爱华网“五十而知天命”，在这个年龄，很多人会考虑退休，但陈平却选择重新开始，离开经营15年的“宅急送”，并创办新快递公司“星晨急便”。他为什么要这么做？是什么原因让他义无反顾？他将如何实现新梦想？ 50岁的“创二代” 陈平可谓是中国物流业的一面旗帜，而宅急送也是声名显赫，在快递公司中，是知名度最高的企业之一。宅急送的前身是“双臣快运”，由陈平和其二哥陈东升创办于1993年。经过十几年的发展，陈平感觉宅急送已经“摸到了顶”。2007年初，宅急送开始转型，由以企业为客户的“项目物流”挺进以个人为客户的“小件物流”。在陈平的主导下，宅急送进行了“暴风骤雨”式的扩张，在半年内，宅急送在全国新建网点近3000个，新增300辆班车，新包租航空线路200多条，新招小件操作人员6000多名。2007年，宅急送有9000多人，到2008年9月，员工总数已达21000多人。可以说，这是一次不计成本的高速扩张。 当陈平认为梦想越来越近时，形势却急转直下。2008年9月，美国次贷危机全面暴发，原计划向宅急送注入3亿元的华平集团宣布放弃投资—这正是陈平最倚重的资本。与此同时，宅急送内部也出现了种种问题，人员膨胀导致服务质量下降，连续高投入已让宅急送陷入长期亏损。种种因素让陈平和董事会的矛盾愈演愈烈，以董事长陈东升为代表的“稳健派”在转型上一直持保守态度，认为宅急送必须进行战略调整，而陈平却不愿意放弃。经过反复的争吵和博弈，陈平最终选择离开，2008年10月16日，陈平辞去了总裁、董事和法人代表的职务，拿着用股份换来的2700多万全身而退。 2009年3月，陈平再次出现在公众视野，他的身份是“星晨急便”创始人兼董事长。第二次创业，陈平选择的还是物流，但和宅急送等传统物流公司不同，星晨急便是为电子商务做物流和资金流的配送，将专注于小件包裹和快递。2007年初，陈平正是看到了电子商务的巨大商机，才力推宅急送向“小件”转型。虽然“梦断”宅急送，但陈平却不愿放弃。为了梦想，陈平放弃了身份、荣耀和苦心经营15年的宅急送，在50岁的年纪，选择重新起航。
在某个论坛上，陈平曾表示“创始人是天生的”，在他看来，创始人都有共同的特性，那就是“不安分”，不愿意呆在看起来很舒服但却没有变化的环境。当有了新理想，便有想实现的冲动，不见黄河心不死，见了棺材也不掉眼泪。“我觉得梦想的实现不在于年龄的大小，就是有志不在年高。我看肯德基上校67岁了，还把肯德基做这么大。所以，自己50岁还年轻；我听过可口可乐的总裁说过一句话，他说哪一天大火把可口可乐烧了，只要给我一美金我就有可口可乐出来。所以，我认为我有电子商务的梦想，我已经感觉到了电子商务的未来，前5年做信息、后5年做交易，未来5年要做什么呢？我觉得未来5年应该是做集成和整合，正好我有整合的经验和整合的条件。”作为创始人，陈平的理想和激情在这段话中表现得淋漓尽致。 复制“蒙牛速度” “离开宅急送后，我看的第一本书是《蒙牛内幕》。”陈平告诉记者。在陈平看来，他和牛根生有太多的相似之处：同样是被迫出走，同样在原行业另起炉灶，但手中的资源却很有限。在陈平选择二度创业时，业界有人评价：陈平没有5个亿，不可能再做一个快递公司的全国网络。另外，没有5年也不可能完成这个架构。但陈平的表现却打破这一预言，据陈平介绍，星晨急便只用了八个月，就实现了这个艰巨的任务。 截止到2009年11月（记者采访的时间），星晨急便在全国有40个中转站，1400个网点，400多条陆运班车，160多条包租航线。星晨急便的员工有1100多人，加上做终端配送的加盟人员7800多人，员工总数达到8800多人，已经构建了一个大型快递公司的网络体系。星晨急便的网络规模是一个什么状态？形象的说，它已经超过了宅急送，并接近于申通、圆通、顺丰这样的快递网络。 陈平表示，经过悉心研究，他发现蒙牛有几点很像星晨急便。一是有非常好的人才储备，正所谓“十年树木，百年树人”，人才培养非常重要，尤其是劳动密集型和管理密集型企业，蒙牛和星晨急便都属于这种类型。作为领军人物，陈平在宅急送打拼了15年，在创办星晨急便时，一大批干部和员工也随之而来，这些人构成了星晨急便的核心。“这些人员是我15年积累的财富，出来以后不用培养就能上战场。不瞒您说，我给你多少钱你都搭建不了这个网络。你没有人脉，没有经验，也没有这种技巧，是不是？但我出来三天就可以拉一帮队伍，把一个城市的网络建起起来，班车怎么开，口岸怎么弄，都是我带出来的，航空公司直接找谁谈，怎么包机。我要让您去包机，估计一年您还摸不了门。您说这能不快吗？这是很重要的，人的培养是最重要的。”陈平说。 此外，蒙牛创建后，很快就可以找到自己的销售渠道和客户，星晨急便也是如此。陈平坦言，他在行业的人脉帮了他大忙。星晨急便成立后，很多老部下表示，自己所在的城市不用陈平操心。再加上业内一些人员看好星晨急便，也纷纷选择加盟，星晨急便很快就在全国铺开了网络。而陈平在宅急送时期的一些客户也直接“嫁接”给了星晨急便，一些客户表示，只要星晨急便在当地有网点，价格又合适，就把货交给陈平。类似蒙牛创立初期，很多经销商主动找过来，愿意卖蒙牛的牛奶。