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—— 邓国坚 中国连锁商业暨商业地产发展高峰论坛2008届年会上的演讲 尊敬的各位前辈、各位老师、各位老师，大家好！非常荣幸今天能够来到中国最顶级的商业地产论坛向大家学习，也在此感谢主办各方、协办各方，在这十天来顶着无比的伤痛组织了这次年会，也祝愿这次年会圆满成功，谢谢。 我从事商业已经埋头苦干20年了，今天也看到了一些领导，我是广百集团出来的，第一任广百集团的团委书记，年纪比较轻，能够有幸跟着领导学习。刚才刑主任和陈总裁都讲了商业地产整个的历史，还有发展的阶段、特性。我这里也抛砖引玉，说一下有关商业地产运营在实际的操作过程中的一些概念，下面还有嘉宾演讲，具体怎么做也会跟大家分享。我首先抛砖引玉一下吧。 刚才陈总裁说了商业地产的概念，好像时间提出来还不到十年，我印象中也是在2001年拍卖广信的一个资产包，就是现在海珠广场那边，就把我们自己一脚踢进了商业地产的圈里，以前都把自己当成百货业、零售业、商业和服务业，商业地产的灵魂到底是什么？我们归纳为商业运营管理和房地产投资开发相结合的复合模式，具有运作周期长、资金投入高、行业专业要求复杂、投资的高风险与高回报等基本的特征，这一点相信大家是比较认同的。我们认为商业地产的趋和和载体是房地产的物业，但是它的核心定位是商业的运营和商业的管理。商业地产可以引发三种价值，我认为第一可以引发房地产本身物业的一个增值，土地还有建筑物物业，随着时间的推移，土地资源的稀缺性，还有物业本身的价值。还会引发商业流通领域的经营增值，所有在商业物业土地上承载的经营者，会通过他的经营产生效益和增值。第三，是本身从事这个商业物业运营的，还有这个土地房地产开发的品牌自身会获得增值，就像是刚才提到的大连万达，就是从一个传统的房地产转型到商业房地产的经营，它本身已经具有相当的品牌价值。这是我认为商业地产的一些核心灵魂。 中国商业地产的主要形态有哪些呢？有很多种，我归纳了一下不外乎是四种，第一是购物中心，刚才刑主任也提到了购物中心的各种形态，比如说我现在从事的正佳广场，在南中国是单体建筑面积40万平米，是最大的购物中心了。还有就是行业集散性的购物中心，归纳的概念比较绕口，我举一个例子吧，就象义乌国际小商品城，还有广州火车站附近的白马服装批发中心为中心的服装批发行业集散中心或者集散地。还有就是商业区街，也就是步行街了。最后一种就是主题特色商业平台，这在中国的出现大概是在十年前，1999年的时候，我在广州开发的流行前线，还有开发出来的东川名店运动城，还有像是海印广场发烧音响新天地、香港先达广场。中国商业地产按照形态来分，我认为主要是这四大类。 现在中国商业地产发展的前景，前面两位演讲嘉宾都有讲到过，房地产的投资开发方向已经逐步转移到商业地产这个板块，大量的海外资本正瞄准着国内商业地产这块大蛋糕寻求切分。商业地产的开发和我们目前城市的运营规划已经紧密结合在一起，而且不断的互动。专业的运营商作为一个独特的角色，将会出现在商业地产领域。商业地产的核心竞争力将会由目前资本转移到运营团队上来。 作为商业地产运营，它在操作中存在着很多困惑，我们也归纳了几点。中国的商业地产像刚才陈总裁说的，十年不到，起步晚，但是发展非常快，已经到了一个井喷的时期。问题非常多，刚才提到的融资的问题、投资的问题、卖铺的问题，都产生很多经营和发展上的问题。但是大家非常清晰，前景非常广，不然也不会有那么多的人瞄准这一块蛋糕。 由于商业地产运营本身，没有一个系统性和完整的理论支撑，也缺乏一个权威的公认的运营管理理论和标准系统。由于业界圈内大家都知道的一个秘密，行家非常的保守神秘，而且互动不足，人才的交流非常缺乏。而且经历过实战考验的商业地产人才，在商业地产圈子里非常稀缺，我说的是实战人才。最后由于市场的变化非常快，没有一个系统的运营管理模式来应对各种突如其来的商机，也是中国商业地产运营存在的困惑。怎么解决这个困惑呢？