分权制衡制度 分权制衡助华为成功



  2009年,在极端困难的条件下,华为成功经受住了考验,全年销售额超过300亿美元,销售收入达到215亿美元,客户关系得到进一步提升。

  业绩逆势飘红

  在这一年里,中国作为本土市场历史性地突破了100亿美元,光传输、接入网,我们走向了世界第一;3G、LTE构筑了全球第一的竞争力;路由器走出了困境,实现了与业界竞争力同步;专业服务发展迅速,不仅支撑了公司的高速发展,更实现了自身产业的健康成长,连续三年实现50%以上的增长;软件产业走出了停滞不前的状态,连续两年超30%的增长;终端持续保持了优良竞争态势;配套件异军突起,掀起了一片光辉的未来。

  我们成功地在突尼斯铺设了第一条海底光缆。供应链在及时、准确、优质、低成本交付上,打了一系列漂亮仗,以这些关键事件的舒展,将更加全面地促进职业化与流程的优化和进步。财经管理已开始全面进步的冲刺,IFS(集成财务系统)继续从第一波向第二波纵深展开,完成了LTC的流程、组织设计工作,二者将构筑2010年的进步。我们对后勤服务进行了改良,行政服务及客户服务有了相当的进步,海外员工的生活发生了很大的变化,在异国他乡,有了家的感觉,吃饱了就不想家,成为当地的服务标志。

  分权制衡管理

  我们在这困难的一年,同步展开了组织结构及人力资源机制的改革。改革的宗旨是,从过去的集权管理,过渡到分权制衡管理,让一线拥有更多的决策权,以适应情况千变万化中的及时决策。这种让听得见炮声的人,来呼唤炮火,已让绝大多数华为人理解并付之行动。

  我们确定了“以代表处系统部铁三角为基础的,轻装及能力综合化的海军陆战队式”作战队形,培育机会、发现机会并咬住机会,在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对重大项目支持的规划与请求;地区部重装旅在一线的呼唤炮火的命令下,以高度专业化的能力,支持一线的项目成功。地区部要集中一批专业精英,给前线的指挥官提供及时、有效、低成本的支持。

  我们同时借用了美军参谋长联席会议的组织模式,提出片区的改革方案。片区联席会议要用全球化的视野,完成战略的规划,并对战略实施进行组织与协调,灵活地调配全球资源对重大项目的支持。“蜂群”的迅速集结与撤离的一窝蜂战术,将会成为新一年工作的亮点,并以此推动各地区部、代表处、产品线、后方平台的进步。

  今后两年市场服务的组织变革,一定会促进我们成为全球最主流的电信解决方案供应商。也一定会提升竞争能力,形成利润能力,实现各级组织向利润中心为目标的组织及机制的转移和建设,并实现2010年销售额360亿美元的进步。2010年我们将对研发等后方机构进行改革,适应让听得见炮声的人来呼唤炮火的管理模式的转变。

  为了保证这种授权机制改革的运行,我们要加强流程化和职业化建设,同时加强监控体系的科学合理的使用。IFS给我们的最大收益是,支持我们这种以前线指挥后方的作战模式成为可能,随着大量的有使命感、责任感的CFO派往前方、前线,作战部队的作战会更加科学合理。同时,加强人才选拔和干部队伍建设,吸引更多有能力的人加入,坚持三权分立的干部监察制度,否定、弹劾不是目的,而是威慑,使干部既可自由地工作,而又不越轨。

  (本文摘编自《华为人》任正非新年内部讲话,题目和标题为编者所加。) 

  任正非进入分权时代 

  建立快速应变机制是他一直关注的核心问题 

   特约评论员 / 程东升* 

  一直以强硬领导、高度集权著称的任正非,正在积极改变20年来一直实行的中央集权管理模式,推进分权体制。这标志着,华为将进入一个自下而上变革的崭新发展阶段。

  坚决对内开刀

  任正非试图从几个方面对华为进行手术:整饬内部纪律,遏制大企业病,反对腐败,防止华为企业文化变异;从一线培养管理人员,夯实华为组织根基。从集团军作战形式,转变为更灵活的小分队作战方式,从半军事化管理,转变为军事化管理。

