爱华网第二章启 动 愿 景
通过本章的学习，你将能够：
1了解愿景的含义；
2了解愿景的特点；
3了解愿景的重要性；
4学会如何让愿景成为激发人心的力量。
何 为 愿 景
“经过处理的自来水是有价值的，盗取有价值的东西，要受法律处罚，这是人人皆知的常识。然而自来水既是经过处理，为什么乞丐盗饮，很少受到处罚？这是因为自来水虽然经过处理，但它实在太充足了，被盗饮多少也无所谓，这种现象，对我们有何启示？我觉得，这启示了我们——生产者的使命是如何的重大和尊贵。也就是说，生产者的使命，在于能将贵重的生活物资变得如自来水一样，无穷尽地生产下去，逐渐消除贫穷。只要贫困消灭，那贫者所引来的烦恼和痛苦也会被消除。只要人类生活的烦闷得以消解，有了富足的物质生活，再加上宗教力量所赋予人们精神上的安慰，自然就有快乐幸福的人生。”
——“经营之神”松下幸之助的愿景
“我要为大众生产出一种机动车……这种车的价格非常低，以至于每个有一定收入的人都买得起，他们可以在上帝所赐予的广阔空间中和家人一起享受数小时的乐趣……当我如愿以偿之后，每个人都能买得起汽车，都将拥有汽车。在我们的大路上，将再也见不到马的踪影，汽车将会司空见惯。我们将给很多很多的人提供福利待遇不错的工作。”
——亨利·福特的愿景
每一个卓越、长久、稳定的企业都是一件艺术品——很多人对这样的说法感到不解，在他们的意识中，艺术品通常是艺术家个人创造的，诸如凡·高的画作，曹雪芹的《红楼梦》，某一位民间艺人制作的紫砂壶等。可是还有很多伟大的艺术品是由具备不同才能的人共同合作完成的。例如，一部电影是由导演、编剧、演员、摄像师、配音师、剪辑师……这是他们共同智慧和努力的结晶。一个伟大的建筑是由设计者、瓦匠、水电工、木匠、漆匠……共同协作的成果。同理，任何一个卓有成效的企业都是具有不同才能的人共同合作的结果。
第二章启 动 愿 景
激发力：打造激情四射的团队
一个伟大的企业和一件艺术品一样，传达出管理者（创作者）的价值观、情感、期望。而且，杰出的企业对社会的价值贡献远远超出了一件艺术品。很多企业大大改变了人的生活方式，使人们更富有生产力，使人们的物质和精神生活更丰裕、幸福。因此，创立和运营卓越企业的管理者，他们同画家、文学家、作曲家、导演等一样，是真正的伟大的艺术家。
从本质上来说，团队就是将具有不同才能的人集合在一起，为实现共同的理想和目标而协同工作。从这一定义中，我们看到，为了将不同个性、兴趣、年龄、才能……的人凝聚到一起，大家基于一个核心的要素，人们通常称之为梦想、理想、目标、愿景等。本书为了保持概念的统一，将它称为“愿景”。
所谓愿景，是指由团队成员获得普遍共识，对企业前景和发展方向的具体、明确、生动的描述，它集中体现了团队的价值观、使命和长远目标。
为了准确理解愿景的含义，管理者还需注意愿景的以下特点。
★ 每一个企业的愿景都具有不可复制的独特性。
★ 企业的愿景是崇高而伟大的，必须符合人类的根本利益。
★ 企业愿景是持久的。
★ 企业愿景与团队成员的个人目标必须具有普遍的一致性。
★ 企业愿景具有前瞻性和理想主义色彩。
1每一个企业的愿景都具有不可复制的独特性
《愿景》：（美）加里·胡佛；北京：中信出版社2004年2月，第4版。|!---page split---|
如同世界上没有完全相同的两片树叶一样，每一个企业都具有自身的独特性。相同行业内的不同企业，它们之间的差异也非常显著。如果仅仅依靠复制和模仿，不可能创造真正伟-爱华网-大的愿景，也不可能成就卓越的企业。当然，研究杰出企业的成功经验非常重要，那些行业领袖、标杆型企业本身具有许多值得学习和借鉴的东西，但是一味地模仿是不可能成就一个伟大的企业。比尔·盖茨和迈克尔·戴尔如果照搬IBM的运营模式，就不可能创立微软和戴尔公司；山姆·沃尔顿如果套用传统零售商店的运营模式，也不可能创建出沃尔玛公司。加里·胡佛在他的著作《愿景》中写道：“成功者没有听从专家们的建议，他们是自己的专家。他们倾听潜在顾客的意见，相信自己的判断。伟大的企业之所以成功，是因为企业的领袖能够看到别人看不到的东西，提出别人提不出的问题，然后制定自己的方针，将洞察力与策略相结合，描绘出具有鲜明特点的企业蓝图。”企业的愿景必须来自企业内部，适合于企业的特点与实际情形。