我通过二十年的工作，归纳总结，我发现不论是商业地产的表现形态如何，它实际操作过程中的运营还是有一个规律可循的，也就是说不管它是麻雀还是恐龙，还是五脏俱全，如果把系统理顺出来，还是可以找到标准化，可以迅速发展的一个契机。 我认为商业地产的运营它有一些终极的目标，可以从三个方面来看。对于投资者和发展商，应该从出租商铺到转化为出租商机，商铺是有价的，商机是无价的，这几年老是有行家朋友问，海印集团非常厉害，四五十万平米了，没有一个场是不旺的，铺都是摆着队，流行前线现在在做经营的人，已经是这个铺的第四手和第五手，不是转让而是转租，也就是说流行前线有五百多个铺，但是我有两千多个客户，已经有四到五手，还不是炒家，而是真正的做家，是自己的经营，只是认为自己经营的价值还不如给其他人的价值来的高，从中收取租金的回报。以前老是有人问你们怎么把商铺出租出去的呢，我回答我的朋友说我现在都不招商，我只是会提供商业机会给经营者，让他在我们的平台上获得他们应该有的价值和附加值。针对发展商和投资商，应该有理念上的转变，不要老是想办法把铺卖出去、租出去，而是应该想方设法提供商机给你的经营者和消费者。 针对经营者，我们要从售卖商品要到转换卖文化，商品是有形的，文化是无形的。99年我开发流行前线斗胆提出一个建议，以消费对象划分定位。商业布局很重要就是商业定位很小一个环节，布局是按照产品的分类来定的，当年广百在开的时候，一楼化妆品，二楼女士用品、服装，三楼男士服装等这样分层上去，99年我提出来不应该按照产品的经营品类划分商业平台的定位，而是有没有一种可能，从消费者的形态、消费者的群体特征来划分一个定位，流行前线我做出一个尝试，这是成功的，流行前线只售卖15岁到25岁这个年龄段的产品，15岁以下的商品没有卖，25岁以上我建议你不要去。你不要单纯把商品售卖给消费者，而是应该把商品上承载的文化售卖给消费者，你的经营产品才会得到质的提升和高的附加值。流行前线的经营者他们经营的品类在整个广州市都可以找到，但是偏偏集中在一个地区，让这个年龄段的消费者来消费，就会获得质的飞跃。 针对消费者要从使用价值转化到高附加值，使用价值是有限的，但是附加值是永远无限的。怎么解读这样一个使用价值到高附加值的经营理念呢？我们会引导消费者，为什么国美、苏宁开那么多店，我们海印集团下面的海印电器依然是那么火爆，租金可以去到平均每平方800元/建筑面积，这在目前投资回报是非常高的，一平米商铺和约顶手费是三万元，平均是一万，顶手费就是这个铺转让给你租，这个顶手费给就给了，连发票都不给了。使用价值是有限的，你一个手势、一个精品、一个服装的价值是有限的，任你怎么标价，就算名牌LV一万就一万，二万就二万，但是97年我们提出一个新的理念，可以不可以为消费者提供高的附加值？我开了一个很典型的专业主题广场也就是海印广场，专门做发烧音响的，集中了全国最顶级的发烧音响的经营者，每一个消费者都愿意去那里消费，或者是获得资讯，为什么呢？因为他们买一套音响就会成为半个音响专家了，这就是我们能够提供的一个平台，为消费者获得高附加值，他获得这半个专家的知识，就是在我们这个平台购买商品，获得一个高的附加值，购买一个音响是有价的，但是买音响的同时也购买了一个声学的原理、音乐欣赏方法等等。 以上三个层面的工作如果到位了，商业地产的运营品牌也就建立起来了，价值也就体现出来了，这是我对商业地产运营的终极目标解读。怎么去实现这个终极目标呢？我们也罗列了二十年来整理出来的体系，我觉得商业地产运营的核心，其实就是怎么去提供这种商机，核心的体系就是围绕怎么打造这种商业机会。很简单的说，核心体系就是打造商业机会。我们归纳是三个阶段、一个过程，这就是商业规划阶段、开发选商阶段、推广运营阶段，还有一个目标管理的过程。 当然运营的管理流程每一个人都有自己的流程和概念，但是大致相当，叫法不同而已。商业规划部分我们可能要做项目的概念性策划、商业目标的讨论，还有初步市场的调查、分析、预测，深度市场调研的定位、评估，详规布局，内外交通组织动向等，这是我们放在商业规划阶段的。