爱华网公司成立了7年，营业额终于实现了过亿。虽然此前也创办过许多其他企业，但都没有达到过这样的营业额。 5年前，一个偶然的机会，我与一个投资咨询界的朋友闲聊，他告诫我：一亿元的营业额是由小到大成长型公司的一道坎，很多公司都翻不过去。当时，我的公司规模都还小，听了也没有什么深切感受。不过，自己倒也很希望面临这个坎。今天，愿望终于成了现实。 我却没有什么成就感，总觉得这不过是一个顺其自然的结果。事实上，公司在2008年就实现了过亿的营业额，由于2008年12月是公司销售额的历史最高水平，实在是太忙，无暇坐下来写文章，也没有时间来反思这一亿元的迷茫。所以，迟至今天才有机会静心思考。 公司今天的成果，萌芽于10年前的一个想法。当时，国内的OEM企业很兴旺，中国制造正风靡世界。几个朋友觉得这里面有机会，当然，我们不具备富士康、伟创力那样的实力，很难像它们一样为世界500强企业提供OEM加工。不过，世界并非只有500强，应该还有几万中，几十万小。于是，我们就有一个设想：能否搞个企业，为欧美的中小型公司利用中国机会提供解决方案呢？通过简单的SWOT分析后，我们认为完全可能。因为我们的强项就是兼通中西管理文化，而这正是欧美中小型企业的弱项，它们面对中国机会，只能临渊羡鱼，却很难退而结网。而之所以选择欧美的中小型企业，是因为它们的信誉好，讲道理，讲法规，我们可以建一间100％合法的公司。我们都不想在后半生再去做一间走法律灰色地带的公司。赚钱也要求心安理得不是？ 想法一经敲定，我们很快就找到一家英国朋友管理的英国公司，他们正在为连年亏损而发愁，双方坐下来交流，一拍即合。当时我也不敢大投入，只能摸着石头过河。从最简单的几个零件采购开始，到部分组装。从一个人开始，到逐步组建起十来个人的队伍，竟用了五年时间。2002年，公司正式成立后，2年就实现了全线产品生产，关闭了对方在英国的生产线。亏损的英国公司当即分得10%的净利润，我们也取得了过千万的营业额和近200万的利润，嘿嘿！真是皆大欢喜啊。只是有点对不住英国产业工人啊！ 英国公司也觉得我们的构思有推广价值，要入股我们公司。说占股多少不论，结果他们花了一万英镑得到了8%的股份，并帮助我们开拓英国市场。到2008年，他们帮我们引入了一家英国公司和美国公司，我们自己也引入了一家美国公司和欧洲公司。这些公司的年销售额大约在1亿到10亿人民币之间，它们的采购制造成本大约是销售额的一半，即5千万到5亿之间。如果我们利用中国机会，将其采购制造成本降低40%，则全部转移一个公司的采购制造，就能为我们提供至少3000万的营业额。四个公司就能过亿。 到目前为止，所有发生的事情都在预计中。多年来，公司由小到大，我们每年的财务预决算的差异都不超过３％，公司能实现准确预算。可在世界金融风暴影响最重的2009年，我们的预算却有些失准了。虽然我们只做了销售额零增长的预算，而销售额也确实能达到预算值，但我们的利润预算失准，因为它比预算值翻了一番。也即比2008年翻了一番。这导致我们现金急剧增加，已经超过2000万。 正常运作这个规模的公司有200万到300万的现金就足够了。因为我们的回款状况特别好，所以公司成立以来，我们没有要过客户一张信用证，却没有一笔呆坏账，也几乎没有什么逾期应收款。这就是和传统欧美企业做生意的好处了。 和所有的公司一样，现金多了，股东就要眼红，就像取经路上的猪八戒一样，嚷嚷着要分家当。我虽然也是股东，但还是有点不一样，我同时还是管理人员，有双重身份。