爱华网过去五年，是手机渠道结构颠覆性变化的5年。
手机连锁神话般崛起，分销商黯然萎缩，是近三年来市场变化的主题。事实上，手机连锁从一开始攻城伐地，到成为让厂家头疼无比的超级巨无霸，一直都是各厂家在“慷慨”贡献子弹：大品牌希望借手机连锁这把快刀，结束绝大多数中小品牌；中小品牌一方面逼不得已，另一方面也希望通过手机连锁侥幸翻身。
于是大家“各怀鬼胎”，改变自己的渠道结构，把大部分优势资源倾向连锁卖场。巨大的支持让“迪信通们”在3年内门店扩张了近10倍，占领了一、二级市场近80%的手机零售份额。
腥风血雨中，90%以上的手机品牌销声匿迹；而活下来的品牌发现，好日子并没有到来，分销链上的话语权和游戏规则制定权已经易手手机连锁终端。
手机渠道的前世今生
厂家和渠道商的合作之路走到现在，大概经过这样几个阶段：
大流通时代，钱货两讫，只有产品没有品牌，厂商有生意往来，无管理合作；
大代理时代，厂家有了渠道管理概念，开始追求市场的良性增长，代理商则由于市场操作、管理能力有限，基本依附于厂家；
渠道精耕时代，消费品领域基本实现完全竞争，利润日渐稀薄，厂家开始重点关注投入产出，强调渠道精耕。而部分渠道商苦心经营多年，完成了经验、资金的原始积累。厂商相互依存，相互博弈。
梳理下来，厂商关系由松散逐渐走向紧密，通过优势互换获取更多的市场优势。但就渠道合作模式来看，双方尽管越走越近，却始终保持距离；有共同利益，但都把自己的利益最大化当成最高目的。我的就是我的，你的还是你的，分得很清楚。
对其他消费品来说，由于产品特性和终端多元化等因素，上述几种渠道合作模式甚至最原始的钱货两讫模式都还有生存空间。但对手机来说，这种空间几乎没有了。单件价值较高、二次消费周期长，这就让消费者跑上几公里去采购成为可能。这些特点决定了手机的销售终端必将趋向一定程度的集中化，终端的发展已经证明了这一点。
利字当头，六亲不认的连锁终端不断向分销链上游递增压力：要求厂家直供，要求更低价格，要求更多特价机，要求更多通道费……
在盈利压力和巨大的销量诱惑面前，厂家只能回答yes或no，修改游戏规则的权力早被剥夺殆尽。
反思手机厂商合作模式
在走访了无数客户，听到他们对卖场采购、厂家产品、厂家营销人员、厂家政策无数的抱怨后，我们开始思考：厂商关系到底应是怎样的关系？
在竞争渐趋激烈、整合加快的背景下，有战略规划和较强实力的品牌厂家、卖场都在思考应对，并做出相应规划，手机产业链条上重要一环的代理商怎么办呢？目前，多数代理商感到经营越来越吃力，卖场越来越难打交道，但仍然没有根据环境的变化，做出相应的改变，找到好的应对方法。抱怨只会使情况变得更糟糕，了解变化，做出改变，顺势而为，和品牌厂家沟通好并形成良好关系的代理商，并得到很大发展。
特别在手机行业品牌厂家和代理商的整合过程中，为了生存，市场竞争将会越来越激烈，有战略规划和相应实力支撑的品牌厂家，有经营、推广思路和与品牌厂家沟通好的代理商将可能生存下来，才会有更好发展。
所以不管品牌大小，厂家和代理商一般都共同组织了一支营销队伍。这支队伍可能很有战斗力，也可能是各自为战的一盘散沙，甚至是沆瀣一气坑蒙企业费用的团伙。所以，同样是我们的代理商，有的运作得很好，有的却一塌糊涂。
总结经验时，我们总是发现，好区域一定是厂家在该地的营销管理者和代理商在操作思路、市场理念乃至价值取向上都比较一致。
传统的厂商关系是“我”和“你”的关系，即每一个成员都是一个独立的经营实体。独立的个体必然以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。而新生的厂商关系，倡导的是厂家与代销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系——这就是“营销共同体”。
“共同体”这个概念并不新鲜，我们在论坛中、年会上，酒酣耳热时，都曾讲过这个话，但有多少厂家真正在心底认同了并做了呢？做了的又有多少坚持下来并有所成效呢？我们目前所能看到的，恐怕也只有娃哈哈和格力两家，其他都乏善可陈。
营销共同体是个大话题，涉及内容很多，任何一项战略被分解、细化实施下来，一定是数量巨大的一个一个具体而实在的细节。这需要更多营销共同体的思考者、设计者、践行者参与讨论，不断丰富不断完善。
2500年前，孙武说“上下同欲者胜”；500年前，王阳明悟出“知行合一”，这两点都适合今天手机厂商提出的渠道战略“营销共同体”。可以明确的一点是，基于厂商价值一体化，建立起厂商“相互支持、共同发展、休戚与共、长期稳定”的营销共同体，变“利己思维”、“单边思维”为“双赢思维”、“共同体思维”，就一定能看到手机产业美好的未来。