然后到了开发选商的阶段，我们可能会涉及到项目的服务提供商的选择和招标、建筑设计和组织施工协调，搭建执行的机构，还有统筹控制各种成本以及定价的战略、招商选商的策略等。我们称之为三个阶段。用一个架构和框架来表示的话，可以看成是三点形成一个金字塔，商业规划、开发选商和推广运营是金字塔的基础和基座，顶端是目标管理，管理这三个阶段是怎么运作的。 商业规划就是要解决项目的经营定位和发展定位的问题，还有就是对投资者来说，是要解决项目的投资回报策略问题。商业规划包括但不限于概念性的策划，商业的方向初步市场的调查、分析评估，深度市场的调研和分析评估，经营的定位还有发展的定位，商业模式和市场的细分，投资回报预测分析，根据定位进行区间的划分布局，我们就说商业布局，设计各种各项平面、立体的交通主框线，提供商业指标和设计的要点，指导整个物业的建筑、规划和建筑设计等等，商业规划是一个商业地产项目框架的构成主要前置的条件。我们举一个例子，这是我们做每一个商业地产运营的时候要做的一个项目管理的流程，其中商业规划部分就包括了五大项，有概念的策划、目标的研讨，还有初步试调、深度调研、详规、交通组织，然后项目的建设设计、报建等，大家可以看到建筑物本身的设计和报建的规划策略，建筑规划是放在最后面，只是在商业规划里很小的一部分。 商业规划在过程中非常容易导致一种误区，一般来说商业规划容易跟策划相混淆，也容易被房地产的建筑开发规划取代，也有人说我们规划的很好啊，我们请了美国的设计师、澳大利亚的设计师、香港的设计师等，都是很有经验的设计师，但是他们忘记了，其实他们是用建筑物的规划来取代了商业规划。商业规划中的商业布局，建筑平面布局是非常容易混淆的，设计建筑平面的布局要结合商业布局，但是商业布局不等于就是建筑平面的布局。还有就是商业规划中的定位与项目经营商品品类档次混淆。 开发选商是一个从无到有的过程，是一个由零碎到整合的统筹过程。如果商业规划做的好，选商和开发工作也非常容易做，此过程既包括建筑物业的投入建设和装饰，也涵盖目标商家的吸引选择，包括主力店、次主力店、特色商家等，还有运营团队的搭建。为什么跟大家说我不懂招商呢，我们要做的是两个方面，我们是引商，筑巢引凤，把我的概念、规划做好了，商家看到了这些东西，知道我们的营销、推广做的好，知道这里面的价值，自然而然会找到我们。现在正佳有一个项目，正佳广场的M层是16000平方米，400多个商铺，400多个业主，这么多年来从以前的几位老总，没有一个高管敢碰，都不愿意管，董事长年初跟我谈，我说我来试一下，我就是告诉大家，我有能力把一个卖散的商场做好，我只要把我的小业主期望值做起来，引他们来接受我的观点，实际操作中我们也有阶段性的成果，以前正佳广场和这些小业主是冲突的，不对话，闹事、起义，这三年来不绝于耳，没有一个高管能够去面对这样的矛盾。但是我到了之后，用了三个月时间，我很仔细的跟四百个商铺的老板沟通我的理念，怎么把你们的投资、回报做起来。经过三个月的工作，这四百多个商铺他们派了147个代表，专门组织了像类似这样的会议论坛，请了我去，把我的经营理念、我的思路告诉他们听，147个业主代表，除了23个还保留他们的意见之外，其他的都表示赞同，愿意把他们的商铺无偿，没有任何条件交给我来代管，交给我进行重新的规划。当然任重道远，这个路还很长，我们只能尽力而为，谁也不能拍胸膛说我一定可以，但是我们有办法做好它。现在大家都普遍在说招商的工作，当然招商是一种形式，它不是目的，有了一个成功的商业规划，其实根本没有招商工作的困惑、困难，你开发过程中也只有引商和推销推广，还有你定价选商策略是否正确，租一个商铺出去到底是多少钱，是200块钱/平方米合理，还是210块钱/平方米合理，是给他200平方米的商铺合理，还是400平方米合理，这之前的商业规划要做的到位。 我们也可以看看开发选商阶段的工作有什么要做，通常涉及到设计、公关、广告等的介入，还有组建一支团队，项目的总体招商策略、项目招商的时候商铺定价策略，以及招商营销策略、组织营销推广，项目招商的组织执行控制跟踪，也就是我们的租控，这些都是在开发选商过程中非常注重的。