因此，陈平认为，之所以能够复制“蒙牛速度”，离不开近16年的积累。“记者采访牛根生，他说你千万不要说蒙牛只做了5年（蒙牛用5年做到上市），他说我们是做了23年，一定要把前18年加上。所以我说，你千万不要说我是8个月，一定要把我的16年加上，我16年零8个月。我做这个事只有8个月，但是我背后做准备有了16年，积累够了。我做星晨急便只有8个月，但是我准备了16年。” 打造“云快递” 2008年，工信部发布了关于电子商务发展的白皮书，里面提到，在2008年，电子商务的销售额，包括网络购物、电视购物、电话购物、广播购物和邮购，一共达到了3万亿。对物流公司而言，这是一个巨大的市场。 电子商务有三个基本元素，即信息流、资金流和物流。在中国，信息流问题已经基本解决；在资金流方面，财富通、支付宝、快钱、银联等发挥了巨大作用，但人们传统的购物习惯仍是“货到付款”，可以说问题解决了一半；物流则成为阻碍电子商务发展的“短板”。例如，在2008年春节，由于快递公司休假，淘宝网的数万名卖家挂上了“停止营业”的告示牌。京东商城也发出致歉信，由于物流的延迟，造成了“即使每天两班倒，还有两千个单子不能出货”的窘状。 需求是巨大的，但需求又不能很好的满足，市场需要有专业的电子商务配送服务，但这并不仅仅是增加工作时间和配送人员那么简单。据陈平介绍，电子商务配送和传统配送主要有五点不同。第一，电子商务需要退换货，而传统企业不需要。送一个商务信函或杂志不存在退换，只要送到再签收就可以；第二，传统配送是把货送出去，而电子商务物流公司需要把货卖出去；第三，既然是把货卖出去，就需要把钱返还给客户，这是传统配送不会涉及的；第四，传统快递公司没有仓储，只有中转站，但是电子商务公司有仓库，而且是分仓的形式。电子商务什么都卖，因此仓库要分类，要像超市一样把货架做好；第五，电子商务配送还涉及到导购，这对送货人员有一定业务要求，例如衣服要试穿、微波炉要试用、数码相机要帮客户做一些调试等。一旦客户拒绝购买，送货人员还要进行答疑，或者联系呼叫中心。 这五点不同，就决定要适应电子商务的配送需求，快递公司必须设计新的工作流程，并在信息系统、人员配置、货物存储等方面做出改变，但现有快递公司，有的是“我行我素”，有的是“船大难掉头”，只有少数公司嗅到了商机，做出了调整。 星晨急便对自己的定位是“电子商务专业物流配送商”，为电子商务做物流和资金流的配送，实际上是构建了新的商业模式，陈平时髦的称之为“云快递”。具体做法是， 星晨急便搭建了一个物流和资金流的信息化平台，发货方即电子商务的卖方可以在平台上下单。星晨急便并不负责派送，而是全部交给加盟商来做，星晨急便提供中转站、分拣中心、班车、口岸等设施和服务。加盟商把货物送给客户，客户验收后用现金或刷卡支付货款，货款先到星晨急便的账户上，再由星晨急便转入发货方的账户。在这种模式下，星晨急便就类似于中央处理器，提供了公共服务功能，每个加盟商只负责取货送货和开发客户。 为实现上述流程，星晨急便构建了新的网络平台，并开发出多款产品，如五指通、一键乐、快递宝、喜刷刷等产品来实现物流、资金流、信息流的无缝对接。 新模式 新挑战 目前快递行业有两种经营模式，一种是直营，一种是加盟。直营的好处是管理效率高，容易控制服务质量，缺点是占用资金量大，难以实现大规模扩张。加盟可以解决业务覆盖范围问题，但在管理和服务质量上又容易出现“盲点”。星晨急便的中转站是直营，派送方是加盟，属于直营和加盟结合的模式。由于星晨急便提供的是统一的信息化平台，既可以控制流程，又可以实现大范围的业务覆盖。 当然，只有好的商业模式还不够，必须还要具备良好的管理能力和执行能力。在陈平的博客上，记者就发现，有一些网友抱怨货送的不及时或者返款慢的问题。陈平表示，在前8个月，星晨急便主要是构建网络，之前已经在做人员培训、考核等工作，力求提高服务质量，实现服务的规范化和标准化。为解决加盟商素质低的问题，星晨急便设置了一系列门槛，所有网点都直接与总部签订协议，坚决杜绝转包、分包、拆包等现象。 作为电子商务的卖方，对物流有着更多的要求，除了速度外，卖方还非常注意三点。一是妥投，送出去100件最好至少卖出98件，不能说50件都退回来了；二是返款周期，尤其是销量很大的卖方，如果有大量资金压在第三方手里，是一件很痛苦的事情；三是信息安全，自己的客户资料一定要保密，防止泄露。正因为如此，一些大的电子商务企业如京东商城就选择自建快递公司，而不是将物流业务外包给快递公司。 2009年12月初，京东商城总裁刘东强表示，将加大对物流的投入。从2010年下半年起，将在北京、上海和成都三个城市建造存储面积超过10万平米的大型仓储中心。京东商城已将去年底2100万美元融资中的70%投向了物流系统改造，改造后的物流系统，将可以支撑150亿至200亿的销售额。 刘东强的态度也许可以说明一个问题：现有的快递公司并不能满足京东商城的需求，否则就没有必要自建快递公司。这也说明，星晨急便和其他向电子商务配送转型的快递公司还“任重而道远”。究竟谁能成为电子商务配送的王者，是否能让京东商城这样的企业选择外包而不是自建物流网络，也许只有数年之后才能见分晓。