2企业的愿景是崇高而伟大的，必须符合人类的根本利益
赢利不是企业存在的本质意义，它不过是企业实现愿景的一种手段和基本形式而已。山姆·沃尔顿说：“从头到尾，我注重的是尽我们的心力，建立最完美的零售公司，创造巨大的个人财富从来都不是我的个人目标。”默克公司1989年发行的《内部管理方针》上明确写道：“我们做的是挽救和改善生命的事业，所有的行动都必须以能圆满实现这个目标为衡量标准。”惠普公司前任总裁约翰·杨说：“我们清楚地表明：利润虽然重要，却不是惠普存在的原因。公司是为了更根本的原因而存在。”纵观这些卓越的公司，“追求利润”只是它们的目标之一，但不见得是最重要的目标，它们被一种核心理念指引着，为了实现这一核心理念而努力。如果企业的愿景仅仅停留在赢利层面，将无法吸引和凝聚追随者。请看一看上文关于松下幸之助和亨利·福特有关愿景的摘引，我们不难发现，卓越企业的愿景以服务社会为基础，立足于向社会贡献价值，这符合人类社会生存与发展的根本利益。
3企业愿景是持久的
惠普前任总裁约翰·杨说：“我们的基本原则，从创办人构思出来后一直维持不变。我们把核心价值观和实务分得清清楚楚，核心价值观不改变，但是实务做法可以改变。”约翰所言的“基本原则”、“核心价值观”就是愿景。在这个日新月异不断变化的时代，无数声音强调和呼吁“创新”、“改变”、“升级”……管理者很容易被不断吹来的时代风潮所左右，不知道应该坚持什么。然而，那些基业长青的企业愿景是不随时代风潮轻易变动的，变化的只是实现愿景的具体方式。卓越的企业对愿景的坚持程度近乎虔诚，要么消亡，要么坚持到底。加里·胡佛对愿景的这一特点描述得非常准确，“一家企业不
能变化的东西是这个企业的精髓，是这个企业的愿景。任何其他的方面，一个主意在贯彻时的每个方面、每项策略和技巧、每件产品、每个价格都是要变化的，有时变化还会相当频繁。你的顾客每年、每月、每周、每天，甚至每个小时都在发生变化。但同时要把愿景的清晰性、持久性优先加以考虑，这是愿景的核心。如果一个企业的领导者（和他们的下属）想要知道什么事是可以变化的，什么事是不能变化的，他就需要牢记这个核心。”
4企业愿景与员工的个人目标必须具有普遍的一致性
员工对企业的认同和归属感，主要来自于个人目标与企业目标的一致性。“请同道之人进入你的团队”，这是管理学者吉姆·柯林斯认为的构建卓越企业的重要原则。如果企业愿景仅仅是管理者的愿景，与广大员工的个人目标无关，它将不具备凝聚力。
5企业愿景具有前瞻性和理想主义色彩
愿景反映出管理者和员工对企业的期望。愿景是需要努力奋斗逐步实现的。现实中的企业存在诸多缺点，但愿景是对企业的理想化定义。具有前瞻性的愿景使员工都明白企业的未来和出路在何方，明白自己的努力方向是什么。
默克公司是美国著名的制药公司。1991年，默克公司第四代领导人罗伊·魏吉罗说：“最重要的是要记住，我们工作的成功意味着战胜疾病和协助人类。”这一年，默克公司决定开发和捐赠“美迪善”这种药是给第三世界国家应对“盘尾丝虫病盲症”。这种病是由于大量的寄生虫在人体组织里游动，最后转移到眼睛，造成令人痛苦的失明。第三世界国家上百万人感染了这种病，可是却买不起这种药。默克公司清楚地知道，这个计划毫无利润可图，却仍然推动这个计划。默克公司曾希望产品通过检验之后，政府或其他公益机构会购买这种药物，分发给病人。但默克公司没这么幸运，于是他们干脆免费将这些药物赠送给需要的人，并且自行承担费用，直接组织人员分发药品，确保它们确实分给了真正需要的人。
默克公司为什么要推动这一计划？魏吉罗说：“若不推动生产这种药品的话，可能会瓦解默克旗下科学家的士气——这些科学家服务的公司明确地认定是从事‘挽救和改善生命’的事业。”
有愿景才有未来