我不一一叙述了。开发选商也会存在一些误区，开发不单是土地的开发和项目的建设，开发主要是怎么把之前的商业规划定位布局实施，从无到有的一个过程。开发选商的本质就是营销，营销是手段不是目的，等于我们后面说的目标管理不是目的而是手段一样。很多人为了营销而营销，把营销做成了目的，而不是把营销视为手段。也有很多人把管理作为一种目的，而不是作为手段。 招商是一个过程，是商业地产的一种手法、形式，选商才是真正的结果，怎么选择你需要的品牌、经营商家，符合你之前制订的商业规划、商业定位，这是一个核心。片面把招商交给中介，自己不管，忽略运营团队的介入，这是很多开发商存在的问题。通常把建筑物做好出来了，商业规划也没有做，交给一个很著名的设计师做，然后交给中介公司，搞好之后开业，商家也进来了开业，交给物管公司管理。我做了二十年的商业，没有用任何一家物管公司，到现在都是这样，而且我一直反对，因为单纯的物业管理没有办法配合商业地产的运营。 推广运营，开业了，招商成功了，我们都说招商成功就是痛苦的开始，商家进入了他们有期望、有期待，期待怎么赚钱。三个月到半年没有效果，他们就走了，就不管了、就不听你的了。推广运营就是把无为而治的思维转为有为而治，不变应万变转化为知万变、应万变，但是真正做商业地产运营，首先要知道市场的变化是怎样的，其次要知道消费者的消费习惯是怎么变化的，还要知道经营者的经营习惯是怎么变化的，最后结合你的商业地产的平台，不断的知道变化，从而提出各种各样的推广运营的变化手法，通过市场无形的手提升商业地产的价值，拓展商业机会。 目标管理系统MBO，目前来说好像在做的只有海印集团，它是由一系列的策划、营销、推广、公关，我们可以看一下通常推广运营包含几个方面，市场和营销，开业的统筹和开业宣传，商铺和客户的关系怎么管理，因为商业地产运营的CIM包括经营者和管理者两个方面，这和一般的企业CIM不同。商业运营还有行业组织的调整，怎么和行业机构的关系进行协调，这也是商业地产的一个重要指标。还有商业地产的管理，也是推广运营过程中非常重要的，其实运营管理的概念在商业地产的领域提出的时间非常短，大概两三年左右，所谓运营我的理解就是持续经营，不断的运作。 推广运营业存在着一些误区，运营的概念引入商业地产的时间不长，也是不统一的，大家都随便叫，反正觉得叫运营，比经营、管理来的时髦一些，就叫运营了。更多的商业地产发展商既没有运营的概念，也没有运营的安排，大家在实际的市场反映中，很多发展商中介招完商，交给物管公司，没有运营的安排，把宣传推广交给广告公司，这样就行了。但是其实运营是双方的，要和经营者、消费者进行长期不间断的互动。 我是比较崇拜目标管理体系的，目标管理就是围绕项目，还有商业地产这个项目开发的每一个阶段、每一个环节进行一个整合处理，它涉及到项目的人财物信息和技术等，五个方面资源的整合，怎么可以和这五个方面的资源利益最大化，这是目标管理的核心。目标管理要严格的遵循计划、实施、执行，是一个管理的闭环，目标的不断巡逻上升，这就是PDCA了。目标管理需要通过拟定目标、安排策略、制订方案，形成一个步骤，组织这个资源的投放，建立跟踪和反馈，根据PDCA闭环，来把整体各个阶段，商业规划阶段、开发选商阶段、推广宣传阶段通过一个目标结合起来。 目标管理不是目的管理，目的要达到、达成，但是要看效率，要看性价比。很多人觉得我要达到这个目的怎么做，我把商铺招进来，不计成本的，免租半年、一年，送装修等等，达到这个目标，对，他们是非常有效能的，但是效率非常低，商场都开出来了，包括很多购物中心都是这样做的，为什么这么做，就是因为之前的商业规划没有做好，没有一个卖点，商家不知道进来可以获得什么价值。目标管理主要是要讲究效率，就是要看性价比，怎么在自己能够接受投资者的投资回报合理的情况下，把你的目标实现。目标管理也不是指标管理，指标要实现但是需要重视过程，要看可操作性，也有很多目标管理的推行者容易把目标管理做成指标管理，给你一个指标，不管你。