爱华网当2004年并购大潮席卷科技行业之时，迈克尔·戴尔向投资者们承诺，他的电脑企业是不会染指并购事宜的。他当时说的话是：“到目前为止计算机行业成功进行兼并或并购的案例可谓凤毛麟角。”而5年过后又是另一番光景了。再过几周，位于得克萨斯州圆石市的戴尔公司即将达成其公司史上最大的一宗并购交易——以39亿美元的价格收购技术服务提供商Perot Systems公司。这位首席执行官称未来还有可能达成更多的交易，他主导的战略转型远未结束。他说：“所有事情都已提到议事日程上了。” 这一切事出有因。这家由迈克尔·戴尔在上大学时创办起来的公司虽已发展成为个人电脑制造业界的翘楚，但在艰难时期亦是步履维艰。随着科技行业的发展重心从个人电脑业转移到互联网业，戴尔公司一直在竭尽全力寻找自己的定位。最近几年，当惠普、IBM以及其他竞争对手纷纷通过收购新企业和增强实力来实现自我转型时，戴尔公司却墨守陈规，只顾专注于提高个人电脑的生产效率。很难想像在2005年时戴尔公司的市值还有1000亿美元，比惠普和苹果两家公司的市值总和还多。而如今，它的市值已缩水到300亿美元，尚不及其竞争对手市值的1/3。 尽管公司的困境已是众所周知，但不为外界所知的是，自2007年迈克尔·戴尔重新执掌公司首席执行官大权以来，他就一直在坚定不移地对公司进行大刀阔斧的改革。这位时年44岁的首席执行官着手对公司进行全方位的改革，涉及人力资源、合作伙伴、收购战略以及分销渠道等方方面面。他以前从未公开谈论此番归来后的战略。但在《商业周刊》对他的采访中，这位首席执行官明确指出已下定决心要对其在25年前创办的这家公司动一场大手术。访谈安排在他办公室旁边的一间大会议室里，戴尔外着一身黑色套装，内穿一件白色衬衫，没系领带。他说：“在过去几年里，我们的业务发生了巨大的转变。深化改革势在必行。” 为了促进公司的转型，他组建了一个几乎全新的管理团队。在他直接领导的10位下属中，有7位是新任命的，其中包括来自通用电气、IBM和摩托罗拉的老员工。该公司一直在进行调整以期加强对消费者的关注。此外，它正着手拓宽自己的业务，涉及服务、软件以及包括智能电话、类似手写电脑（tablet-like devices）等在内的硬件设备领域。有消息说戴尔甚至考虑要在其网站上（Dell.com）新增社交网络功能以及音乐和视频服务。这位首席执行官承诺说，过去的戴尔已经成为历史，而新的戴尔才刚刚起步。他说：“我们不会亦步亦趋地仿效自己的竞争对手，我们正在开拓属于自己的发展道路。”
戴尔能否成功尚不得而知。原来的戴尔公司之所以成功在于其对物流及供应链的驾轻就熟，使其能够以竞争对手无法比拟的低廉价格将电脑直销给用户。而现在的戴尔公司则需要具备迥然不同的能力。领导力专家称，商业领域最为艰巨的任务当推管理模式的改革，对一位曾取得辉煌成就的企业创始人来说尤为如此。南加州大学马歇尔商学院领导学会会长沃伦·本尼斯说：“他面临着巨大的挑战，因为他所处的行业正在经历着日新月异的重大变革。” 缓慢重启之路 到目前为止，投资人实际上对戴尔的工作并不认可。自2007年初以来，该公司的股价下跌了约40%。而与此同时，苹果公司的股价翻了一倍还多，惠普公司的股价也上涨了约10%。普信集团（T. Rowe Price）旗下的全球科技基金（Global Technology Fund）经理戴维·埃斯维特在去年秋天就将手中最后的14万股戴尔公司股票抛掉了，因为他认为戴尔公司在个人电脑业务领域面临的竞争对手太多，而且没有投入足够的资金来研发真正具有竞争力的技术。