很多管理者不解地问：“作为企业，一定要有愿景吗？愿景为什么这么重要？”我知道，这个问题背后隐藏着潜台词——“我的企业根本没有愿景，可我照样干得不错。”
为了回答这个问题，请管理者们先问自己：“你的员工知道企业的目标是什么吗？他们都知道什么对企业而言是最重要的吗？他们知道企业的优势所在吗？”如果回答是肯定的，那么，其实你的企业是有愿景的，只是你自己还没有清晰地意识到它的存在，没有用文字的形式固化而已。倘若回答都是否定的，那么，这样的企业就真的很危险了，随时都存在着覆灭的危险。
这绝不是危言耸听！
IBM前总裁小托马斯·沃森1963年撰文写道：“我相信一家公司成败之间真正的差别，经常可以归因于公司激发了员工多大的精力和伟大的才能，在帮这些人找到彼此共同的宗旨方面，公司做了什么？公司在经历代代相传期间发生的许多变化时，如何维系这种共同的宗旨和方向感？（我认为答案在于）我们称之为信念的力量，以及这些信念对员工的吸引力。我坚决相信任何企业想继续生存和获致成功，一定要有坚定的信念，作为所有政策和行动的前提；其次，我相信企业成功最重要的唯一因素，是忠实地遵循这些理念……信念必须始终放在首位，如果政策、做法和目标似乎违反根本信念，它们就必须改变。”沃森所言的“共同宗旨”、“方向感”、“信念”就是愿景。
愿景告诉我们：一个企业为什么存在，企业存在的目的是什么。如果要寻求卓越管理者的共同特点，那么，这个共同特点就是拥有经营事业的强烈愿望和热情，他们目标明确，坚定地向目标不断前进。他们始终坚信自己一定能实现目标。企业的愿景最先来自于企业的创立者、领袖或管理者的个人目标，企业正是基于这个目标而创立并持久地存在和发展的。企业的愿景是企业本质的存在理由，反之，企业一旦丧失愿景，将不再具有存在的理由。
企业愿景促使所有员工朝向同一目标，并给予他们克服困难的力量；同时，愿景也是员工一切行动的价值判断标准。凡与愿景无关的事项将会果断地被清除。我们知道，企业规模越大，员工的人数就越多，员工的背景就越复杂，他们的年龄、性格、信仰、文化层次、思维方式……各不相同，唯有相同的企业愿景才是所有人走到一起并肩作战的原因。大家聚在一起做什么，不做什么，完全服从于愿景的安排。
愿景为员工指示发展方向，为企业提供激励的基本框架。工作酬劳无疑是重要而必须的，但是，在工作酬劳越来越趋同的今天，组织愿景越来越成为员工去留的决定性因素。管理学者加里·胡佛说：“没有什么比一种清晰的愿景更能吸引和留住人才，特别是当一个企业正实践其愿景以实现其目标时。可能特别是在最大的企业之中，一个清晰的愿景、一个明确的目标，可以成为不断促进和激励人的因素。”愿景对员工具有非凡的激励作用，尤其是对于优秀的成员，如果他们相信自己花费时间和精力所做的事情是有价值的，他们就会更加积极地去工作。
“我知道，愿景对组织的生存与发展具有重要意义，可是，身为经理人，我没有权力设定愿景！”——这样的抱怨很普遍。事实是这样吗？
身为经理人，自己所在的企业没有愿景，或者企业愿景与自己的价值观、个人目标不相符合——这绝不是正常、合理的现象！经理人作为企业的中坚力量，在企业中起着承上启下的重要作用，企业创立者如果没有为企业设定清晰、明确的愿景，经理人又不引导、说服他，难道这不是工作的失职吗？如果不清楚或者不认同企业的愿景，那么他就不是一名合格的经理人。从理想的角度来说，企业愿景应该是人们在加入企业之前就已经相信它了。
卓越经理人认同并且深刻理解企业愿景，领悟它的精髓，积极地在企业内部宣扬和传播。愿景是经理人激发员工激情的有力工具。企业愿景作为所有员工的努力目标，在心理学上被称为诱因。诱因诱发行为动机，行为动机引发行为主体采取行动直到达到目标。因此，企业愿景对员工具有强烈的激励作用。通用前总裁杰克·韦尔奇说：“我不断为每一位员工提供富有挑战性的工作，由此造就了了不起的通用员工，然后，再由他们造就了了不起的产品和服务。”管理学者吉姆·柯林斯说：“像登月计划一样，真正胆大包天的计划都明确、动人，是众志成城的工作态度，经常能创造出惊人的团队精神。”
你的愿景激励能力如何？
