咨询公司负责政府政策研究的威廉·爱格斯（William D. Eggers）说：“现在需要对联邦政府有一个重新思考，如果不对组织结构和运作系统进行重新设计，政府跟企业和社会的距离就会越拉越大。” 吉安斯不认同这种看法。虽然他正着手使政府运作更紧凑，并利用科技手段获得更多效益，但他不认为政府需要彻底重组，“现在不是破旧立新的时候，而是如何有效执行、取得成效”。 吉安斯和他的同事已经用行动证明了自己的快速反应能力。2009年秋，新立法提高了退伍军人的教育福利，因此有近28万人提出了申请，数量之大远远超出了退伍军人事务部的处理能力，于是该事务部向申请者紧急派发了每人3000美元的支票，但还是有很多老兵因政府运行不畅而吃了苦头。退伍军人事务部在去年10月8日的一个会议上向吉安斯提请帮助。第二天早晨5点半，吉安斯小组和部里的几位主管乘飞机从华盛顿赶往位于圣路易斯的一个申请处理中心，在那里，他们跟处理申请的工作人员一起在电脑前坐了3个小时，对问题的严重程度做出了估计。 在回程的飞机上，十几个人围在吉安斯和福利部副部长帕特里克·唐恩（Patrick W. Dunne）周围并各自分派了任务。退伍军人事务部总信息官罗杰·贝克（Roger W. Baker）回忆说，吉安斯提出了一个突破性建议：既然部里招聘和培训新人可能需要几个月，那为什么不把较为简单的工作发包给私人公司去做？采纳这个建议后付款速度加快了，虽然拖延现象仍然存在。贝克说，这一建议证明吉安斯、康德拉和乔帕拉在处理这次危机中施展了快速、合理的应对手段。背景相同
吉安斯在一家旨在提高医疗卫生行业经营水平的研究公司——Advisory Board担任首席执行官时，乔帕拉在他手下任过职。后来乔帕拉在弗吉尼亚州做科技秘书时，康德拉又为他工作过。 吉安斯在华盛顿特区郊区长大，从杜克大学（Duke University）毕业后投身于咨询业，进入拜恩和莫瑟尔管理顾问公司（Bain and Mercer Management Consulting）工作。1992年他加入Advisory Board公司，25岁就当上了企划部主管。3年后公司创始人大卫·布莱德利（David G. Bradley）提升他做首席执行官，认为他工作果敢，冲劲十足。布莱德利现在是亚特兰大传媒公司（Atlantic Media）的董事长，他预言自己的得意门生会成为政府的有功之臣。他说：“任何一件独立的问题，只要允许他寻根问底，并且给他足够的权利，就一定都能够得到高标准地解决。” 吉安斯有时过于严厉，不过同事们说他知道如何控制情绪。为了获得放松，他会去观看华盛顿国民队（Washington Nationals）的棒球比赛，并留出时间和妻子以及3个儿子在一起。交通部总律师罗伯特·瑞夫金（Robert S. Rivkin）说：“他履行职责更多依靠的是经验，思想和分析，而不是靠发号施令或者吹毛求疵。” 中间道路 不过，虽说“特警组”个个都不是庸才，但从政府以前有过的几次提高效率的尝试来看，前景仍不容乐观。克林顿“重塑政府”的举措激发了不少好的创意，却鲜有实效；乔治·布什采取高压政策使管理层对部门的表现负责，并且把工作外包给私人企业，可管理层却感觉束手束脚，而外包也不是解决问题的万灵药。 吉安斯走的是中间道路。他一方面要求各部门领导对工作中需要优先解决的问题制定出几个目标，有明确的完成期限和量化结果，另一方面他又放手让各部门自主选择目标，并鼓励自下而上的合理化建议。 制定目标的工作要到2月1日才截止。不过吉安斯向《商业周刊》展示了一份内务部制定的初步计划，目标是该部门批准在所管理的土地上建立再生能源项目，到2011年发电量至少达到9000兆瓦，比目前的发电能力翻5番。吉安斯说，虽然大多数目标最后的期限都有一到两年，不过他计划定期对进度进行考查。 吉安斯也为自己锁定了几个跨部门的需要优先解决的问题，其中包括提高科技应用程度，改善采购合同流程以使之更高效，加快招聘速度等。他所在的部门正在启动一项计划，改革采购和合同管理，希望利用政府的购买力优势， 从每年支付给外部供应商的5000亿美元的采购款中节省400亿。计划要求部所属各机关拿出方案，把2010财政年度的基本采购支出降低3.5%，2011年再进一步减低3.5%。 政府每年耗资760亿美元的科技项目是提高效率的重要环节。目前各部门的科技运作都是独立的，致使数据中心数量从1998年的438个增加至今天的1000多个。康德拉计划让各部门互享资源，并在一定程度上依靠所谓云运算（cloud computing）服务。在早期的一项测试中，政府通过将数据库外包给一家云计算供应商使主网站的运行成本降低了70%。 康德拉已施行的新举措之一是建立了一个电脑仪表盘网站，公开展示政府各技术项目，连缺点也暴露无遗。这个网站由图表组成，像一个汽车仪表盘，显示了政府的信息技术支出概况，并详细分解到各部门和各项目。2008年6月30日网站推出后，评论如潮。在回复一项评论时，康德拉要求各部门在仪表盘上公布改进方案。他说：“我们正在把政府由隐秘、不透明改变为透明、公开和便于参与。”由于建立了仪表盘网站，退伍军人事务部暂停了300项科技计划中的45项滞后或超支计划。 吉安斯和小组成员采用了他所谓的“分割孤立，各个击破” 的策略。每个星期四，小组成员都会集合到他的办公室，对正在进行的项目交换意见，并提出新项目，然后进行分工。乔帕拉说：“每当问题出现，我们会及早介入，发掘问题的根本原因。” 不过，“特警小组”遇到的困难突出体现了改善政府运作是件多么棘手的事情。比如说“旧车换现金”项目，项目开始后，汽车经销商递交回折申请的网站不断出现故障，付款过程漫长，很多经销商对此深恶痛绝以至于最终放弃。 “项目的付款环节简直是个灾难，”新泽西州联邦城唐尼汽车集团（Towne Auto Group）总裁克里格·普罗特纳（Craig Ploetner）这样评价说。他的雪佛兰车行一度被拖欠支票高达7万美元，最后不得不退出了该项目。 去年8月18日，吉安斯和他的小组被叫去帮忙，他们知道会遇到麻烦。主要问题是需求量过大。电脑系统的设计日处理量是两千个申请，结果实际日申请量超过了两万，因此系统不断出现故障。据康德拉回忆，有一次故障特别严重，他不得不工作到凌晨4点钟。他们紧急行动，两周内把处理申请的工作人员由400人增加到了4000人，并增加了几十台电脑。到9月中旬，所有的经销商都得到了全部付款，但这次事件对政府名誉的损害已经造成了。 退伍军人福利法案的执行也好不到哪里去。23岁的退伍军人克里斯汀·德尼古拉斯自从去年9月开始在萨凡纳艺术与设计学院（Savannah College of Art & Design）学习以来一直生活拮据，因为她的补贴一直拿不到手。“我连可可泡芙早餐都买不起，”她抱怨说，“政府现有的事情都做不好，为什么还要让它做更多的事情？” 除非吉安斯和同事们能回答德尼古拉斯提出的质疑，否则批评大政府的人必将会得到公众舆论的支持。 作者：史蒂夫·哈姆 （Steve Hamm） 翻译：曹亚非