埃斯维特说：“戴尔总是自诩实力超群，无需多虑，但问题是竞争对手层出不穷且技术精良。” 戴尔自信自己可以用行动来回击这些怀疑。他很清楚只有为数不多的前任总裁能够重新出山再创辉煌。在重掌大权的复出者中，既有像史蒂夫·乔布斯那样再续辉煌的成功人士，也有像雅虎公司的杨致远那样的失意者。然而对于戴尔来说，这是一个向世人展现自我的机会，证明他不仅能够开创一个大场面，同样也能力挽狂澜救企业于水火之中。他说：“在你走出自己亲手打造的企业大厦后，又要把自己当成一位新人，重新回到原点。有些事情你责无旁贷。” 他的改革触及面之广已经超出了外界的想象。尽管如此，他仍有很长的路要走。据公司内部人士称，这位首席执行官一如当年那样勤勉，复出后的工作强度不亚于他创业之时。戴尔公司消费者部的负责人罗纳德·加里克斯这些天总是在半夜收到他的老板发来的问题。他说：“我收到他发来的电子邮件，上面写道，‘嗨，我现在在这家网站上，如果我们把产品做成这样或是那样会不会很酷？’”研究机构Endpoint技术协会的创始人罗杰·凯在去年年底的一个周末曾接到戴尔打来的一个电话。罗杰·凯说：“他想让我推荐一位营销负责人的合适人选，我记得那天是周六，当时我正在修理我的车库大门，而他却忙着和分析师们通话。” 自从戴尔再次出任首席执行官一职后，他明白没有时间可供自己挥霍。早在2007年1月份，戴尔就向董事会建议应该当机立断，更换由他亲选的继任者凯文·罗林斯。鉴于该公司的个人电脑业务不断萎缩并且深陷会计账目的调查案，董事会接受了他的建议。戴尔告诉他们说自己正打算重新出山，在董事会表决之前，在公司任职时间最长的一位董事唐纳德·卡蒂走进戴尔的办公室，和他私下进行了一次开诚布公的交流。他提醒这位创始人：“这不是权宜之计，你要做好长期执掌这家公司的准备。”戴尔做出了他的承诺，他对卡蒂说：“我将把我毕业的心血奉献给这家公司。”公司于2007年1月31日宣布戴尔重新回来任职的消息。 戴尔就职之时，所接管的这家企业正深陷困顿之中。公司个人电脑的销售业绩在滑坡，而惠普公司在首席执行官马克·赫德的领导下，凭借其时尚的笔记本电脑设计，将戴尔产品的用户吸引进了他们的商店。戴尔公司尝到了苦果。它将其全球最大的个人电脑制造商的头衔拱手让给了惠普公司，同时利润也在直线下降。截止到2007年2月2日的财年，戴尔公司的净收入下跌了28%，降至26亿美元，而营业收入只是小幅上涨了3%，为574亿美元。 戴尔面临的当务之急就是要扭转消费者业务部 （consumer business）的低迷局面。该部门的负责人于2月份离职，戴尔开始动用他庞大的人际网，从中物色合适的接替人选。他对继任者的要求是既要能够削减成本，又要能够将公司产品挤进全球零售连锁店进行销售。 加里克斯这个名字浮出了水面，他是摩托罗拉公司移动设备业务的主管。他们是在几年前认识的，当时戴尔对加里克斯如何牵头开发出红极一时的锋尚（Razr）手机印象颇深。对于正在试图从零开始打造分销网络的戴尔来说，加里克斯拥有的与零售商和无线运营商打交道的丰富经验尤为可贵。戴尔没有求助猎头公司，而是拿起电话直接与加里克斯联系，并且很快就说服他接受了这个职位。戴尔对其的要求简单明了：通过杰出设计来打造一个堪与竞争对手苹果公司或惠普公司媲美的利润丰厚的消费者业务部。 