愿景激励能力是指管理者通过设定愿景和宣讲愿景，从而激发员工工作热情的能力。以下问题将帮助你测试自己的愿景激励能力的强与弱。
表21愿景激励能力测试
序号题目ABC
1你通常多长时间会和员工谈论一次企业目标一周一个月一个月以上
2有了企业总目标，你是否会制定阶段性目标每次都制定多数情况下制定偶尔制定
3你如何帮助下属提高工作效率为他们制定明确的目标为他们安排适当的任务对他们加强培训
4你通过何种方式为下属制定目标与下属共同制定由员工制定，我负责审核根据组织目标由员工自己制定
5你为员工制定什么样的目标既有总目标，又有阶段性目标只有阶段性目标只有总目标
6你如何认识目标达成的难度有挑战性，但通过努力可aihuau.com成达成的难度不应过大目标越高越好
7你如何理解对下属进行目标激励的作用引导和激励下属前进能激发下属的潜能让下属明确前进的方向
8当你的下属面对比较大的目标时，你如何激励他达成这一目标进行目标分解，一步步激励鼓励他，和他一起去做许诺优厚的物质利益
9当你的下属达成阶段性目标时，你如何激励他兑现承诺告诉他与最终目标的距离并给予鼓励鼓励他再接再厉
10当员工超额完成了目标，你如何激励他把更重要的任务分配给将他树立为标杆和榜样鼓励他下次继续超越自己
说明：选A得3分，选B得2分，选C得1分
总得分如果在24分以上，说明你的愿景激励能力很强，请继续保持和提升。|!---page split---|
总得分如果在15~23分，说明你的愿景激励能力一般，请努力提升。
总得分如果在14分以下，说明你的愿景激励能力很差，急需提升。
明文写下愿景
为了使企业愿景成为激发人心的力量，经理人首先应当用准确、富有感染力的语句将愿景写下来。事实证明，写下来的文字比口头相传的言语更能引起人们的注意和重视，更容易被人们记住，更有可能被转化为行动，被实现的可能性更大。
为了让愿景富有感染力，企业必须使用正面的、肯定的、积极的词语描述愿景。避免使用诸如“不能”、“不要”、“逃出”、“脱离”等消极性词汇。例如：某公司愿景是“帮助那些深陷肥胖痛苦的人们走出阴影”，如果与“帮助人们塑造健康的生活和饮食习惯，让人们拥有完美的身形”相比，后者显然更具有激励作用。
井深大1945年创办索尼公司。1946年，他为公司制定了这样的愿景。
（1）建立一个工作场所，让工程师能够感受科技创新的欢乐，了解他们对社会的使命，并心满意足地工作。
（2）动力十足地追求科技活动以及用生产来复兴日本和提升国家文化的行动。
（3）把先进科技应用到公众生活中。
（4）我们要消除任何不当追求利润的行为，始终强调实用与根本的工作，而不是只追求成长。
（5）我们欢迎科技上的难题，并且专注高度精密、对社会有重大用处的技术产品，而不计较数量的多寡。
（6）我们要把强调的重点放在能力、表现和个人品格上，以便每个人在能力和技术上有最好的表现。
年仅24岁的松下幸之助在1918年凭借100日元起家，创办了松下电气器具制作所，即后来的松下电器公司。1952年，松下幸之助在经营实践中领悟到自我使命和企业的真正使命，即自来水哲学——“把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜”。松下幸之助把1952年作为创业纪念日，足见他对企业愿景的珍视。为了完成这个愿景，他制定了250年的企业远景规划：以25年为一个阶段，-爱华网-用10个阶段完成目标。第一个25年里，松下电器度过了二战所带来的经济危机，在战后迅速重建、重新崛起。第二个25年里，松下电器营业额突破1000亿日元，员工工资赶超欧美企业。2008年，松下电器迎来90周年庆典，创业之初仅有3人的小作坊，现在已经成为全球最大的电器制造集团之一。
这些卓越的企业都将明确的愿景作为至高无上的法则明文写在企业的规章中。
经理人不仅要将愿景写入企业规章、制度中，还应该将它写入新员工入职手册、文化墙、形象墙、企业宣传册、授奖辞、口号……总之，愿景出现的频率和次数越多，就越有可能被人们记住。
摘引自强生公司《我们的信念》。