  任正非非常注重改革的落地情况,如针对华为的财务无法及时给客户开具合格发票的情况,华为成立了一个项目组,项目组收到了200多条改进意见,并逐条落实。项目开展后,欧洲开票周期由原来的40天缩减为4天。

  任正非显然要将这种变革持续、深入地进行下去,他计划,2010年对研发等后方机构进行改革,以适应“让听得见炮声的人来呼唤炮火的管理模式的转变”。  

  为了帮助一些不适应目前岗位的员工、培养后备干部队伍,华为还成立了后备干部总队。在公司组织流程优化和精简过程中,不断有员工来到后备干部总队,通过短暂学习和实践,转换到新的工作岗位。几乎每一期开班,都有一些员工主动向部门申请到后备干部总队换岗,在新的起点上,争取在公司发挥自己更大的作用。

  另外,华为开始在内部推行称呼简单化、交往简单化,对于存在的问题,不捂盖子、不推卸责任,积极反映,认真解决。

  寻求快速应变

  行伍出身的任正非习惯于用军事术语描述公司运行,他所说的“一线炮声”,其实就是指来自市场一线的客户需求,所谓“炮火”,是指华为的各种资源,让一线呼唤炮火就是说,要让真正了解客户需求的一线员工直接从总部配置人力、物力等资源,更好服务客户,满足客户需求。

  2004年,华为组建了苏丹代表处,到2005年底便跻身亿元代表处行列。虽然一切似乎向着美好的方向发展,但问题也开始显现:随着业务增加,部门墙也越来越厚,各部门管理各成一摊,内耗增大,面对客户深层次的需求开始慢慢变得被动、互相推诿和迟钝。一切隐含的问题,在2006年某项目上开始全面显现。客户对华为各部门答复不一致、答复无法实现非常失望,华为最终在该项目竞标中输掉了。

  类似事件不时发生。某欧洲客户向华为“开玩笑”:“你们太慷慨了。我们有XXXX万美元欠款放在银行里一直等着你们收回,都99天了还没有来领!”原来,因为华为开不出发票,导致该笔货款无法及时回收。因为华为的合同难以与客户的财务对应,华为的财务也就开不出客户要求的发票,即使勉强开出了发票,也往往被客户打回来。

 分权制衡制度 分权制衡助华为成功

  华为到今天,要在全球产业格局中继续获得话语权,就必须进行经营体制创新,特别是面对目前全球经济衰退的状况。

  从内部来看,如今的华为已是一个相对的大企业,所有大企业、尤其是民营企业现在都面临一个突出的问题—内部管理系统开始政治化、官僚化,此时的华为管理层次多,从客户到分公司再到总部,层层推进的方式会导致决策缓慢、信息流通慢,易陷入交叉、双重甚至多重管理,创新机制开始衰竭,获取客户需求信息的周期变长,服务客户的效率低下。

  任正非指出,华为的企业规模越来越大,机构越来越多,而官僚都是从总部开始的,总部成了权力机构,听不到“一线炮声”却瞎发指令,靠权力控制一线,逐渐与一线的将士产生矛盾并脱离实际,而一线认为反正是总部负责,自己也不用太费力不讨好。此时,责任问题成了大问题,组织出现僵化,最终创造不了什么价值。

  作为优秀的企业家,任正非具有强烈的危机意识与变革精神。在人们还认为华为顺风顺水的时候,任正非又一次敲响警钟了。华为的每一次变革都是在公司发展顺利的时候,这也是一个企业变革的最佳时期。对华为来说,最大的竞争对手和敌人就是华为自己,华为的主要问题源自内部。

  

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