加里克斯采取以退为进的策略。他砍掉了戴尔计划推出的乏善可陈的消费类个人电脑系列Mantra，并且叫停了仿效苹果模式开设十多家戴尔专卖店的计划。他说：“企业改革的首要之务是要让戴尔公司‘盲目向前的发热头脑’冷静下来，仔细思考一下自己未来的发展方向。” 其后，为与苹果和惠普相抗衡，加里克斯四处物色重量级人物。2007年3月份，他与耐克公司42岁的设计师埃德·博伊德进行了沟通。博伊德一直从事太阳镜和跑鞋的设计，但是毫无电脑设计方面的经验。加里克斯告诉博伊德他有机会确立设计在戴尔公司举足轻重的地位，博伊德欣然接受了这次机会。博伊德说：“这家大公司自成立之日起就秉承按需定制产品和直销客户的理念，然而它却忽视了这样一个事实，消费者希望能将自己个性化的元素融进他们所购的产品中。” 这些转变向戴尔公司的员工们发出了清晰的信号。消费者业务部长期以来都被视为是一潭死水，如今却将成为优先发展的项目领域。此外，博伊德启动的试验证明，这是一个充满活力的领域。值得一提的是, 博伊德酝酿出一个计划，消费者在额外支付75美元后可以在笔记本上定制某些个性化设计。但戴尔公司的生产团队对此颇有异议，踌躇不前。博伊德直接请示戴尔，取得了其对这一计划的支持。 当年的晚些时候，戴尔公司永远告别了其传统的直销客户模式。该公司宣布它将在沃尔玛连锁店销售其电脑产品，该公司的首席执行官称这是通过零售店招徕顾客的“第一步”。 彻底重组 2008年企业继续深化改革。戴尔明白关键是要转变公司的管理文化，促使高管善于抓住新商机，勇于承担风险，但如何实施他却无从下手。他向一位在通用电气公司任职20年的资深员工布赖恩·格拉登求助，通用电气公司堪称是现代管理的楷模。当年3月份，他邀请格拉登飞往得克萨斯州，就出任首席财务官负责监管日常业务运营事宜进行商谈。戴尔对此显得有些迫不及待，他甚至在还没有告诉格拉登任职一事之前就把一大厚沓公司秘密文件扔在他面前。格拉登说：“我告诫自己，我不能看这些资料，因为其中涉及很多公司机密，但他的表现就像是一位疯狂的科学家，一个劲儿对我说：‘ 快帮我看看这些材料，快帮我分析分析。’” 格拉登很快和戴尔建立了融洽的关系。但让他感到吃惊的是，这么一家规模庞大的公司竟然没有一个高效的组织架构。格拉登说：“公司的运行程序、管理手段以及企业文化尚不足以支撑这家市值600亿美元的公司运营。” 他开始深入研究如何着手来改变现状，并与戴尔进行磋商。经过数月的论证，他们认为企业必须围绕客户来进行结构调整。这是一项激进的举措：大多数技术公司都是围绕其所销售的产品来组织运营的，例如电脑或软件。但是格拉登和戴尔认为通过聚焦客户，可以让高管们肩负起更大的责任，并在回应客户需求方面更为灵活敏捷。2008年12月31日，戴尔宣布它将进行重组，设立4个客户部门：消费者业务部、企业业务部、中小型企业业务部和政府与教育业务部。 由于当时全球深陷经济危机之中，戴尔公司的这一变革几乎无人关注。戴尔公司的股价在上一年8月份还有25美元，而至2008年年底已经跌到了10.24美元。而且它随着市场行情一路下跌，到2009年2月份已经跌破8美元，在5个月里累计下跌了70%。 然而正是在那段艰难岁月里，戴尔开始收获信心，坚信他的公司最终能为将来的发展奠定坚实的基础。他看到他的高管团队迅速采用了新的管理方法，其中的措施效仿了通用电气公司的模式。各业务部门的负责人是实现本部门财务目标的第一责任人，并在具体实施上拥有更大的自主权。