所谓屁股决定脑袋，我们并不想分红，何况，任随一个股东也比我有钱啊！分去干什么？分去买棺材啊？想起来就有气。不过，气归气，也必须承认，要求分红是股东的权利。且公司现金多，如无法再投资增值，则应该分给股东去自由支配。道理我都懂，做企业不必感情用事。 怎么花掉这些现金呢？乱花是不可能的，只有再投入地花掉才行。什么投入才能获得股东认同的回报呢？ 提升管理平台，美化公司形象。这是最容易想到的一招。提升管理平台的一个重点是进人，进一些高层次的管理人员，股东们也同意，事实上我们的股东素质都很高。初步预算引进４位高管人员，每年大约会增加100万的费用，却有利于公司管理基础的夯实，有利于公司长远发展。再花点钱把公司厂房、办公室装修一下？让客户看着舒服一点，花一百万？好像没有什么必要，反正客户都看惯了，且鬼佬都重实际不怎么重形式，不必如中石化一样，去买天价吊灯吧？不过，只有这些还远不够，因为这花不出去多少钱，而且还不能直接打出粮食（公司俗语，意指取得利润）。
第二条想到的就是扩张业务。可是向哪里扩呢？大致有四个选择。 向下扩。向下游延伸是比较容易看到的，也是比较保险的。公司做到这个规模，本身就有六七千万的采购额。什么钣金、注塑、压铸，都可以试一试。因为有自身采购额支持，很容易计算控制，再在此基础上发展，似乎风险不大。但这跟我们的初衷违背，因为我们定位是解决方案提供者，是服务商就现在我们的固定资产都不超过200万，这样投下去，就把公司引向了制造商或者OEM商的老路上去了。 向上扩。在中国销售合作伙伴的产品。由于有合作基础，我们基本上是这些合作伙伴天然的中国总代理。－这一点是我们当然的优势，不过，我们现在还没有专业的内销队伍，也没有这些行业的市场和销售经验，但这可以慢慢建立，且内销不违背我们的初衷，我们是“欧美中小企业利用中国机会的整体解决方案提供者”嘛，开拓中国市场，当然也是“整体解决方案”的一环咯。 跳跃扩。向上、向下、横向地发展，基本上都是在现有基础上的扩展，属于步步为营的策略。犯错误，尤其是犯大错误的机会不多。但风险也往往是和回报关联的，犯错误的机会小，也意味着发大财的机会少。嘿嘿！生活是公平的。要不要冒下险，跳进一个新行业呢？这不，专家都在到处忽悠：什么要创新啊，什么要有自主知识产权啊，什么要有自主品牌啊等等。现在新能源这么热、汽车这么热，是否能滚进这些行业里呢？反正现在有点钱，不花白不花，花没了就是交学费嘛。不是有句著名的管理格言吗？是怎么说的来着，对了，“不犯错误的管理人员不是好管理人”。嘿嘿！也许这次就是证明自己是好管理人的机会呢。 横向扩。即坚持初衷，拓展欧美市场。这本来应该是没有什么疑义的事情，因为这是我们十年前开始创建这个企业的初衷。但十年过去了，是否要反思这个初衷呢？当然要反思。这十年里，中国外向型企业生存条件恶化是有目共睹的。人民币升值，出口退税率下降，基本工资不断提升，社保不断提升，国家外汇储备疯涨，政府已经“嫌弃”外向型企业了，外围还有什么越南、印度的竞争压力等等。这都减弱了中国机会的竞争力。红旗究竟还能打多久呢？ 另外，大规模开拓欧美市场，说起来容易做起来难啊。怎么开？设分公司还是办事处？用中国人还是用洋鬼子？用中国人去应付保守的欧美中小企业管理层，在技术上明显不合理。可用鬼佬，一个人一年下来轻松花掉你一二百万，还不一定能冒个什么泡。还不要说怎么监控他的营运了。唉！郁闷啊。 原来，我的一亿元的坎是这样的。迷茫ING。