我也发现很多商业地产的管理层，他们对他们的下属也是这样，你今天这个月必须给我租多少铺出去，必须达到租金多少，不管了，指标下达下去就不管了，怎么操作过程不懂，可能他自己也不懂，没有办法让自己的职工、自己团队的成员，让自己之前做的规划定位，或者本身就没有规划定位，来做给你的经营者看。目标管理除了指标要达到、目的要实现，还要有一个过程，你怎么掌控这个过程、怎么控制这个过程非常重要。 目标管理其中的目标不是下达的，而是上传的，这一点在目标管理中也是存在着误区的。很多企业不一定是商业地产了，很多的企业管理里都有目标管理这样的做法，但是大多数的企业都是由董事会、经营层来制订目标的，但是我们海印集团到目前为止都不是由董事会、总经理制订目标的，而是每一个员工来制订目标，我们的目标是基层员工反馈上来，最终管理层和董事会来决策。 为了实现商业地产的运营以及目标管理，我们海印集团以前是采取了一个非常简练、非常简化的组织架构，这个组织架构从每一个商场来看，有一个经理或者是总经理，下面分三个部门加一个板块，一个部门是营销业务部门，通常包含一个营销的选商工作、招商工作，还有策划的推广工作，以及客户的管理等等。有一个工程技术部门，这是保障日常的机电设备的运营，照明系统、空调系统，交通组织系统等等的正常运营，以及商铺的装修管理等等。还有就是安全管理部门，就是我们所说的保安、消防了，还有卫生保洁，最后还有就是后勤财务板块，不成为独立的部门，通常是一个出纳、一个会计、一个文员。这样一个简单的结构，不论商业地产项目的大小，全部都是这样的简单组织架构进行组织统合人力资源以及财政资源，现在沿用这个管理简单组织架构的在海印集团大概有50万平方米，完全是一模一样，只是人数不同，几万平方米的，我们使用的人员整编是90人，连总经理在内是91个人，也是按照这样的架构来走，完全一模一样。 商业地产运营的组织特征可以减少层级，可以简化程序扁平化。海印集团的商业企业里连财务人员都有招商、选商的能力，连保安都有招商、选商的能力，我们培养每一个员工都有营销的能力。当客户跟他沟通时，他可以在第一线跟客户进行沟通，而不需要进行转化，而我们的业务人员都具备相当的工程知识、相当的安全知识，我们的消防义队是由业务人员、财务人员、文书人员，还有我们的工程人员组成一个消防队。我们是实行全员营销和专业化，结合我们的MBO系统，可以有效的通过企业的基层员工来控制成本，我们的日常维护成本，像是电灯的维护，灯泡的更换，都是每一个电工，根据去年的整体状况来计算今年的使用量，有效的控制成本，也有利于进行标准复制，更加有利于实现资源的共享。短短十年内，海印集团可以从700平方米发展到现在的50平方米，由原来的七八个人发展到现在七八百个人，核心就在于资源共享、无限复制，每一个商场的工程人员、工程主管抽出来就是下一个项目的工程主管，就可以搭建一个新的部门、新的团队，因为有统一的管理模式、统一运营管理模式。 怎么去实施MBO呢？我们在财务上导入企业预算制，我97年设计出来，98年推行成功，到现在实行了十年，目前为止海印集团还是实行这样的制度。每一个人都有控制成本的义务，每年一月份我就可以出整个商业企业的全年预算，季报、中报、年报，以及决策案，执行层审核批准预算之后，依据预算进行，一旦集团批准了预算案，在预算控制范围内可以任意批支，不需要通过董事会或者总经理，但是超过预算案，就要经过一个痛苦的过程才可以花多一分钱。根据以上整个运营的体系，商业地产的经营形态不同，表现的结果不同，但是商业地产运营的目标和核心却是完全一致的，每一个商业地产的项目难以复制，但是开发运营管理这个商业地产的系统和方法，我觉得是可以复制的。商业地产运营的整体理念也是可以复制的，因此我觉得商业地产运营具有一个可复制性，商业地产的运营业可以实现标准化，商业地产运营实践证明能够形成有效的可复制性的标准化系统，掌握了这样经营体系的团队，可以不断的将商业地产的运营拓展、输出、连锁，成为一个独特、独立的商业运营的品牌，就像现在的海印集团一样，不需要拿地了，因为是地去找它，不需要去找资金，因为是资金在找它，这就是连锁商业品牌的初形。谢谢大家。