这项改革最大的受益者是消费者、政府部门以及中小型企业，因为戴尔公司以前关注的重点都是大型企业客户，上述那些客户在过去一直得不到重视。格拉登说：“这是一种前所未有的变化。” 在史蒂夫·费利斯领导的中小型企业业务部门，他们鼓励销售人员为客户提供更多的解决方案，而不仅仅是销售硬件产品。这些努力似乎没有白费。佐治亚州的营销与广告代理商GA Communications的技术副总裁马克·康尼克表示，在他咨询后仅过了6个小时，戴尔的地区销售经理就亲自登门拜访了。虽然那笔交易的总额只有100万美元，但戴尔公司的销售经理还提供服务，帮助把公司的Mac电脑进行了整合，并主动与软件供应商VMware公司和微软公司进行联系，将它们的产品也打包到这项交易里。康尼克说：“戴尔公司在这么短的时间内表现出来的效率和能力确实不同凡响。” 加里克斯主管的消费者业务部也有大动作。为了配合微软Windows 7操作系统的发布，戴尔公司计划在2009年10月份推出全球最轻薄的笔记本电脑，厚度仅为0.39英寸。这款名为Adamo XPS的笔记本电脑在机体边缘安装了一个热敏感应条，当手指触碰的时候，它会发出白光并自动打开笔记本电脑的铝制盖板。加里克斯说，这款售价2000美元的笔记本电脑将成为戴尔产品的形象代言。他说：“它的销量未必会很大，但会让消费者眼前一亮，在让消费者刮目相看的同时，也对戴尔公司上市的其他新产品充满期待。” 随着加里克斯和其他部门的主管被赋予更大的运营控制权，戴尔就能腾出手来去寻觅新的商机。在2009年夏天同戴尔公司董事、风投公司Accel Partners的合伙创始人詹姆斯·布莱尔在华盛顿乔治敦的四季饭店一起共进晚餐时，戴尔一边吃着牛排、品着红酒，一边谈论着移动电话和其他产品的前景。他拿出了6款智能手机的样品。布莱尔说：“他拿出样品时的举止以及他的想法让我相信，从多方来看，戴尔公司的改革之旅才刚刚上路。”戴尔公司的首款智能手机预计将在2010年初推出。 戴尔公司的财务状况已经趋于好转。从报表上看，戴尔公司最近的收益远远超出了华尔街分析师们的预期。投资者们认定Windows 7软件的发布肯定会刺激个人电脑的销量，而戴尔公司也将从中受益，受此利好驱动，其股价从2009年2月份的最低点已经上涨了一倍，达到每股16美元。 但迈克尔·戴尔显然并不满足于这种渐进增长的模式。他希望这家以他名字命名的公司能够重振昔日雄风，想当年其风头之劲曾令行业巨头惠普等公司竞折腰，IBM公司甚至因此放弃了个人电脑业务。戴尔公司的资深董事亚历克斯·曼德尔说：“戴尔放言道：‘我将让这家公司再铸辉煌。’” 竞争对手则认为戴尔公司的动作太过迟缓。在一个历经快速整合的电脑行业里，那些不能适应技术周期演变的企业将无法实现长期的可持续发展。那意味着戴尔公司要么被迫与别的企业合并，要么沦为其他企业收购的对象。惠普公司首席技术官沙恩·鲁宾逊指出：“在这个日新月异的行业里，一味亦步亦趋、紧随跟风的做法注定不能长久。” 戴尔现在思考的比以往更多了。在其会议室接受采访时，戴尔承认他在开创了电脑的直销模式后便在长时间内墨守此规。他说：“这是我的失误。”但他并不认同现在的戴尔无法跟上变化莫测的市场节奏的说法。他说：“我们将变得比以前更强大、更迅捷、更主动。如果你不相信，那就拭目以待吧。” 作者：克利夫·爱德华兹（Cliff Edwards） 翻译：夏芳
